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中国是关系取向的社会。梁漱溟曾说：比之于西方社会，中国社会既不是个人本位，也不是社会本位，而是一个关系本位的社会。在关系本位的社会土壤中，关系网络的成功与否，在很多时候决定了企业的成败。中国企业大概是全世界最重视关系的企业。那么，通过分析中国知名企业的关系管理策略，我们发现：在一个关系取向的社会中，中国企业如何编织自己的关系网络呢？互惠、感情和信任是中国企业建立和稳固关系的三大有效要素。
中国企业对“互惠”有很多创新的应用，也容易走向极端。
社会交换或者说“互惠”是人际吸引的基本原则，也是支配企业和企业家编织关系网络的基本动力。在中国企业界，对互惠原则的应用非常具有中国特色，也具有创新性。
战略性互惠
政商关系是中国企业绕不过去的重要关系。在改革开放、中国社会转型的30年里，中国企业创造了很多与政府互惠的方式。中国的顶尖通讯公司华为一向号称不搞政府关系，但事实上华为某些阶段的成功在很大程度上仰仗于与相关政府机构建立了不可分割的互惠关系。
在20世纪90年代中后期，当时中国的电信体制还是“政企合一”的状态，全国各地的各级电信局掌握着庞大的投资预算，但电信官员和员工待遇很低，各地的电信局建立起了各种“三产公司”(为电信局员工集体所有制企业)来获取利益或者福利。而当时华为下属的子公司华为电气的客户群就是当时各地的电信局。为了与各地的电信局建立牢固的关系，华为与各地的电信局、政府的三产企业广泛成立了合资公司，这样，电信局(更多的是官员和员工家属)既是华为的股东又是华为的客户，与华为结成了利益共同体。这对华为来说，既顺利疏通了客户关系，也解决了回款难等问题。正如任正非所说：“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”(据《华为真相》和《华为四张脸》)
华为建立合资公司，与各地政府部门建立的互惠关系是在当时政策允许的范围。很多企业与政府的互惠关系远比华为走得远。行贿是互惠的极端形式，但是在中国企业界是普遍现象。万科董事长王石曾公开宣称万科“不行贿”，网络调查表明85％以上的人不相信万科没有过行贿行为。
不管万科是否行贿过，王石有一套战略性政府关系管理办法，就是当政府的“好孩子”。房地产行业是与政策导向密切相关的领域，王石每每摸准政府的政策走向，与政府言论和步调一致。
人际互惠
上述的战略性互惠之外，中国企业也常通过请客、送礼、给面子、赞助等中国人常用的方式建立互惠的个人关系。柳传志承认，像溜须拍马、请客送礼这样的事情全都做过。比如，公司在1987年花了25570元购买10台彩电、2台冰箱和10瓶茅台酒，作为礼物送给客户，而这些客户里有不少政府机关。郭为在联想立下的第一件功劳就是“钻关系”。
1988年，联想要在人民大会堂召开“进军海外誓师大会”，柳传志决心要邀请到全国人大副委员长彭冲出席。24岁的郭为刚刚进入公司，即接受了这个任务。多方打听，郭竟发现公司一个司机的朋友认识副委员长的女婿，于是沿着这条线索顺藤摸瓜，从副委员长的女婿到女儿，居然成功的请彭冲副委员长出席了20分钟。(《联想风云》)
在类似郭为拉关系这样的例子中，请客送礼自然是不言而喻的。请客送礼也与人情交织在一起，接受礼物也意味着人情交换。
在企业家取得成功，具有一定社会影响力后，人际交往的力量会发挥更强大的作用。柳传志、王石都曾成为总理的顾问，发表对行业的看法，影响政策走向。
中国企业管理中，“感情”是关系的决定性因素之一。
在中国人的关系网络中，互惠和人情是不可分割的硬币两面。人情的力量和互惠的力量一样惊人。南怀瑾在《论语别裁》中说，中国文化中的感情力量是巨大的。在处理关系中，中国人凡事诉诸情感的文化特点决定了中国管理者喜欢也善于用感情来联结关系。
柳传志就非常善用情感这种“软力量”，甚至是在面临一些冲突性问题时，他也尽可能以情动人，以柔克刚。与中银香港的冲突即被他以一封感天动地的信化解。
上个世纪80年代，联想与拥有IBM代理权的香港中银集团电脑部合作，在大陆销售IBM电脑。在第一笔生意12台机器终于卖出去以后，香港中银却扣下了2万美元属于联想的利润。利润分配协议只是口头协议，并无白纸黑字。
气急败坏的柳传志直奔香港，辗转难眠中给香港中银的合作者写了一封信。
“写了自己如何被人家轰出门去；自己这样一个40多岁的中年男人如何给一个小伙子拍马屁；写了公司的一位女同志，为了拿到生意上门恳求人家，敲门的时候手都要哆嗦半天，还要在心里想着怎么样在脸上做出笑容来；写了甘鸿，他也是一个40多岁的人了，那天为了拿到一单“进口许可证”，发烧39度还跑出去，从上午9点到下午5点，在北京城的东西对角跑了两个来回，等终于拿到许可证的时候，腿一软从五楼滚到四楼，摔得遍体鳞伤；还是这个甘鸿，为了到机场迎接香港来的贵客，冒雨赶出门，舍不得花钱坐出租车，就在水里趟着走向公共汽车，一失足掉进窖井里，水没头顶，差点淹死了……”
香港中银也是国企，老板从没听过有人做生意这么卖命，不禁怀疑，于是派人去调查，发现事情是真，“他在感叹之后把钱如数付给柳传志。”(《联想风云》)
查阅各种联想的资料，可以发现，在“向上管理”中，柳传志也常常用感情因素来影响领导。正如柳传志在给中科院领导胡启恒和周光召的信中所写：您们是我们非常信赖的领导，“士为知己者死”表达了中国知识分子对感情因素的重视。
