办名店 创效益 谋发展——北京五大商店领导谈企业发展，本文主要内容关键词为：五大论文,企业发展论文,北京论文,名店论文,谋发展论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
体制、发展与管理
北京王府井百货大楼建店40年来，始终高度重视管理工作，近年来通过改组股份制，构造新体制，加速规模发展，公司的综合实力有了较大的提高。1994年、1995年连续两年利润总额居全国商业企业第一名。1996年情况有关部门尚未统计出来，但上半年销售86930万元，利润6018万元，继续保持同行业领先水平。目前公司有员工4028人，物业164891平方米，全资控股企业14家，分公司3家。
百货大楼近几年从计划单列、组建集团、股份制改造，到成为符合现代公司制的上市公司，企业的体制和规模发生了很大变化。因而，管理工作也处在不断的调整变化中。我们的最终目标是建立起一套适合企业体制和发展运行的管理模式，为此，我们做了很多尝试：
1.战略目标管理
战略目标出发点是寻找一条国有企业搞活、发展、壮大的道路。
战略目标“二次创业”两大目标：
一是将一个传统的国有企业导入符合现代企业制度规范要求，并适应市场经济竞争的轨道；
二是符合一个单体型企业发展为主业具有连锁规模，同时又有若干相关行业的集团化企业。
根据公司二次创业的总目标，我们制定了《王府井中期发展规划》，到本世纪末，公司将发展成为跨地区、跨行业，资产和规模实力雄厚，初步完成现代企业制度要求的集团化企业，使公司逐步由地方性公司向全国性公司过渡。
因此，我们提出：主业经营连锁化，经营结构多元化，企业组织制度股份化、集团化的战略。
公司实行目标管理，通过年度、半年度工作会议、月度司务会将中期发展规划分解为年度、季度、月度的阶段目标，并分解为部门的、员工的计划任务目标，自下而上，自上而下落实到每个部门、岗位，规定完成任务的时限、标准和要求，通过考核控制体系，对各部门、各岗位责任目标的执行完成情况，进行考核奖惩，切实保证目标落到实处。为增强目标检查的透明度，公司定期向董事会、股东会、职代会、司务会报告工作进度，办公会按月检查工作落实情况，公司经常听取部门汇报，增强了目标实施的可行性。
2.建立资产运营为纽带的母子公司体制
根据公司两大目标，结合大楼股份制改造，近年来，我们在体制构造上围绕着建立资产运营为纽带的母子公司体制，形成适应新体制运作要求的框架模式。一是确立母子公司体制；二是对所属企业进行整顿；三是对集团公司与百货大楼进行功能剥离。
3.实施战略管理
在公司“一业为主，多种经营，零售为本，全方位发展”的总体方针指导下，近几年我们把发展的重心放在主业连锁布局上，更快占有市场份额，使零售主业有一个较快的发展速度和规模，重新树立公司在市场重组和分割后的优势，同时不放弃与主业相关的行业开发，以形成对主业的补充，使集团的业务结构更趋合理。目前北京市场和全国市场连锁布局构想已初步形成，连锁开发的进程正按计划顺利实施。
4.推进两大战略调整
为适应零售商业改革的需要，针对当前出现的市场重组现象和我公司二次创业两大目标的要求，今年起我们实施了两大战略调整：调整公司体制运行模式，调整公司对外发展模式，尽快形成公司主业连锁发展的格局。两大调整需要重新确立的管理体制和管理模式。
（1）在体制调整方面重点调整和改造公司的业务体制、财务体制，建立零售本部和为大连锁服务的配送中心，实行统一购进、统一配送、统一定价、统一结算。目前新的体制的切换工作正在进行，按新体制要求的业务、财务流程已开始运转。
（2）在发展模式调整方面，改变主业发展中较单一的开发方式，实施租赁、收购、参股、控股等多种方式，并吸收其它资本优势进行资本重组，大幅度提高专业化运作水平和开发速度。
在推进经营要素的管理方面，一是夯实基础环节的管理。近年来，我们紧紧围绕着“人从岗位抓，物从流程管”的管理思想，将夯实基础管理作为推进经营要素配置，规范公司运作，促进经济效益提高的保证，初步形成了“岗位抓规范，工作抓标准，环节抓流程，运行抓考核，考核结果与分配挂钩”的运行机制，我们称之为“四抓一挂”。
