实施全员目标管理的实践与思考——关于中国长城铝业公司的调查，本文主要内容关键词为：目标管理论文,全员论文,铝业论文,中国长城论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年以来，中国长城铝业公司（以下简称长铝公司）以改革为动力，从强化企业内部管理入手，实施了符合公司实际的“全员目标管理”模式，经两年多的实践和完善，在公司内部形成了“横到边、纵到底”的全员管理网络，促进生产经营上了三个台阶，取得了显著的经济效益。实施全员目标管理当年，长铝公司不仅弥补了1.03亿元的潜亏，而且盈利6419万元；1999年又在消化1998以前亏损6775万元的基础上，实现利润1.69亿元，2000年实现利润4.5亿元，三年翻了三番，经济效益连续三年列全国同行业第一名。
一
80年代初期，长铝公司实行了工业生产经济责任制，企业经营自主权扩大，生产效率不断提高，90年代初期在我国氧化铝行业曾创造过“产量最高、质量最好、成本最低、效益最好”的辉煌业绩。随着市场经济的发展和国企改革的深入，生产经营责任制的弊端和局限性逐渐暴露出来。经济责任制只是扩大了企业的自主权，明确了企业对国家应承担的经济责任，从管理上看仍然是粗放的。企业对国家的经济责任没有分解、量化为各个单位和职工的经济责任，并与其所得利益挂钩，每个岗位缺乏明确、量化、可操作的岗位工作标准、工作程序和考核细则，干好干坏一个样，任务完成了大家都按奖金系数拿奖，出了问题，是哪一个环节、哪一个岗位引起的，也没人去追究。公司承担了市场的全部风险，而分厂和个人却对此全无感受，往往是下边捷报频传，上边无利可图，公司亏损了，分厂仍要拿奖金，分配产生不了激励作用，员工的积极性和潜能得不到充分发挥和调动。在这种管理体制下，公司成本指标年年调整，年年完不成，氧化铝成本高达1951元／吨；资金沉淀现象严重，利用效率低，年流动资金周转次数仅为0.98次；设备“跑、冒、滴、漏”现象严重，各类隐患漏洞达到3229处，投资1.9亿元从德国引进的先进设备管道化溶出系统闲置了7年，到1997年，公司出现潜亏1.7亿元。针对这种情况，长铝公司于1998年初实施了具有创新意义的全员目标管理新模式。
全员目标管理是以市场需求为先导，指标体系为核心，责任体系为基础，考核体系为动力，降低成本为主线，专业管理为保证，并辐射形成全员目标管理网络，使绩效联动报酬，报酬牵动绩效，良性循环，不断优化，达到职工利益与企业目标高度一致，挖掘两种潜能（企业与职工），提高职工与企业整体素质，获取最佳经济效益为目的的综合性管理方法。其运作机制主要包括三个内容：
一是设定指标体系。根据产品的市场容量、市场价格等实际情况和上级下达的年度考核指标，公司采取从市场倒推成本、零基预算核定费用的办法，综合测算出公司应当达到的计划利润、努力利润和奋斗利润目标。然后，公司把产品在市场上能够接受的价格减去税金和公司应摊的、经过挖潜后的企业管理费，再分别减去公司对该产品确定的计划利润、努力利润和奋斗利润，以本企业历史上最好水平和同行业先进水平为目标，确定每个单位所应承担的三个不同档次的指标。一档即计划指标，只要稍作努力就能达到；二档即努力指标，需要挖掘潜力、严格管理力能达到；三档即奋斗指标，是“蹦起来才能够得着”的奋斗目标，是具有挑战性和激励性的指标。
二是确定统一的量化、计奖标准。长铝公司以考评得分多少作为评价单位和个人业绩的统一尺度。考评得分是公司各单位、部室、个人经营业绩和贡献大小的反映和体现，与各单位、个人的奖励和工资挂钩。计分采取千分制和百分制两种形式，千分制针对生产经营单位和公司机关部室及其下属的车间、科室，百分制针对机关部室领导、各生产经营单位领导和车间领导、车间中的班组、班组中的个人。各个单位和个人的计分、计奖设置根据实际情况都有具体的计算公式。
三是建立考评体系。公司、二级单位和车间都成立全员目标管理领导小组，负责对全公司和本单位全员目标管理工作的统一领导、实施和考核。考评实行专业管理考核与公司考评办公室综合考评相结合，采取“分级管理，按月考核，累计计算”的方式。公司负责对所属单位及其党政主要领导的考核；生产经营单位和部室负责下属车间、科室及其领导的考核；车间负责对班组及车间管理人员、班组长的考核；科室负责对科员、班组及班组长的考核；班组负责对个人的考核。考核突出三个重点：生产经营指标突出对单位的成本、利润和费用的考核，业务管理指标突出对成本管理、设备管理、科技管理和安全环保管理指标的考核，奖金突出对增加效益的单位和个人的奖励。在建立严格考核体系的情况下，指标与分值相一致，绩效与报酬相挂钩，任何单位、个人都无法揽功，也无法诿过。
二
全员目标管理之所以能够见成效，主要是因为具有以下突出的特点。
突出一个“全”字，是全员目标管理的一个重要特点。体现在全员参加，全方位展开，全过程贯彻，目标全面分解，责任全面落实；以利润、成本、费用指标为核心，辐射到企业管理的各个方面，覆盖了企业各个生产和工作的全部环节；从管理者到职工，从行政到党群，从一线到后勤的每个员工，纵向到底，横向到边，人人肩上有指标，人人工作有目标。公司承担的经营风险通过指标分解和考核转变为全体职工的压力和动力，人人处于责任状态，事事处于受控状态，实现了全员的全过程管理。每一员工从上岗到离岗始终处于全员的目标管理之中；每种产品从生产、检验，一直到销售、服务等都进入全过程的控制之中；每项目标的分解、执行、完成、效果，始终都有责任、检查、考核及奖惩。
