网络渠道如何不冲垮线下门店——网络销售体系如何不殃及门店，本文主要内容关键词为：门店论文,网络论文,渠道论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专题策划：冯华魁执行：渠道版编辑部
曾经的优势往往成为未来的包袱，传统品牌企业辛苦十年打造的成千上万家分销店面系统和励精图治的窜货管理，却让嚣张的网络渠道把他们一夜之间拉回了“解放前”——完全不同的商业模式让他们头痛不已，顺应潮流，要忍割肉之痛；不闻不问，则有暗疮之疾；强硬反对，几乎无济于事。
单纯地讨论如何解决渠道冲突，不具有探讨价值，就像现代渠道和传统渠道之争，超市卖场和便利店之争一样，渠道冲突是必然的，企业老板们应该思考的是：渠道如何共存、共荣？
目前最成功的企业，不是在狭隘地解决线上与线下的价格冲突，而是多渠道和谐培育客户。渠道有三个层面：推广、成交与服务。只有发挥了不同的职能，才能让渠道冲突由减法变加法，由加法变乘法。
成熟的品牌拥有知名度、美誉度和忠诚度的优势，也有网点的优势，有人才优势，有物流优势，同时又占据价格高地等等，这些都是网销取得好成绩所必需的前提条件，可为什么现实让人大跌眼镜呢？
由于利益链较短和渠道直流的特性，使得网络渠道天生就比传统渠道成本低，消费者和生产商都会认可这种渠道，唯一不理解的是：线下经销商。
一般来说，线下销售是有一定区域的，产品、市场和客户是线下营销的三大基础要素，而取得市场区域销售权的大小是根据销售任务、市场开发、专业化程度和资本实力来圈定的，但是线上销售的出现打破了这一规则，让线下经销商感觉被釜底抽薪了。
不是经销商不够敏锐，不是经销商不愿意(实际上他们自己也在偷偷进行)，关键在于他们为了取得产品的销售权已经做了大量真金白银的投入，为了维护价格体系殚精竭虑，在行业越成熟越微利的法则中艰难生存着；不是他们看不到线上营销的未来和好处，而是他们的既得利益受到了摧毁，他们的分销商和客户比他们更加艰难，随之而来的市场博弈和因利益博弈带来的销售体系崩盘是他们不敢面对的。
如何协调它们之间的利益？
“一山不容二虎”后面还有一句话，“除非一公和一母”。所以，网络渠道和传统渠道能否共存，就看你如何看待它们的“性别”。
网络渠道冲击了价格体系，但在其他层面上，并没有体现出破坏力。因此，在整个价值链条当中，对于已经拥有良好渠道布局、拥有明确定位、拥有固定价格体系的品牌，只要能够控制住终端价格的上游阀门，就能够实现协作。
板斧一：建立产品防火墙
对于在实体渠道中已经比较成熟的品牌而言，产品没有经过仔细规划就在既有的产品基础上做网络市场，会对已有的市场和品牌形成强大的冲击，得不偿失。
因此，成熟品牌进入网销，必须斩断产品线的纠葛！
现实世界中的品牌形象、美誉度和忠诚度是品牌最大的财富，只要控制得当，就能够顺利过渡到网络空间中。现在只需要回答好一个问题，就能成功解决网销与实体店之间的问题了：消费者网络购买的动机是什么？
便宜，而且要正品，并可以成为炫耀的资本。大品牌的断码产品以及偶尔出现的网络低价产品一露面就被抢购一空，而没有品牌知名度和美誉度的产品即便价格压到极限也还是步履维艰，就是佐证。
因此，只要在实体店面与虚拟世界中建立“产品线的防火墙”，就能够很好控制这一问题。详细策略如下：
1.等同策略。网销产品的质量必须和实体店面中等同。网销产品所享受的服务也必须和实体店中所购买的同等。
2.异步策略。网销产品的设计、款型必须是独特的，不能够与实体店面同步或完全一样，至少有所差别。这样才会将消费者“挤”到既定的销售渠道中，而且网销不会成为实体终端系统的累赘。
3.置换策略。是异步策略的配合，即在实体店面中即将下市的产品，过渡到网销平台上进行甩卖。但是，逆向操作往往不可行，即单独为网销设计的产品很难过渡到终端实体店面中进行甩卖。
