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一、从管理的概念谈起：重新审视管理
人们习惯把管理二字连起来理解，解释成管辖、处理、管制，或者说通过计划、指挥、协调、控制等手段，使不同群体为达到共同目标的一种社会活动。说通俗点就是管好管住，不出问题。这种解释实际上只解释了“管”而忽略了“理”。
管和理的含义是不同的。管着眼于控制，即按照预定计划和标准把人财物管控在一定范围内，着眼于静态；理则是梳理，使之条理化，延伸其意义是指创造一种机制或“势”，使人在这种机制或势中顺势而为，从而达到目标。好比大禹治水，堵是管，疏则是理。在管理实践中，我们更多地在讲管，而理得很不够。当然管比较简单，靠行政命令就可见效。而理则要按照事物本来的规律去建立一套体系和机制，以推动事物的发展。或者说能寻找一种办法，这种办法能激励人自觉自发地行为，达成组织目标。从人的管理来说，所谓理就是要建立一种公开、公平、公正的激励机制或环境（也叫“势”）以促使优秀人才脱颖而出。因此我们有必要重新认识管理的概念，在重视人本管理的今天，我们应该去研究如何“理”及其在管理实践中的运用。
从管转变到理，要求对人的认识也相应地进行转变，即把人由成本当作资源；由单纯的管理和被管理的关系或上下级关系转变成“伙伴”关系，由单向的考核变成双向的沟通。于是对人的管理方式也就由过去的人事管理转变为人力资源开发与管理，管理者由过去的主管变成了教练，考核由过去的单向绩效考核变为双向互动的绩效管理。
二、从人事管理到人力资源管理：人是成本还是资源
由管到理的转变反映了对人的看法的转变，即人是成本还是资源。人是成本的话，当然需要管，以防止他偷懒，多拿工资奖金，从而降低成本；反之，如果人是资源的话，则要去开发，把蛋糕做大，使之价值最大化而不是成本最小化。于是就有了人事管理到人力资源管理的转变。
人事管理也就是我们传统人事或劳资部门所作的事，打打考勤，算算工资，点点人数，管管档案。人在这儿只是个符号，像机器上的螺丝钉一样，完全根据组织需要来安排、调配，目的是完成组织的任务，而人本身的特点、爱好需要、个人目标、成长发展、价值观念则基本忽略不计。这样的管理就只能在减少投入、降低成本上下功夫了。
而人力资源管理则把人当资源来开发，使其创造更大的价值，于是就有了人力资源规划、员工培训、潜能开发、职业生涯、企业文化等人本化管理方式。人力资源管理部门一方面根据市场预测和企业发展战略进行组织设计和重组，同时也根据员工的兴趣、爱好、性格特点指导职业生涯设计，为员工提供适合其职业生涯的发展通道，使员工在获取相应经济报酬的同时实现自我价值，提高员工满意度，从而激发员工创造力；另一方面，力资源部门建立、宣传企业文化，通过企业文化认同过程中的筛选，凝聚有共同和相似思想准则、行为准则的员工形成企业的核心骨干。
概括起来，新的人力资源管理者在组织发展中扮演着以下七重角色：
1、经营团队的伙伴
人力资源管理者在组织里已由以往人事行政支持者的角色转变为企业经营的重要伙伴，通过策略性人力资源制度（例如：文化再造、策略性目标制定、人力资源整合与研发、激励措施等）来协助组织达到经营目标。
2、组织文化的塑造者
人力资源管理者如同一布道家，将组织的价值（例如：客户至上、员工第一）融入制度的设计，并通过各种有形及无形的方式来影响员工的价值、信仰、标准及行为，以共同应对外来的变化与挑战。
3、变革的推动者
人力资源管理者是组织变革背后的推动者，透过组织机制的调整、人力资源的再教育与分配、文化的塑造等，达到组织转型的目的。
4、危机管理者
危机常伴着变革及转型而生，在不确定情形下，人力资源管理者能否在危机出现前洞察先机将之化解，或在危机发生时，发挥协调者功能来凝聚员工同舟共济的精神，关系到能否扮演好危机管理的角色。
5、法规推行者
人力资源管理者是内部政策及规章的主要制定者及推动者，完善的制度规划与执行是招才及留才的保健与激励因子。
6、内部的沟通协调者
人力资源管理者要如同外交官一般周旋于管理者与员工之间，为彼此创造一双赢的契机，化解非必要的冲突。人力资源管理者也制定各种正式非正式的沟通管道（如意见箱、意见调查、面对面考核制度、open door制度等）来为主管和员工创造多种沟通的机会。
7、问题诊断者
人力资源管理者因涉及企业经营策略与人力资源的整合，因此经常扮演内部顾问的角色，从客观与中立的立场来协助经营者诊断问题并提出建议措施。
三、从主管到教练：管理角色的演变
从管到理的转变，要求管理者的角色也从过去那种踞高临下式的管控者转变为伙伴式的“教练”。
1、教练，一个全新的管理理念
