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“所有企业都是服务型企业，虽然有些企业看上去是在制造产品。”——彼得·德鲁克几年前说过的这句话让我印象深刻。我经常提到这句话，因为它隐含了对企业经营的深刻观察，无论是制造型企业还是服务型企业，它们都可从中领悟到一些东西。
我们经常听到服务型组织里的人羞于谈六西格玛，因为他们认为这一产生于制造业的理念和方法论并不适用于服务类组织。
同样的，制造型组织里的人往往认为他们不能从服务型企业那里学到东西。实际上，这两种类型的组织都可以从彼此身上学到很多。
服务型组织的员工一直在尽可能地学习有关他们业务的知识，但他们却不怎么接受他们从未遇到过的所谓服务质量方法的东西。服务型组织的人常说：“那些来自于制造业的东西在这儿不适用。我们的业务是不同的。”这是个事实，但里边也包含了误解。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。
服务行业的六西格玛
那么，我们有哪些服务型组织引入六西格玛的例子呢？家得宝(Home Depot)就是一家这样的企业，自罗伯特·纳德利从GE来到家得宝成为这家企业的CEO后，家得宝已经逐渐引入了六西格玛的一些东西。
家得宝的挑战在于如何将六西格玛和质量改进深度推进到它的店面层级里去。一个难点是要训练大量的员工，这些员工在六西格玛推行中不但身负采购、配送和产品管理等职能，还要确保在店面层级流程改进的高效，尤其是要同时提升顾客购物的体验。
家得宝的竞争对手劳氏(Lowe's)还没有引入六西格玛，但它提出的口号——“改进家庭修缮用品”，似乎已经在创立一种关注远景和致力于高效和令人满意的顾客体验的文化。
这两家企业的财务表现都很好，并保持着持续健康发展的势头。这使人们不禁要问：六西格玛是否真正能够在服务行业里起作用？
和劳氏的情况有些类似，其他一些比较知名的服务型组织也在没有引入六西格玛或全面质量管理的情况下建立了自己的质量服务文化。Ritz Carlton酒店、Nordstrom购物中心、加州比萨厨房、联邦保险等都在此列，它们都在没有利用六西格玛工具如质量功能展开或统计过程控制的情况下为其客户传递了一种独特而又精彩的服务质量。
联邦快递、家得宝和沃尔玛已经重新梳理了它们的供应链流程，以使其产品能以更低的成本、更快的速度和更好的性能满足顾客的需要。而这些目标也都是六西格玛所要致力的核心。
服务在变化
在服务行业，强化顾客体验以使顾客能不断来你这里购物是最关键的。通过利用六西格玛来减少变数和服务周期，服务型企业能够做到这一点。
服务行业正在发生着一些变化。越来越多的服务正在转向自助服务，这种服务是借助自动化解决方案来实现的，它预示着一种明显的发展趋势——在直接的服务中减少人的因素。在家得宝、沃尔玛和一些杂货店，自助服务的项目已经有不少了。
但这些创新的做法还没渗透到像Nordstrom和Neiman Marcus这样高端的店面里。Nordstrom和Neiman Marcus作为高端服务型组织，它们的销售和高度个性化的服务一直紧密地联系在一起。不同于低价位的零售商，这样的高端商店有着更多的员工为顾客提供更直接和更个性化的服务，而顾客则为这些附加的服务付费。
但是，不管这些服务型组织是上面哪种类型的，我们都可以肯定六西格玛对它们都有着相同或相似的作用。
制造型组织里的服务
对制造型企业来说，在他们的运营中用服务型组织的供应链服务传输系统将要求和变化统一起来是有难度的。按照德鲁克的解释，所有企业都在交付服务，有些是为顾客交付产品，而这种产品也是在为顾客提供一种服务。
有人甚至会说制造商不是在给顾客提供产品，它们也是在为顾客提供某种服务。比如，他们会这样说：波音公司是为顾客提供可靠的、安全的空中运输，索尼是为顾客提供高质量的视听服务，戴尔是为顾客提供计算和通信能力。
六西格玛的一个关键点是客户声音(VOC)，GE已经在这一方面做了有益的尝试。VOC为我们描述了制造型组织是如何输出它们的服务的，而VOC之所以能够做到这一点，正是因为它能使制造型企业了解到人们的需求在哪里。
服务行业的所有活动都是与VOC联系在一起的。但具讽刺意味的是，许多组织并没有保留有关他们客户声音的数据。这些组织犯了这样的错误：他们认为自己知道他们的顾客想要什么（尤其是在他们是较成熟的大企业的情况下），但他们来了，随着环境的变化，人们对需求的定义也在不断发生变化。
沃尔玛和SIPOC
价值通常被看作质量和成本之间的比率。美国企业一直在致力于为顾客提供更多的产品和服务价值。但是，很多企业忘记了，价值的第三个部分是满足顾客最基本的需求。
提供给顾客低价高质的马鞭不会使沃尔玛获得再次腾飞的机会，因为这种产品几乎没多少市场需求了。