4.价格策略。两个渠道之间可以有价差，但不要差别太大，网销价格一定要在实体终端的价格体系之内；如果低，不可以比终端实体店面价格低30％以上，而且这种低价一定是偶尔出现，不能经常出现。
经过这样的产品——价格体系的区隔，网销基本上很难对实体终端形成冲击，反而还可以和实体店面进行良性互动。
板斧二：建立网络杀毒机制
网销对成熟品牌的冲击，集中在经销商层面的窜货、乱价上，犹如病毒一般，有损品牌的健康肌体。
因此，在建立防火墙之后，还要建立起“杀毒”机制，从根源上解决经销商层面的问题。
1.集权。网销平台的建设与管理权限问题上，不要有任何商量的余地，必须是高度集中、集权。网销平台必须承担起这样的功能：
其一，产品线的策源地。网销平台的产品—价格体系要由总部的网销平台来发布、规定，这样才能保证整个网销体系不出现乱价、窜货。
其二，订单最终处理者。与实体终端的渠道体系不同，网销平台的订单必须是集中到总部的网销平台上一次性处理。既防止窜货和体系内部的恶性价格竞争，也方便物流配送。
其三，与分销平台，如淘宝、京东等战略合作的主体。
其四，对虚拟终端的管理者。对已经存在的实体终端经销商进行“虚拟化”改造，教会他们如何按照总部的要求在网上开店、进行网络销售，做到全国一盘棋。要发布网络销售指南之类的出版物，并贯彻到底。
其五，虚拟渠道管理者。要对各地网店网销过程中出现的各种问题及时提供支援和建议，防止网销走向低价泥潭，防止网销出现侵害品牌整体利益的行为，对网销过程中如何与消费者沟通交流要有明确的指向性的规则。
其六，统一促销权。网上促销活动如何进行，何时进行，网销与实体终端的促销活动等如何互动，这些都要由总部统一制定指导方案，统一实施。同时，对于地方性的、小范围的网销促销活动，要明确其原则，以防止冲击其他区域的市场。
2.虚拟终端。与集权相配套的，就是要将现实的渠道经销商们纳入到虚拟渠道中来，推动他们建设各种虚拟终端，让所有的虚拟终端共同为品牌的推广等工作服务。
3.现实服务。虽然消费者购买是虚拟空间中实现的，但对服务的诉求大部分却是必须在现实中完成。因此，在网销平台中购买的商品，其具体的服务必须由所在地的实体终端负责起来，以实现快速、流畅、及时的服务。
4.彻底分离。网销平台上的产品和现实终端中的产品最好完全分离，如果不能完全做到，要尽可能分离。
综合上述四个方面，我们可以看出，其实这套体系就是把现实世界中的渠道管控体系虚拟化，并以全新的物流方式为控制节点来控制整个体系。但做到这些之后，还有一个问题：现实的实体终端凭什么为你这虚拟终端卖力气？
板斧三：做好网络补丁
在防火墙和杀毒工具都完备之后，总部还面临一个问题：总部既然垄断了大部分资源，如何协调网销带来的新的价值分配链条？这就需要给这个体系打几个补丁。原则很简单：
其一，货款。与所有网销订单由总部承担物流工作相对应，订单的款项周转要直接进入总部财务体系。
其二，分成。所有订单带来的收入，配合区域性划分，自动以一定分成方式转入对应地区经销商的账户中。这个转账周期可以是即时的，也可是月度、季度的，要看总部的号召力和控制力以及信誉水平。
其三，服务。既然总部与各地经销商之间有了明确的利益划分，那么，实体店面就要承担起对应的服务工作，承担起维护品牌形象的任务。
其四，培训。对经销商层面的网店进行详细培训，使其与总部协调一致。
在这四个方面推动下，总部与经销商之间的关系非常明晰，而且在有良好的产品防火墙体系的前提下，网销只会加强原有实体渠道的能力，而不会自相攻击、自相矛盾、自乱阵脚。
这样，有了防火墙的产品线设计，有了协调与控制终端利益冲突的杀毒机制，辅以协调总部与经销商层面利益关系的补丁，一个完整的体系就初步建立起来了。
