看我怎样驯“狼”——我与市场部的亲密接触，本文主要内容关键词为：市场部论文,看我论文,我与论文,亲密论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
半路杀入“狼窝”
2000年3月我加入广东一家大型民营股份制陶瓷企业，任职市场部经理。该公司年产值在2个亿以上，一年的市场推广总投入在2000万左右，且正处于品牌转型期。公司对市场部非常重视，但也让老总们最头痛，一年之内换了三个经理。我的前任因为没有处理好部门员工的关系，部门内耗严重，工作效率低而去职。等待我这半路杀出的经理的是什么样的局面呢？
当时部门连我共有9个人，2个专卖店设计师，1个平面设计师，2个文案（1个负责媒介），2个市场策划员，还有1个副经理，其中有5名员工在公司工作了2年以上的时间。副经理为人比较老成，而且是一名公司副总引荐过来的，下面的人和他关系都不错。进公司时，老总拍着我的肩膀说：“这帮人，好几个都是从广告公司挖过来的，能力都还不错，但缺乏集体精神，不大好管，就看你的了。”
我仔细观察分析了一下，当时市场部面临的问题主要是：
·3名设计师都个性鲜明，比较自负，相互之间不是很合作。文案和设计师们几乎不愿意沟通，各行其是。
·市场部的工作效率比较低，与其他部门关系很僵，是例会上全公司投诉比较多的一个部门。
·策划人员无法和销售部沟通配合到位，做出来的方案总是被销售部否决。
·几名老员工比较受老总们的器重，有点卖弄老资格。
·副经理是能力平平的好好先生，并没起到管理者的作用。
·市场部和工厂是在一起的，工厂统一制定的制度如作息时间等，市场部员工都不怎么遵守制度，设计师们经常颠倒作息时间，白天睡觉晚上工作。
·公司位于广东南海的一个小镇，地理位置比较偏，招人不是很容易，特别是招聘广告类人才更难，所以公司一直对市场部的员工比较纵容。
激发“群狼”斗志
面对这样的团队，我没有贸然下手，当时，我采取的方法是：
第一步：不动声色
前几天，我一直保持着高深莫测的姿态。除了第一天公司进行的礼节性介绍外，我一直在办公室里查阅他们以往的工作记录和内容，暗中关注他们工作的状况，不和他们做过多接触（那几天的工作都由副经理安排）。
我知道他们都在私底下打听我的来历，也在关注我这新官上任的三把火会怎么烧。果然，他们看我连续三天都没什么动静，有点按捺不住了，有人带点挑衅意味主动来问我工作如何安排，意图探听我的虚实。
第二步：攻心为上
到第5天，我开始一一找他们谈话，既肯定了他们以往的工作，也指出他们的不足之处，并委婉地提醒他们要注意与人沟通的方式。他们深深惊讶于我对他们的了解程度，不由不心悦诚服；而我通过这次谈话对他们的工作习惯和特点更是了然于胸了。
接着，我又先和其他部门的经理沟通好，叫他们在全公司的会议上多提提我们部门的意见，结果一次会议总结出市场部20多条“罪状”。我把这些“罪状”复印出来给市场部每个人发了一份，部门的面子毕竟关系到每个人的面子，有几名员工看过“罪状”就有点情绪激动了。我知道，我已经开始触动他们年轻好胜的自尊心了。
第三步：结构调整
这批员工对公司有过不小的贡献，而且招聘新员工又不太容易，甫一上任就裁人显然不大合适，我决定对人员分工做一些调整。
首先，让副经理主要负责和其他部门的沟通协调工作，他为人成熟老到，又有公司副总那层关系在里面，处理这类事情游刃有余。其他部门和市场部的工作往来先要通过副经理，避免了他们和设计师直接交流引发的冲突，慢慢平息化解外部矛盾，避免部门被孤立。
然后，我把文案、设计师和策划人员编成了两个项目小组，把每项工作都当成一个项目来完成；根据不同的任务，指定不同的人担任项目组长，强调共同参与；根据成员的侧重点，每个人都在担任着不同项目的组长，一个项目没完成，组员都要负责任。
