靓家居：“粤派模式”的极地反攻，本文主要内容关键词为：家居论文,极地论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对外资建材零售巨头百安居咄咄逼人的态势，靓家居始终坚持“粤派模式”运用一系列营销策略并坚持模式创新，在与洋品牌竞争中始终占据主动，打了一场漂亮的“极地反击战”。
从传统建材市场到建材超市的兴起，广州建材市场的竞争日趋激烈，目前已形成百安居、好美家、靓家居三足鼎立之势。２００５年，在广州基本立足的三家建材超市发动了进入广州市场以来最猛烈的价格攻势。其中，最引人注目的要数百安居、靓家居两家。
两家的角力早已有之，百安居以其国际品质、天天低价的形象吸引了不少顾客，尤其是白领、年轻一族。靓家居作为广州本土唯一的建材超市，高喊着“更便宜、更满意”的口号吸引消费者。无论是从价格，还是从对大型促销活动的组织上看，两家建材超市的争斗都已进入白热化阶段。
“粤派模式”应对国际大鳄
由于中国消费能力的日益增强，来自土洋两派的建材连锁诸侯在各地厮杀成一团，引起狼烟滚滚。作为广州本土最早做建材超市的靓家居，在稍有起色时就要面对国内外大型建材超市的直接竞争。外资建材零售巨头百安居挟品牌、资金、管理等方面的优势，表现出咄咄逼人的市场攻势，给靓家居带来了很大的压力。
首先，百安居总店给供应商施加压力，不能支持靓家居。百安居与其广州黄埔大道店的供应商签订过一份合同，合同规定在百安居门店周围５００米半径内，供应商的同类产品不允许出现在其他的建材市场。这也就意味着在车陂地段，对于供应商来讲百安居与靓家居二者只能择一进入，使得供应商陷于了两难困境。
其次，百安居以迅猛的广告攻势，抢占市场份额，同时以低价风暴吸引消费者，直接打击对手。强大的竞争对手使靓家居意识到如果再一味模仿，将始终处于被动的局面，而且自己的实力与外资建材零售巨头相比差距太大。企业要发展，必须走原创的道路。靓家居大胆尝试，在模式上彻底区别于外资建材零售超市，于２００２年提出原创的“粤派模式”，走差异化发展道路，一时成为在业内备受关注的新模式。
所谓的靓家居“粤派模式”，其实质就是要打造差异化竞争力，主要表现在营销模式上的创新。一方面，靓家居推出“品牌加超市”的经营模式，为厂家品牌打造展示其个性化的销售平台。一般建材超市都不会强调产品品牌，而是统一为商店的商业形象品牌。靓家居对品牌产品的经营则强调了发挥双方的品牌效应，在店面内开辟出专门的区域供品牌做形象展示之用，让产品品牌与靓家居的商业品牌相得益彰。另一方面，靓家居通过销售渠道的精耕，开创性地创建了自己的８条销售渠道：零售、会员、家装、小区、装潢、团购、小工程、大工程等，避免了在零售上与对手的直接竞争，同时也增加了建材的推广面。
具体到营销战术上，以２００５年靓家居主推的“十大瓷砖性价比擂台赛”、“十大木地板销量排行榜”两大主题性促销赛事为例，靓家居参照２００５年红极一时的“超级女声”的ＰＫ之术，每周进行末位淘汰制。这一营销战术的运用使得靓家居在扩大声势的同时，还与上游的供货厂家建立起更为紧密的联系。
下放权力的管理变阵
外资建材巨头、本土建材超市，加上传统建材市场，行业竞争十分激烈。到２００５年，建材市场已从混战状态走向细分化、专业化和精细化。从简单的交易场所向渠道品牌建设转换，由产品、价格为主要营销手段的竞争向以服务、管理为主的全面营销竞争转变。超市业态的引进为建材零售带业态的升级，为迎接全面营销竞争阶段的到来，靓家居进行了管理升级。
２００５年下半年，靓家居正式进行管理变阵。设立了以总经理负责制的管理模式，总部下设管理中心、营运中心、销售中心以及财务中心等四大中心，一改以往“代理制”时代的简单设置。
此次变阵最大的变化是加大了下属分店的自主权。此前靓家居下属各店只是一个单纯的销售平台，总部各个部门都要对各店负责，店长疲于应付。总部的政策到了终端就变了样。原因就在于，从总部到终端的政策传递过程中环节过多，总部一个政策下去，先要经过经办部门、然后到店长，接着店长找到相关的落实人员、最后出现在终端，前前后后要经过５级到６级的传递。
此外，为应对现场竞争之需，靓家居在下属各店增设了营运部、人事行政专员、财务等岗位，从而让店长一心抓好销售工作。在简化运作流程，提高工作效率的基础上，还赋予店长随时根据市场情况采取更有竞争力措施的权力。
应时创新：洋概念不敌土招法
进入２００５年，广州建材市场的竞争从传统的群雄混战逐步浓缩为超市版。这包括外资背景的英国巨头百安居、海派超市好美家、京派超市东方家园等。
百安居财雄势大，靓家居与之争斗岂不是以卵击石？按理说，靓家居最佳选择应该是避强定位策略。但靓家居却选择了迎头定位策略，为占据较佳的市场位置，靓家居不惜与百安居正面对战，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。