六西格玛真正的价值存在于价值和客户声音的结合处。沃尔玛也许是给顾客提供产品和服务价值的好例子，来自中国企业和其他低成本制造商的产品使沃尔玛能够为其美国顾客保持较低的产品价格。
沃尔玛的成功不仅仅是在理想的地区有着足够多、足够大的店面。它成功的关键是把真正的价值带到了世界上最大的消费市场。
沃尔玛确实重新发现了价值所在，并将这一价值传递给了大众。
六西格玛的SLPOC模型可以代表沃尔玛的顾客服务流程。如下所示：
金融服务行业的六西格玛
近年来，金融服务行业领先于其他服务领域，引入了许多有关六西格玛的管理理念和方法。金融服务业曾经倡导过全面质量管理，现在引入六西格玛，并不让人感到非常惊讶。
银行业的业务操作有很强的规律性——很高的重复性和相对更为标准化的交易流程——这为六西格玛的引入和应用创造了很好的环境。通过将六西格玛方法应用于多种业务中，GE已经证明了六西格玛在任何组织和行业中的可用性。GE投资就是GE旗下的金融服务类企业，这家企业已经在全企业范围内成功推行了六西格玛。
不同于TQM，通过利用DMAIC项目管理模型和在每个阶段利用适当的工具，六西格玛可以在组织的任何部门中都发挥作用。
前方的地雷
六西格玛中包含的复杂的统计学手段对许多服务型组织来说是个难点。“如果我要学统计学，我将不得不去理工类学校而不是哈佛商学院学习”——服务型组织的人常常这样说。
实际上，六西格玛方法论在制造行业的大多数应用，都可照搬到服务行业中去。通过聚焦于流程改进，利用 DMAIC模型和许多其他相关的工具如VOC、QFD、附加价值作业图、流程评估和根本原因分析，六西格玛可以很轻易地在服务行业扎下根。
因为六西格玛是个较为复杂的系统，服务型组织的成员需要得到一定的培训。至少一周的培训是需要的，这使团队成员能大致了解六西格玛的真义。只有先培训，才能谈到后来的工具使用和团队建设。
使服务型组织的人接受培训并不容易。像零售商店、医院、政府机构等这样的服务型组织，它们要时刻保持其成员与顾客的直接联系，他们认为只有这样做，才能改善服务水平、达成业务目标。而坐在教室里听老师讲六西格玛则于事无补。
在项目改进中，服务型组织的这种抵触情况同样存在着。因此，在服务型组织里让所有人都参与到六西格玛对组织变革的活动中去，可能需要更长的时间，甚至这样的变革举措有时永远都无法最终到达与顾客有着直接联系的员工那里。
那些真正想在自己的组织里创建六西格玛文化并希望有所收获的CEO们必须意识到，他们必须要去做一件总是被人忽略的事儿——他们不仅要为培训的成本做出预算，还要为接受培训的人做出预算并安排好他们的时间。
但在服务型组织里，我们却常常看到这样的情况：主管总是为其员工参加培训制造障碍，因为培训使他们没有足够的员工来服务顾客。主管和员工那时都会想，他们没有时间参加培训；他们被服务顾客的责任纠缠着，很难抽出时间参加培训。
因此，服务型组织必须合理评估员工参加六西格玛项目的成本。美洲银行正在为引入和推行六西格玛投入数百万美元，这个金融服务巨头期望从这一投入中获得回报，其他几家企业也在做类似的投资。对服务型组织来说，认识到这一点很重要：引入并推行六西格玛并不是一个无足轻重的决定。
行动起来
看到上面的注意事项，你也许开始相信，在服务型组织里推行六西格玛可能不是一个好主意。事实正好相反，服务型组织引入六西格玛绝对重要。在服务质量上保持一致性和连续性并达成财务目标，和向制造业的顾客提供零缺陷的产品一样具有挑战性。
我想不到比推行六西格玛更能使组织达成财务目标和提高顾客满意度的方法了。作为一位服务行业的质量专家，你必须要为你面对的挑战做好充分的准备，你甚至可能要用到约束理论来征服堆在你面前一大堆障碍。
戴明管理法倡导用系统化的方法优化组织，服务的质量就是优化人们行为的效力。
探索诊断公司(Quest Diagnostics)就是一个好例子。利用六西格玛方法和技术，Quest创建了一种独特的商业服务模式。它的简单化、链条化的操作模式将临床实验带出了医院，并使消费者能很容易地参与进来。Quest开发了一种简单而又高效的、对消费者的血尿取样更为友好的方法。Quest使实验室测试成为一种对客户声音的回答。它使用六西格玛成功改进了其服务模式，优化了实验取样、分析和报告的整个系统。
不幸的是，六西格玛系统模型不能完全反映影响服务流程的那些变数。行为导向的业绩管理(PMS)强调整个系统的重要性，包括那些由人们的行为组成的流程的 80%，而这一点在六西格玛中并没有得到强化。幸运的是，对特定刺激的所有反应行为都是由跟随这些行为的结果来决定的。在摩托罗拉，行为导向的业绩管理和六西格玛是同时产生的。对质量专业人士来说，知道如何确保高质量并在服务系统里杜绝错误出现的重要性是至关重要的。