薪点工资制在L集团的应用，本文主要内容关键词为：工资制论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
L集团是一家具有独立进出口经营权的民营外贸企业。集团最早的薪酬制度采用的是“信封制”，即每位员工每月的工资发放由总经理个人决定，员工们彼此均不知他人的薪酬状况，此方法从公司成立起一直沿用至2000年底。
尔后公司采用了国内企业普遍使用的岗位工资制。即根据原来“信封制”中每位员工的月薪，再考虑到该员工的工作岗位，综合起来确定该岗位的基本岗位工资。
2002年，L集团进行战略调整，借此契机，集团对原有的薪酬体系进行改革，实行新的薪酬体系——薪点工资制。新的薪酬体系将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受到企业的市场经营变化，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识，新的薪酬体系将更富弹性。
1.薪点工资制的结构
基本模式：月工资=基本工资+奖金
其中，基本工资保障员工的基本生活水平，且在一段时期内相对保持不变；奖金与企业整体经营绩效挂钩，向员工传递市场压力。
2.确定薪酬水平的基本原则
员工的工资水平由薪点数和薪点值来确定，薪点数、薪点值越高，其工资水平越高。员工薪点数主要是由员工所在职类、职种中具有的任职资格等级所决定。即每个员工薪点数的高低主要取决于其所从事工作性质、任职资格能力，薪点值主要由企业的经营绩效水平决定。
3.设计薪等表
薪酬总的空间共分为8个等级（薪等），薪等越高，薪点总体水平越高。通过对L集团所有岗位进行分析、归类，形成L集团职位分类标准，共分为5大职类，12个职种（见表1），对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。
表1 职类、职种等级表
4.建立薪点及薪点表
每个人薪点总数中含有保障性的工资，照顾以往贡献，考虑岗位和职务责任的薪点，还有充分考虑了个人素质和能力的薪点，结构中还体现静态与动态相结合的特点。
①薪点总数
薪点总数=基础薪点+职级薪点+岗位薪点+素质薪点（工龄+学历+职称薪点）
其中，
基础薪点：此部分根据原有的保留工资平均额制定标准，为集团给予员工的基本生活补助，人人均等。每月可按300点计算。
素质薪点：依据员工个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、职称/技能等级薪点，体现员工素质差异及个人价值，鼓励员工不断提高技能、素质。
工龄薪点：从到L集团工作始，每年可按5个点计算，在每年元月份统一调整员工工龄点。计算公式为：
工龄点=工龄年限×5
学历职称薪点：学历点是对具有高中以上学历员工增加的薪点，即高中学历10点、中专（技校）30点、大学专科60点、大学本科100点、硕士研究生180点、博士研究生300点。职称点是员工被公司聘任相应专业技术职务后增加的薪点。即员工级10点、助理级30点、中级60点、高级120点、教授级高职200点。
岗位、职务薪点：根据具体岗位特点和任职者的职务责任等基本条件确定，体现出岗位的重要性和任职者的个人价值和职业风险。
②薪点的确定
对于薪酬总体空间的1-8个薪等，每个薪级又划分为1-11个薪级，每个薪级对应相应的薪点数。在同一薪等中，薪级越高，薪点数越大。
员工在所在职种的对应薪酬空间中，根据任职资格等级确定出薪点等级。具体见表2。
表2 薪点表
实例：某员工1998年参加工作，现为中专学历，助级职称，其岗位为集团总经理助理，职级为二级总经理助理。他的薪点数为：
薪点总数=300+1500+1000+5x6+30+30=2890
按照任职资格等级表，确定他在七等，并将2890套入七等中，按照就高原则，确定为七等4级（薪点数为3200）。
5.工资水平的确定：
①工资总额
工资总额由集团所有员工的固定工资、计划销售收入、实际销售收入、工资计提比例等因素共同决定。以下是相应的计算公式：
月工资总额=月计划工资总额+（实际销售收入-计划销售收入）×工资计提比例
月计划工资总额=年度计划销售收入×工资计提比例/12
工资计提比例=去年工资总额/总人数×标准人数×12/年计划销售收入
②个人工资
将薪点数赋予一定的货币价值（即薪点值），确定出员工的个人工资水平。
薪点总数=固定薪点数+浮动薪点数
基本工资=固定薪点数×固定薪点值
工资标准不是用金额表示，而是用薪点数和点值表示，点数由不同岗位、职务、工龄、学历等综合因素共同决定的。固定薪点值一般一年内保持不变，不同地区依据当地社会平均水平有所差异，可用来调节地区间的平衡。
奖金=浮动薪点数×浮动薪点值×考核结果
浮动薪点值=月浮动工资总额/∑员工个人浮动薪点数
固定工资与浮动工资的比例根据员工任职等级所在的职种与市场关联程度确定。如：在套改中，管理类和市场类的固定薪点数与浮动薪点数的比例为3∶7，其他职类的固定薪点数与浮动薪点数的比例为7∶3，各职种的比例可根据市场关联程度进行调整。
套改前后工资总额及套改后固定、浮动工资比较
6.套改前后的工资比较
根据套改前后的工资比较表及集团2002年销售计划完成情况的对比分析，可以明显地发现：
①浮动工资随着月销售收入变化而变化，而且变动的方向趋于一致，使员工明白个人的浮动工资是与企业销售收入、经营状况密切相关，从而鼓励他们提高个人的绩效，并促使集团的整体绩效提升。
②旧的工资总额随时序的变化不明显，而新的工资总额变化幅度明显大于老的工资，主要是浮动工资与企业销售收入密切挂钩的因素。
③在新的薪酬体系中每月的固定工资保持不变，这样可以稳定不同岗位员工的心理风险因素。