最著名的故事莫过于联想的分拆。2000年，柳传志决定选择接班人，但是有两个非常优秀的候选人——杨元庆和郭为。柳传志说：“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。”当日柳传志下此决心之前曾请教高盛公司，结果遭到坚决反对。有个高级顾问惊讶地睁大眼睛说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”但是在联想传承这样重要关系的处理上，感情的因素就是发挥了如此不可思议的力量。
在中国人的关系网络中，互惠和人情是不可分割的硬币两面。人情的力量和互惠的力量一样惊人。在处理关系中，中国人凡事诉诸情感的文化特点决定了中国管理者喜欢也善于用感情来联结关系
信任是维系和稳固关系网络的关键要素。
如果说互惠与感情是中国企业建立关系网络的要素，信任则是稳固关系网络的关键要素。企业面临不同维度的信任关系管理：企业内部、公众、政府、投资者等等。
在企业内部的高管团队中，信任是建立良好合作关系的核心要素。中国企业家往往要求自己的核心团队达成深度信任。所谓深度信任，就是相互以对方的需要和意愿为自己的目标，按照符合共同利益的方式行事，以认同为基础的信任关系。
柳传志曾对记者说：“从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，那不是找死吗？”他的方式是对器重的人才，例如赵令欢，要放在身边考察两三年相互达成信任关系才委以重任。
联想和柳传志的成功同时是信任管理的成功。在联想的发展史上，柳传志数次深陷危机而最终全身而退，与领导对他的信任是不可分割的。柳传志深得中国科学院院长周光召的信任，更得到中科院计算所所长曾茂朝的全力支持。在柳传志因送礼问题遭到审查时，曾茂朝在证言中写到：他们的物品领送手续齐全，个人不存在问题。周光召更直接辩护说，他这样做是被逼出来的。在后来的走私风波、与倪光南的斗争中，周光召和曾茂朝都是柳传志的重要支持者。
此外，联想在20多年的成长过程中，柳传志建立了相当良好的政府关系；联想建立了良好的媒体关系；随着中国市场化进程的加速，联想也越来越重视消费者，逐步建立了消费者对联想品牌的信任。这样，联想建立了一张全面覆盖的不仅基于互惠，也基于信任的关系网络。
如果说柳传志依靠其高超的信任管理数次踩过了雷区，另一些企业家则是因为其关系管理的失败，尤其是信任关系的全面崩溃而付出了沉重代价。顾雏军和科龙王朝的坍塌就是典型案例。吴晓波在《大败局》中写到：在转型期的中国，很多企业家在创业初期的原始积累阶段都有过不可告人的秘密，它们如噩梦般地潜藏在那里，随时都有可能被可怕的引爆。但为什么有些企业家被清算，有些却没有？“关系”在一个维度上可以解释两种命运：
企业面临不同维度的信任关系管理：企业内部、公众、政府、投资者等等。在企业内部的高管团队中，信任是建立良好合作关系的核心要素。中国企业家往往要求自己的核心团队达成深度信任
顾雏军与中国制冷界对立了10年，后来又同国内媒体对立了10年。
可以想见这两种对立对顾雏军的伤害有多大。一个靠科技成果转化起家的企业家，他的科技成果却长期得不到承认；一个要在国内建立产业帝国的实业家，他的帝国却长期得不到舆论的支持，这位企业家和他的产业帝国的命运就可想而知了。
从某种意义上说，正是这两种严重的对立，摧毁了顾雏军事业的基石并最终把他送进了监狱。
与地方政府的关系恶化，使科龙失去了地方政府的保护和支持。在当下中国，无论是国有企业还是民营企业，离开当地政府(即使这个政府不再是大股东)的保护和支持必死无疑。应该说开始顾雏军和容桂镇政府的关系还是不错的，双方有过很长一段蜜月期。但蜜月过去，刚愎自用、不懂政治的顾雏军却使双方关系逐渐恶化。(《顾雏军的巴别塔》)
从公开资料看，顾雏军无论是和媒体、公众还是政府，都毫无“信任”可言，而是不信任，这种不信任关系成为顾雏军锒铛入狱的推力之一。
中国文化中“信任”包含了人情、能力、诚信、信赖、交换等等各种元素，诚信则是这些元素中最重要的，是信任关系的基石。诚信作为企业社会资本的核心，是关系网络能够持久和发展的关键要素。
联想和柳传志能趟过地雷阵，原因之一在于从领导到公众都相信其诚实守信；而尽管有人为顾雏军感到惋惜，却没有人敢说顾雏军是诚实守信的人。
在中国企业的内部管理中，存在明显的“差序格局”。
著名社会学家费孝通先生，用“差序格局”来比喻中国社会人和人关系的格局，他认为中国人的关系网络好比是“把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹”，每个人都是以自己为中心，可以推出去，包括无穷的人。
互惠、感情和信任都是嵌入在这种差序格局之中发挥作用的。互惠、感情和信任也是彼此交织，共同在中国企业的关系网络建立和稳固过程中发挥作用的。
台湾社会学家黄光国根据中国人际关系中包含感情性成分和工具性成份的多少，把人际关系分为三大类：感情性关系、混合性关系和工具性关系，并将这三种关系分别与需求法则、人情法则和公平法则相对应。
费孝通和黄光国的理论结合在一起可以很好的解释中国企业关系网络的特点。比如，柳传志对身边的高管和接班人，也就是在小的圈子内(以自己为中心的核心圈内)，讲感情，求信任，对应的是需求法则；在整个公司层面(外圈)是讲制度的，讲契约，对应的是公平法则。大部分中国企业也都是如此。但其中的利弊还需要太多实践和思考。
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