在广州车陂的英国知名建材超市百安居对面，靓家居其超市门前架起两个音响和喇叭，对着百安居大声鸣放一些促销活动的信息。每当百安居费力把人流凝聚过来后，又被靓家居热闹的促销声音吸引了过去。
避强策略往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置，而迎头定位则会引发激烈的市场竞争，但由于竞争对手往往是最强大的，因此竞争过程相当惹人注目，甚至能产生轰动效应，企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了解。近一年来，傍着百安居这个“大款”，靓家居的每一次出击都能够引起众多关注……
撒手锏：发动价格攻势
价格战是市场新军冲击市场格局屡试不爽的手段。在靓家居和百安居的较量中，价格竞争，仍是核心。
靓家居凭借本土对消费者了解和多年苦心经营的人脉优势，频频举起价格屠刀。就在２００５年年初，百安居先发制人，掀起“价格风暴”，继在瓷砖与地板降价后，百安居其他建材产品的价格都陆续降低。而决心扩大零售市场份额的靓家居，自然也不甘示弱，除了部分产品大幅降价以低至２折的价格出售之外，还协同其昌岗店、南岸店、同和店和员村店同时联动促销，全面产品促销价集中在２折到６折。百安居提出２００％差价返还，靓家居则针锋相对地提出“贵一赔五”的方案。
由于价格的敏感性，靓家居和百安居打响了“价格谍报战”，每天双方都会派人到对方的卖场了解各种产品价格，回来研究后推出相关的降价措施。
迅速决策：快鱼吃慢鱼
所谓“兵无常势，水无常形”，传统兵家智慧的突出表现就在于在复杂的战争环境中锤炼成一种独特的思维方式，即辩证的思维方式。
虽然靓家居和百安居双方都处在价格战的硝烟中，但如何运用价格战、如何配合价格战则是战术问题，而关键在于找到战术的突破口。
靓家居分析到，百安居虽然强大，但这并不意味着靓家居没有机会。广州只是百安居的一个区域市场，但却是靓家居的全部。因此，百安居在广州的谋略与战术必须与总部及其他区域形成协调，这样，广州百安居的决策链在无形中被延长了。而靓家居６家店全部都在广州，决策可以迅速到达终端，而且可以整齐划一地行动。在当今快鱼吃慢鱼的年代，决策链的延长就是反应变慢，这无疑是靓家居快速成长的突破口。
“兵贵神速”，为此，靓家居方面制定了以周为单位的促销计划，以频繁的出击让百安居陷入决策的被动之中。２００５年的靓家居每周开展一个主题促销活动，在瓷砖、卫浴、木地板等领域重拳出击。为配合价格战，靓家居还重点拓展了小区推广的促销方式，推出了“百盘计划”，重点开发一些小区楼盘的建材客户。双方在小区推广方面争夺也非常激烈，比如对南方医院经济适用住宅楼的争夺，百安居花了几万元争得１号展位，而靓家居运用“傍大款”的策略，选择紧挨百安居的展位，并在营销上做出创新，不拘泥于“形”，同时推出家装知识讲解、“东鹏一日游”、现场接送到靓家居看货等服务。最后，靓家居取得了８０％的份额。
终端策略：厂商联袂决胜终端
营销的本质，不仅体现在资源整合，更重要的是利益分配。百安居的战略侧重于自己的ＯＥＭ品牌，逐步扩大自有品牌的市场份额。靓家居则加大与厂家的紧密合作关系，双方共同让利给终端客户。
靓家居与升华陶瓷共同推出的营销活动就是基于这个思路。２００５年２月，靓家居与升华陶瓷联袂以“细节营销”出击，拉开２００５年广州第一波建材营销攻势，推出“聚晶微粉砖”现场鉴赏征名活动。虽然促销手段并不新奇，但对于目前营销技术含量还不高的建材行业来说仍然算是一个“亮点”。
靓家居建材超市推行自身平台建设与厂家品牌的推广并重的经营模式，首先为进场品牌提供了个性化的展示平台，靓家居注重与品牌厂商的互动推广，优势互补而不是单纯的超市统一形象诉求。其次，靓家居突出产品的品牌，以吸引不同需求的消费者，让不同品牌能在消费者心目中建立起独立的品牌形象与认知。相对其他超市而言，靓家居更加注重与厂家的合作关系，能从厂商的实际需要出发，为其提供切实可行的策略，因此也得到厂家更多的信赖与支持。
团购：未来竞争重点
靓家居的业务构成分为集成整购、零售和团购三大块，与百安居十分相似，而团购恰恰是靓家居最具优势的业务之一。靓家居定位为粤派模式的建材超市，以服务专业人士为主，兼顾零售顾客。靓家居运用差异化战略，允许厂家在超市内建立样板间，在超市里设立休闲功能区，提供免费的饮料和茶水等人性化服务。强大的人脉关系，又使靓家居的集成整购和团购业务占有很大的优势。
百安居进入中国以来，一直将着重点放在大众零售消费市场上。目前，百安居也正在以零售的强势带动团购的发展，２００５年开始切入装饰甚至房地产业以扩大团购，与广东星艺装饰、深圳万科、广州合生创展、珠江投资等进行合作。据悉，百安居２００５年的总体销售比２００４年提升部分中，团购占了相当大的比例。
不仅仅是百安居，还有好美家、东方家园等超市，迫于广州现实市场压力，也在逐步调整销售业务结构，转向团购已成趋势。因此，团购之争将会是未来建材超市竞争的焦点之一，作为拥有传统团购势能优势的靓家居还需要继续扛起本土建材超市的旗帜再战江湖。