第四步：团队融合
趁周末机会，我向公司申请了一辆车，自费组织部门员工去郊游烧烤。在工厂里呆久了，年轻人都渴望呼吸点新鲜空气，结果大家在一起玩得很投入很开心，气氛非常融洽。算下来，烧烤费用总共没超过300元，员工关系倒融洽了不少。我们又用数码相机拍了些活动过程中的合影，回来后我挑了两张比较生动的，喷绘出来张贴在办公室，让他们每天都能看到，慢慢感觉到部门是一个整体。
两星期后，我又组织部门去爬了一次南海的西樵山，体力强的提携体力弱的，男生帮助女生，互相打趣取乐，气氛更加融洽了。
第五步：薪资调整
我说服公司把部门员工的薪资进行了一些调整，原来他们都是拿固定工资的，现在我把每个人的基本工资调低了500元，代之以0～800元的浮动奖金。我制定了一个详细的奖金评分考核标准，奖金由我视各人业绩在月底上报给公司，如果你工作突出，工资可以比原来更高；如果你工作效率或能力低下，则有可能比现在低。另外，纪律制度上的约束也与奖金挂钩。
一开始个别员工有抵触情绪，后来见发到手上的工资未见减少，也就逐渐接受这种方式了。经过一段时间，部门员工的内部协作精神明显提高；两个月后，其他部门对我们的意见也渐渐少了，工作效率提高了许多，甚至设计师们都主动改变了在办公室抽烟、上班迟到等坏毛病。
年底，因为业绩的提升，我们部门每个员工都拿到了一笔不菲的年终奖金。他们都欢呼雀跃，我也舒了一口气。我知道，这个团队已经具备一定的战斗力了。
我的驯“狼”经
现代企业一般都有市场部，担负着企业一部分的市场推广、平面设计、市场调研、媒介广告投放、文案宣传和促销活动组织策划了作，并负责与广告公司进行各项业务的沟通。在企业普遍注重品牌操作的今天，市场部的地位举足轻重，因此，企业对市场、企划、广告设计类人才的要求也比较高。但这类人的个性往往比较鲜明，喜欢天马行空、独往独来的工作方式，难于管理。
与销售部门一样，市场部通常也是人员流动很频繁的一个部门，所以得花不少心思去维持团队的稳定。比如说，好的平面设计师往往都比较自负，不喜欢自己的作品轻易被别人否决，但有时候他们的作品确实不贴合实际。遇到这种情况，我一般先在部门内部征集意见，然后集合群众的建议再进行否决，因为策划、文案等人员其实对设计作品都是很有发言权的。这样至少让设计师从面子上和心理上更容易接受，比较虚心地听取意见并进行修改。
一个成功的市场部，成员肯定是一群狼，但狼是孤傲的，如何去统帅管理这群狼，让他们发挥威力，就需要艺术了。在此，我总结出自己的一些管理经验：
1.制定严格的管理制度，在制度化管理的前提下，倡导人性化管理，并适当把握尺度，尽量营造轻松、融洽的工作氛围。如果在一个刻板、沉寂的工作氛围里，员工确实难以做出好的创意来。
2.充分尊重员工的个性和劳动，给员工独立工作发展的空间，但绝不纵容。我正是通过项目小组组长负责制的方法，加强了员工个人的责任感，提高了工作效率，也让他们深切体会到作为管理人员的难处。
3.定期组织一些有助于提升团队精神的活动。市场部的员工普遍比较活跃，容易通过活动和娱乐促进沟通，而且，生活及娱乐中的沟通更有助于人与人之间的全面了解。
4.深入了解每个员工的工作特点，顾及每个人的自尊，倡导民主的学习氛围，对失败的工作不是一味简单地否决，而是循循善诱帮助其改进。
5.定期组织与广告公司、咨询公司等的交流和学习，让员工得到共同的提高，也帮他们去除些狂傲之气，让他们开阔视野的同时也增添危机意识。
6.制定公平合理的薪资结构，让薪资起到有效的激励和奖惩作用，体现员工个人的能力价值。