二是强化进销存环节管理，提高集约化经营水平。在进货环节管理上，优化进货渠道，强化进货品质和商品质量的管理。我们对进货员在考试的基础上推行资格上岗制度、挂牌工作制度、适销率考核制度，提高了进货员的工作进取心和责任心。同时实行商品准入制度，推行“质量承诺卡”管理，对公司经营的商品在购进的同时，与供货方签定“质量承诺卡”，要求供货方在保证商品质量方面做出承诺，并相应承担法律责任，保证经济效益和商品质量。
在销售环节管理上，坚持“一切从顾客需要出发，一切让顾客满意”的经营指导思想，以提高商品成交率为重点，在销售空间领域、时间领域、服务领域不断创新。实施销售过程的“三优”管理，即优质商品、优质服务和优美环境管理，重点解决商品摆布，促销技巧，营业员素质，服务状况等影响销售的问题，完善销售系统功能。
在库存环节管理上，实行配送中心统一库存管理。对现有库存进行清仓排队，有问题商品制定切实的解决办法，在此基础上，确定合理的库存结构和重点商品存量的合理区间，规定库存常规量，常规周转次数等指标，严格落实指标。定期对库存商品清仓排队。
三是加速人才生成与管理。根据公司发展和现有人员的状况，我们制定了为期5年的《人才工程实施方案》，将方案列入企业发展中期规划。公司建立人才库，实行人才动态管理；在全面考核的基础上，实行“代理制”，大胆提拔使用新人；积极招聘引进人才，解决企业发展用人急需；实施全员培训，提高全员的业务技能。
管理是永恒的，随着两调工作的推进，特别是业务、财务体制的运行，公司主业连锁的发展，我们还需要对现行管理框架、制度不断地进行调整、完善，使我公司的管理能够更适应发展的需要。
实施名店名牌战略 创立商店经营特色
赛特购物中心有1.1万平方米的经营面积，于1991年底开业，以“荟萃世界名优精品，传播现代消费文化”为经营宗旨，立足于高档定位，店内装璜精致，服务设施完善，购物环境良好。三年多来，经过从新生到成长，创造出销售增长率1996年及1995年在北京市大型商场中领先的成绩。名牌战略是我们形成“精品化、专业化、系列化、超前化”的商品经营特色，连年跨上新台阶，形象和效益双丰收的关键。做为大型综合性商店，服装、服饰是我们经营的支柱商品，名牌战略的作用和影响也集中体现在这些方面。
一、名牌商品是赛特经营发展的基础
名牌的产生和成长往往是一段动人的历史，名牌商品带给人的是信心和享受，名牌可以说是物质文明发展和生活进步的标志。改革开放给了我们了解外部世界的机会和开发自身的动力。世界经济全球化大潮涌动，风云际会，赛特应运而生，其经营宗旨就决定她是做为一座桥梁而出现的。三年多来，在赛特安家落户的以服装服饰居主导地位的名牌商品林林总总，色彩纷呈：有的以高贵典雅而世界驰名，有的以品味独特、款式新颖而风行，有的则领导潮流，传播时尚；同样我们也是国内精品展示的舞台和窗口，他们与世界名牌和国际品牌一道构成了美仑美奂，精彩纷呈的赛特名牌殿堂。几年的经营使我们争取到相应的市场份额，在广大消费者中拥有了越来越多的知音，并在一定的层次上起到了传播现代消费文化的作用，推动了人们认识名牌、消费名牌，讲究生活质量的时尚潮流。
二、把握市场，找准位置是名牌经营的成功关键
我们开业初期，曾经轰动一时，不论是“开业大挤”，还是价格“离谱”，凭着一股新锐之气，有过可观的效益，但不久在1993年入夏以后，就陷入销售徘徊的境地，效益很不理想。是不是象人们所讲和定位超高或是超前消费，造成的昙花一现？如果坚持原有定位，如何改变眼前的局面？要是改变目标市场又怕失去原有消费层落，淹没自己的特色，这些困惑始终萦绕在我们的心头。经过反复论证和广泛的市场调研，多方面听取专家的意见，我们对自己在市场中的位置有了更清楚认识。
1.高档次的市场定位是商品经济多维发展的需要
市场经济的发展和改革开放的深入使我们逐步意识到社会发展是多方面不平衡的，这种不平衡必然导致收入和分配上的多元化。这就决定了商场的市场定位也必须是多元化、多层次的。赛特的市场定位适合了人们富裕之后在精神和物质两方面的需求，成为他们消费心理的物质载体。
2.赛特的地理位置和人文环境决定其特殊的市场定位
赛特有关部门做了一次调查，到赛特购物的消费者一次性购物万元以上（扣除用公款购物的因素）占有一定比例。一个商场的成败，与它的商圈环境、地理位置息息相关，正确的市场定位往往成为商战成败与否的关键。赛特地处新兴商业中心，其四周使馆、饭店、写字楼、高级公寓林立，是北京中最有条件经营高档特色生活用品的百货商场，同时，赛特也有能与之配套、与经营特色相一致的硬件设施，易形成自己独特的经营优势。更重要的是，发挥自己的优势在商业零售业中培育出自己特定的目标市场，创出独有的无形资产——商业信誉和形象。让“买名牌到赛特，用精品找赛特”逐渐成为人们的消费共识，左右和引导人们的消费意向。因此，赛特目前市场定位是客观条件和客观因素决定的。