强调车间、班组是基点，将设置的各项指标层层量化，传递到每一职工，加强班组经济核算，使降成本、增利润成为基层职工的自觉行动，是全员目标管理的又一特点。车间对工序的目标分解重点放在落实车间指标、督促过程控制上，工序对班组的目标分解重点放在促进指标优化、规范班组成员整体操作行为上，班组对个人的目标分解重点放在规范岗位个人的行为上。对不能直接分解的指标，也要采用转化分解的方法，确保指标落实到基层每个职工。
严格考核，奖惩严明，实现“责、权、利”的全面统一，是全员目标管理的另一特点，也是全员目标管理的根本特点。责，就是明确各个单位、个人对企业发展应该承担的工作责任和义务；权，就是各个单位、个人履行工作职责应行使的职权；利，就是各单位、个人根据履行职责的结果获取正当报酬的权利。长铝公司通过实施全员目标管理，形成了一个人人对班组负责、班组对车间负责、车间对分厂负责、分厂对公司负责的纵向责任体系。在这个体系中，指标指明了各层次、各类职工行动的方向，同时也规定了实现指标所应担负的职责，各个单位、个人职权适当，责任和权利明确，哪个单位、车间、班组工作失误给企业造成损失，都能及时找出责任人，并承担经济损失，彻底杜绝了过去因责任不清出事而无人负责的现象。为了使单位和个人有积极性完成所定指标，公司建立起了与责权对等的利益分配机制，指标完成好的单位和个人，不但能拿到计划奖金，而且还可根据创造的效益按一定比例提奖，对完不成成本、利润等项指标的单位、个人只能拿到基本工资。这样，在公司内部形成了“目标——绩效——报酬”三者互为起点、互为终点、相互联动的激励机制，使干部职工为满足自身需求，必须不断努力，提高工作水平，实现了个人所得与其工作效果一致，个人报酬与企业效益同步，职工行为与企业行为取向相同，企业和职工真正结成了利益共同体。
三
全员目标管理的实施对于改善长铝公司的经营管理发挥了重要作用，实现了公司的经济效益和主要经济技术指标的显著提高。1998年以来，公司在消化潜亏1.7亿元的基础上，累计实现利税18.6亿元；销售收入由15.8亿元提高到50.96亿元，销售利润率由22.24%提高到40.13%；资产保值增值率由101.33%提高到105.3%，资本收益率由3.08%提高到16.06%；全员劳动生产率由38626元／人·年提高到108883元／人·年。长铝公司实行全员目标管理，促使企业效益提高、发展加速的实践，可以为其他国有企业提供有益的借鉴。
科学管理是企业生存发展的基础。当前不少企业即使在经过股份制改造之后并未从低效率运转的状态下解脱出来，一个重要原因就是以为只要对企业进行了股份制改造，企业就可以自然而然地搞好，忽视了企业的基础性管理工作。全员目标管理之所以取得成功，很重要的一点就是从企业的实际出发，针对企业管理不善这一突出矛盾和问题，重视了企业管理工作，通过加强管理、降低成本，提高了企业的运行效率和经济效益。长铝公司的经济效益虽然与市场走俏有关，但有相当一部分是通过加强管理“省”出来的。长铝推行全员目标管理第一年，产品可比总成本就比计划降低了2.74亿元。1999年，长铝下属的氧化铝厂、电解厂、碳素厂三个经营生产单位，因降低生产成本而增加的利润达到1.42亿元。公司氧化铝厂成本三年来降低了近400元／吨，接近世界平均水平。长铝的实践说明，国有企业要发展，既要靠改革，也要靠管理。强化企业管理，提高管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是国企扭亏增盈、提高竞争力的重要途径。
搞好国有企业，关键是调动员工的积极性，发挥每一个员工的作用。长铝公司在实施全员目标管理的过程中认识到，在构成企业的诸多要素中，人是最积极、最活跃、起主导作用的要素。调动和发挥每一个员工的积极性和创造性，除了要对干部、职工进行理想、信念和无私奉献教育外，还必须适应市场经济发展的新环境、新条件，根据劳动绩效付给劳动报酬，从物质利益上强化对员工的激励约束，建立一套科学、合理的分配制度。全员目标管理的成功，正是在分配环节上大力改革和创新，建立了一套既有激励又有约束的分配调节机制。通过工资制度改革，把原来工资收入由岗位、技能、工龄和奖金补贴四个部分构成调整为固定工资和浮动工资两个部分，浮动工资比例大约在20%-70%之间。浮动工资和奖金捆在一起作为活工资部分，随同企业经营成果和员工个人劳动贡献的大小而上下浮动，这就使员工的报酬与其劳动绩效密切联系在一起，通过由对个人到部门的激励约束实现了公司内部各种资源的最佳配置和使用。
建立科学的利益激励机制离不开有效的绩效考评制度。如何客观、公正地评价员工的工作业绩，一直是企业管理中一件既困难又很重要的工作。长期以来，许多企业出现的管理滑坡现象，不是没有制度和目标，而是缺少严格的考评制度和手段。全员目标管理成功的一个重要原因就是在于建立了科学、合理的员工业绩考评制度和实现手段。统一、具体、可操作的考核标准和计算公式，为实现工效挂钩、按效分配提供了评价依据；全面精确的考核网络、考核原则和方式，为实现科学管理提供了制度保证。严格的考评制度与领导班子政绩挂钩，与职工晋升工资和年度考核评先进挂钩，激励了员工充分发挥其智慧和创造力，不断为企业发展做出贡献。
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