教练（coaching）源于体育。顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练，米卢是其杰出代表。教练帮助他人提高技能磨砺技术，制定重大赛事的行动战略。后来coaching作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。
企业教练意在从客户或部属自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。其目的是帮助员工成为事业和生活上的赢家。
事实上，如何管人一直是各级主管比较头痛的问题，管死了不利于创新，管活了又失之规范，如何把握好这个“度”很不容易，而教练技术不失为一个有用工具，它具有比传统管理明显的优越性：传统管理者比较多地充当家长和顾问的角色，较多地做技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。而企业教练的管理方式是运用一套技术，更多地激励和挑战员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。同时教练技术还是启动管理者的其他能力诸如学习能力、创新能力、沟通能力的工具，对于建立学习型组织，团队自我管理有独特作用。
2、教练，一个全新的管理角色
一个成功的教练应该具备的三个主要素质或三“C”：承诺（commitment）、同情（compassion）、沟通技巧（communication skills）。因为教练是通过交谈发生的，这就需要教练拥有积极的聆听技巧，不光能听到事实，还能听到感情。为此，一个出色的教练必须具备以下一些素质：
*是一名出色的聆听者，能积极地聆听各种事情。
*准备好了接受别人的教导，学习新东西，进行试验。
*认识到员工是谁，想要什么以及需要什么。
*既能够听到人们说出来的话，又能通过直觉听到人们没有说出来的话。
*欣赏他人的成功甚于自己的成功。
为了当好员工的教练，主管要掌握好以下方法：
①亲自示范，克隆样板。针对发生的问题，把握实际，给员工做示范，尽量让其看完工作的全过程，并在员工中树立“我的标准就是团队的标准”的观念。
②启发诱导，言传身教。比如，和客户沟通出现问题后，员工有畏难情绪或粗心大意，要及时进行直接讨论或进行引导性活动，启发、引导员工找出解决问题的办法。
③重在引导，而不包办。辅导的目的是让下属更好地做事，而不是替他们做事：像在球场上一样，你的职责是指挥作战，让“队员”发挥各自的特长，并使球队成为一个整体。
④循序渐进，逐步提高。辅导多为“现场办公”，围绕当时发生或下属常见的特定问题进行指导，因此要有针对性。要避免那种这也想纠正、那也想提高的“毕其功于一役”的做法。
⑤放手授权，大胆尝试。每当员工面对一个新的问题或新的尝试，难免会有一些心理压力，怕“干砸了”，总试图用保守、稳妥、过去熟悉的方式。因此，应当给以适当的鼓励，增强他的自信心。试做后，要及时反馈和总结，以提高员工的工作能力。
⑥因需施教，因人而异。辅导与脱产培训不一样，它更多地考虑个人需求。要及时了解员工的辅导要求，了解哪些工作员工做不好而又迫切需要改变，切忌自以为是，把自己认为应该加强的辅导意向强加给员工。
⑦跟踪考核，总结提高。充分调动员工的潜能，不过多地指手划脚，工作中的问题，让员工自己制定改进方案，并定期汇报采用新方案后的效果和心得。根据汇报，管理者可采用观察、报告、报表等方式进行追踪，但要能够把握住员工的优点、重点和机会点。
四、从绩效考核到绩效管理：考核方式的革命
从管到理的转变，要求考核的方式也相应进行转变。在单纯强调管的条件下，只讲上级对下级的单向考核。而重视理，则要求在考核方式上重视考核中的双向互动，实施绩效管理。
1、绩效考核和绩效管理的概念
绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理方法。绩效管理则是一套有系统的管理活动和过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成目标的共识。它以目标为导向，管理者与员工在确立目标、任务要求及努力方向上达成共识，并形成利益与责任共同体，共同推动组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的程序方法。
绩效管理是一个系统，它包括绩效考评，而绩效考评只是它的一个环节。绩效管理的实质是通过持续不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织的绩效相结合，最终提高整个组织的效能，实现部门或企业的目标。因此绩效管理比绩效考核更全面、更系统，并与其他人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效管理在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。