3.实施名牌战略，创立商店的经营特色
我们在1994年、1995年两年实施名牌战略的实际效果十分成功，服装类经营很说明问题，效益上去了，形象保持了，关键是初步形成了“精品化、专业化、系列化、超前化”的经营特色，这是今后发展的方向和基础。赛特是一家百货商厦，它不可能象王府饭店和国贸大厦一样，成为名牌厂商专卖店，那会失去它在市场中的竞争能力和影响，同时它的经营面积有限，也不可能象一般百货店那样，使高中低各档商品均能形成一定的市场规模，做到中档全、高档精、低档保必需，并产生规模效益。赛特既不能做得过高、过雅，与经济效益脱节，又不能做得过低，失去自己特定的消费群体，丢掉自己的经营特色。赛特必须按照自己的市场定位、经营标准和品牌战略进行运作。一是名牌商品多层面发展和展示形成梯次结构；二是根据市场状况逐步调整市场定位及中高档品牌的比例；三是培养和造就一批高级买手，专门负责开发和引进新商品新品牌；四是与国际市场接轨，扩大消费群体。
建立科学管理体系促经济增长方式向集约型发展
西单购物中心开业6年来，无论在大市场活跃、购买力兴盛期，还是在当今大商厦林立、市场竞争激烈、购买力明显分流期间，实际经济效益一直以较稳定的速度连年环比递增。
6年来，西单购物中心已从一个单一的零售网点发展为今天拥有大小分店四家、二家餐饮、一个小型加工厂、二个专业批发的母子连锁企业集团雏形；企业固定资产从开业之初的100万元已增值到9100余万元，企业平均年净资产收益率为40%；国有资产增值率1996年为125%；平均总资产收益率为25%；总资产从3500万元上升到近2亿元。
回顾6年来企业发展、壮大的路程，我们悟出这样一个道理：一个企业经济效益的好坏，除了要有正确的经营思想、对路的促销手段以及决策者时刻清楚的经营头脑和正确的判断决策，更重要的是，要有一插到底、环环相扣的强化管理制度、不怕碰硬的管理队伍，才能保证科学管理体系的效能发挥，达到投入、产出一致的较好理想效果。
一、调整步伐、严密组织，眼睛向内，自强挖潜
进入1995年以来，消费分流越来越明显，买卖日益难做，尤其西单购物中心原有的几项优势，随着商业改革步伐的加快，也逐渐从优变劣。如：店面过小、设备陈旧、环境落伍、西单地区大商厦过于密集等，压力、困难接踵而来。面对不利的大环境，我们只有一个念头“精神不垮，企业不倒”，迅速调整企业发展步伐和管理手段，才能强化自身，站稳脚跟。我们在全场提出了“向深层次管理要效益、向内部强化制约要效益、向科学管理要效益”的发展宗旨，场部各管理层工作的重点从过去靠天时、地利抓销售，转移到眼睛向内、严格制度，自堵漏洞、完善管理，精打细算、层层理财，全力以赴、狠抓实效上来。一是清源头、整顿进货渠道，砍掉中间环节；二是明责任，建立采购员风险抵押金制；三是重实效，实行销售、毛利双向考核制；四是堵潜亏、定期清仓，存、销分管。
二、强化资金利用效果考核，提高盈利能力。
一是善当家，用好用活商品结算资金。我们变原有的统盘管理为分散管理，确定并下达了各商品部、柜组日常经营商品资金占用额及各商品部、柜组结算资金使用定额，由各商品部主任全权负责对各柜组结算资金使用的审核批复。业务部门定期、不定期地对各商品部及柜组的商品结构、结帐手续、付款幅度、库存总量等进行抽查，凡因把关不严给企业造成损失者，无论问题轻重，一律由责任者自负。由于实行了职责绝对性原则，因此产生了明显效果。
二是精打算，向每一平米营业面积要效益。
三是倡节约，开源节流严把关。正是由于注意点滴积累，巧手理财，才使得企业资产盈利能力不断提高，形成良性循环的局面。
三、规范行为，以法治店，完善内部控制体系。
一是全面推行“四公开”，提高管理工作透明度。二是实施内部审计制度，强化管理控制职能。
经过几年的实践，使我们深深体会到：大中型商场的出路之一，在于扎扎实实加强企业管理，只有不断汲取科学管理知识和经验，不断提高管理者自身素质和管理能力，才能使自己的企业在商战中立于不败之地，实现企业资产的保值增植，为国家做出应有的贡献！
实施“购物零风险”管理模式