2、绩效管理的环节
①绩效计划。即主管与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
绩效管理过程首先必须确定每一位员工的工作活动，要跟企业的经营目标与竞争策略有效地结合。企业通常在年度开始之前即预先制定经营目标，总体目标制定后，再逐级而下制定部门及个人目标，部门主管应参酌公司与部门年度经营目标，再跟员工商讨拟定工作任务与目标。企业及部门目标制定后，主管应即与同仁共同制定工作目标与绩效标准，以往的工作任务大多是由主管交付。最好在拟定绩效任务和绩效标准时，让每个员工参酌公司及部门年度目标及职位说明书拟定本人工作目标，再与主管讨论。一个好的工作目标和绩效标准应具有一致性、挑战性、可量性、可及性、接受性、时间性、团队性等特性。
工作目标的设定通常包括工作任务和绩效标准，工作任务或主要职责通常不超过十项，应包括这个职位所从事的主要工作内容，至于绩效标准则是执行这些工作任务所应达到的表现水准或期间要求。
②动态、持续的绩效沟通。这是绩效管理的关键环节，也将集中体现绩效考核和绩效管理的区别。即管理者与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际状况及深层次原因，好的表现给予适当激励，绩效进度落后者或行为不符合要求者则予以纠正。员工也可以了解到管理者的思路和计划，这种沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
③绩效考评。不管是在传统的绩效考核中，还是在绩效管理中，这都是引起较多冲突，让人难以面对的时候。管理者怕得罪员工和影响士气，员工怕得不到好的评价或不公正的评价，而影响自己的工资和地位。绩效管理的思维和管理方式会让消极情况减少到最低。原因有二：一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料。因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我考评，运用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性不大。不必在数字上斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平。
④绩效诊断与辅导。这是一个认可优点和成功的场合。这一过程，不是主管对员工进行批判，而要去鼓励员工的自我批评和对绩效的相互交流，绩效评价是双方的合作过程。我们在绩效管理的过程中强调绩效提高，以未来为导向，不是为考核而考核，经理可以通过它找到将来能够帮助员工提高绩效的方法。
一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分为两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道。但要努力创造一个以解决问题为中心的融洽环境，必须确保员工不会因为吐露真情而遭惩罚。一旦查出原因，主管和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，主管充当导师、教练的角色，称之为辅导。
业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面的交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧。
3、从绩效考核到绩效管理是考核方式的革命
从“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴含着管理理念的深刻变革。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是主管与员工间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的主管目前或许正忙于“扑救大火”。
由于绩效管理是员工全程参与式的，员工既参与了绩效计划的制定，也参与了绩效考评。更重要的是员工已把绩效计划所定目标作为自己的奋斗目标，因此这种目标就不是外在的了，而变成了员工自身的教条。这就使传统的绩效考评带给员工外在的约束变成了员工的自觉行为。考核员工也就转变为员工的自我考核了，由“自在”变成“自为”。
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