贵友大厦自建店以来，便本着“以德为魂，以人为本”的经营之道，针对顾客普遍关心的商品质量和服务质量问题，在国内率先提出了“把您购物的风险降低为零”的承诺，并全面、系统、重点的使之成为制度体系，贯穿于企业各个工作环节中，从而极大地促进了企业的全面发展。仅1993年至1995年，销售额平均每年以98%的速度递增，1995年实现销售额5.7亿元，利税5700余万元，取得了北京市综合经济指标第四名，纯利率全国第二名。
“购物零风险”管理模式，是以顾客为中心的德智合一的产物，是理论与实践密切结合并有一系列可行的、有序的、见效的制度保证的管理创新。“购物零风险”是“以德为魂、以人为本。”根据企业的实力最大限度地满足消费者日益增长、不断变化的需求，就是高尚的道德。人是贵友最宝贵的资源，“购物零风险”管理模式由人提出，由人实践，由人完善，由人深化，人是保证“购物零风险”制度落实之本。“购物零风险”管理是以情、理、法三个层次实施的亲情式管理，是保证“购物零风险”实现的基本手段。提高科技含量，建立以利润为龙头的经营指标考核体系是“购物零风险”管理的关键环节。贵友从1992年开始抓配套工程。“科技兴商”，利用计算机科学化、智能化的管理，“购物零风险”成功地运用了战略定位、市场定位和商品定位的战术。贵友实施了“商品质量保证金制度”，设立“赐教奖”，每年拨出10万元，花钱买意见，建立社会监督机制，改进工作，换（退）商品零遗憾，保证24小时接纳顾客投诉和意见，推动企业创新，还实行“模拟购物”。财务一级核算、一级管理，建立应收、应付款为零的财务管理制度，对降低商品成本，提高利润起了主要作用。
实施名牌战略工程创蓝岛经营特色
蓝岛大厦提出“立足集约，细化管理、精心经营、抢占市场”的经营总战略。在经营工作上，我们制定了“迎接挑战、参与竞争、抓好三个工程（名牌战略工程、商品质量工程、信息引导工程）重点突出名牌战略工作，创蓝岛经营特色”的方针。这是1996年蓝岛大厦业务经营工作中总的思路和对策。
总结蓝岛三年来经营工作成功的经验和特色，我们突出了情义服务、营销文化、公关促销等方面的工作，没有这些工作，我们的经济效益、社会效益、企业形象也不可能树立。但是，几年来体会最深的、最根本的一条成功经验是商品结构、商品定位、商品品牌有独到之处。因为顾客到商场来，需要得到双重享受。一是精神享受，要满足他们的精神享受，靠优雅的购物环境和完善配套的服务；二是物质享受，顾客要选购他们所需要的商品，没有对路的商品，服务再好，价格再低，再便宜，他们买不到自己所需要的商品，物质享受实现不了，我们的买卖也做不成。我们提出名牌战略工程，就是要通过我们努力经营，组织进顾客喜欢的名优新商品，最大限度地满足广大消费者的物质需求。
蓝岛经营的商品结构定位是以中档为主体，高档为主导，主要突出中档商品中的名牌经营。这是蓝岛经营的商品特色。
实施名牌战略，还要搞清楚几个关系、几个观点。一是经营品种的量与质的关系，二是经营商品的全与精的关系。我们在经营实践中，体会到对经营的商品不能仅求商品品种数量多，品种全，而是要求商品品类要全，品种要精，在品种选择上要求名、求精、求新，不能单纯求多。要充分合理地利用有限的经营面积，把国内市场上最畅销、最对路、定位相对准确的商品集中引进来，让顾客在蓝岛实现他们的购买需求。这就是商品准确定位，品种精选对路。
在商品品牌多与少的关系中，不能仅求商品品种数量多、品种全，而是要求商品品类要全，品种要精，不是品类和品种都全，在类别中要有名品和精品。在品种的多与少的关系上，不能单纯求多，要求名，求精，求新。在经营商品的质与量的关系上过去是考核品种数量，现在要考核品种质量。看一种商品在社会上的地位，不单单看销售份额，更要看在同类商品中的质量排名，是不是该类商品中的佼佼者。我们要求各商场进货时要贯彻商品的质量意识，在品牌上把握好精品、新品和名品，而不是求数量多。当然，在保证质量的前提下，品牌也要尽量搞得丰富些，使顾客的选购余地大一些。这样，我们就提出在有限的销售空间里，保名牌规模，保名牌品种。在销售结构上提高名牌、名厂的销售比重和份额，在我们的销售结构中，名牌商品的销售比重和份额应是越来越大的，是上升的。同时要追求名牌商品在北京市场上销售份额，蓝岛大厦的销售应占领先的地位。这也是衡量商业企业经营水平得到提高的具体体现。也通过对名牌商品高比例的经营、带动商场高层次服务、高层次的管理，提高管理水平、管理效益，最终形成蓝岛名店效应。