摘要：本文从建设单位角度对青岛地铁工程前期管线迁改工作管理经验进行了总结，列举了已建线路的管理模式，根据实际经验，梳理了工作推进过程中常见问题并提出了解决建议。同时根据青岛地铁实际情况，对下一步工作思路提出了优化建议，以期更高效的推动地铁工程建设。
关键词：青岛地铁;管线迁改;管理机制
一、引言
地铁管线迁改工程作为工程前期的重要关键环节，直接决定了车站主体工程能否按时开工建设，线路整体进度能否按计划实施。地铁线路通常穿越城市中心城区，建设时需对沿线既有市政管线等设施进行配套改造，尤其是面临老城区道路狭窄、地下管线情况复杂的现状时，如何与管线产权单位协调、如何符合地下管线规划要求、如何进行管线迁改，成了开工前地铁建设者面临的一个问题。
二、青岛地铁管线迁改模式管理经验
青岛是我国东部沿海地区重要的中心城市，城市轨道交通远景规划了18条线路，总里程达800多公里，第一条地铁线路3号线实验段于2009年开工建设，目前已开通地铁3号线、2号线（东段）和11号线3条线路，在建1号线、4号线、8号线、2号线（西段）和13号线5条地铁线路，建设规模居全国前列。
《青岛市轨道交通条例》第十六条规定：轨道交通建设需要迁移管线的，管线产权单位应当按照轨道交通管理机构要求的期限完成管线迁移，所需费用由轨道交通经营单位承担。因管线产权单位或者规划要求提高现行标准或者增加相关管线容量、数量的，增加的费用由管线产权单位承担。实际实施过程中因费用列支等方面原因，地铁管线迁改工程基本未能按上述规定实施，具体各线路情况如下：
第一条线路地铁3号线的管线迁改模式为建设单位青岛地铁集团通过招标方式委托管迁设计单位，管迁施工原则上由产权单位下属的管线维护单位或施工单位实施；后续地铁2号线的模式为建设单位青岛地铁集团通过招标方式委托管迁设计单位，管迁施工直接发包给施工总承包单位，通常施工总承包单位将管线迁改作为专业分包委托产权单位认可的队伍实施；地铁1号线的管迁模式为管迁设计和施工均直接发包给施工总承包单位，由施工总承包单位根据管线产权单位要求分别委托管迁设计单位和管迁施工单位；2017年新开工的4、8号线（PPP项目）模式为建设单位青岛地铁四号线公司、八号线公司通过招标方式委托管迁设计单位，管迁施工直接发包给施工总承包单位，通常施工总承包单位将管线迁改作为专业分包委托产权单位认可的队伍实施。
三、管线迁改工作存在问题及解决建议
1.地铁线路规划设计阶段，部分线路走向设计未能充分考虑大型、重要市政管线与地铁的互相影响关系，对线路后期施工、运营造成较大影响。若出现地铁线路与高压燃气管线并行的情况，不仅施工阶段是重大风险源，后期开通运营后也是安全隐患，迁改费用也会超概算大幅增加。
解决建议：在新建线路工程可行性研究规划设计阶段，设计主管应牵头设计单位编制《管迁专册》，须充分调查线路沿线的市政管线，对于重要管线如海缆、高压燃气、地下暗渠、大型给水和热力管线等，尤其是与地铁线路平行的重要市政管线应提出切实可行的迁改方案，并向管线产权单位征求意见，需取得书面回复认可且应取得市规划部门的批复意见。同时还应平衡管线迁改与地铁线路建设及运营之间的利弊关系，若不利于线路施工建设及后期运营，则应考虑地铁改线主动避让管线，为后续工作推进创造有利条件。
2.由于管线产权单位比较强势，及行业规定不尽相同，实施过程中对设计、施工单位不能有效把控。
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地铁管线迁改在各产权设计院的日常工作中只是一小部分的工作量，且管线迁改零散复杂设计量还较小，设计单位不太重视；同时地铁管迁设计既要满足规范，又要满足现场的实际要求困难较多，加之车站附属结构方案常常不稳定，导致设计常态滞后。
解决建议：加强与产权单位沟通，主动增加协调力度，建立定期沟通机制，加强对设计单位管理。
3.管迁施工已在地铁土建总承包合同中所包含，通常由总包单位进行专业分包，但部分土建总包单位未与产权单位认可或指定的管迁施工单位签订合同，极大增加管迁实施、后期移交过程的难度，甚至产权单位不予接收。
解决建议：从集团层面编写管迁作业指导工作流程，进行规范化管理；同时要求项目公司加强对土建总包单位管理，严格按产权单位要求确定管迁施工单位，严禁擅自引入非产权单位认可或指定的其他管迁单位实施。
四、管线迁改工作机制优化思路
1.管线迁改建立网格化联络协调机制
梳理目前与地铁管线迁改有业务关系的管线产权单位，建立网格化联络协调机制，明确相应管线对应的产权单位、联系人、业务部门及分管领导，确保管迁施工过程中遇到问题时，能第一时间能找到人，找对人，及时解决。
2.理顺集团与线路建设单位（项目公司）协调流程
对外协调要充分发挥征拆、设计管理和工程管理等集团职能部门的作用，项目公司确定专职对外协调联络人，负责联系产权单位、集团部门、外部设计单位等，充分利用好集团内外部各种资源和力量。管迁遇到问题时，项目公司根据问题及时联系相关产权单位和集团部门进行协调，并形成问题逐级上报机制，即施工单位—项目公司—集团部门—市级相关主管部门，从施工单位发现问题开始，规定时间内无法协调解决则报项目公司，同理中间各环节部门（单位）对于无法解决的问题要及时上报，确保问题及时反馈不被拖延。
3.定期召开前期工作内部梳理月度例会
地铁集团每月组织项目公司、施工项目总部及相关施工、监理单位召开前期工作内部梳理月度例会，由各线路施工项目总部汇报当月涉及前期工作及实施过程中存在的重难点问题，集团相关部门会同项目公司对存在的问题进行梳理，进行集团内部的调度和外部单位的协调，明确落实责任单位和完成时限。
4.定期召开前期工作联席季度例会
地铁建设工程指挥部牵头召开季度会议，邀请相关行政主管部门（公安、交警、规划、城管局、经信委等）、产权单位、施工项目总部及相关施工、监理单位参加。地铁集团汇报在管线迁改工作推进过程中，虽经协调，但仍无法解决或较难推进的重难点问题，由政府行政主管部门协助推进解决。
五、结语
与地铁主体土建工程不同，管线迁改工作的重难点更多是在对外协调上，作为建设单位，除了与管线产权单位建立沟通联络机制，重点解决重难点问题外，还要充分发挥施工总承包单位的能动性，利用土建工程的资源和平台推进管线迁改工程，管线迁改工程按期完成反过来又能推动土建工程顺利推进。同时还要充分调动管线产权单位参与地铁管线迁改工程的积极性，利用地铁施工时机，对老旧地下管线进行升级改造，不但提高了管线运行的安全稳定性，还能保证地铁工程按期推进，实现地铁建设单位和管线产权单位的双赢。
作者简介：
史世凡，1989年生，男，山西长治人，工程师职称，2013年毕业于青岛理工大学，获得建筑与土木工程硕士学位，目前就职于青岛地铁集团有限公司，主要从事地铁工程建设管理相关工作。
论文作者:史世凡,俞钟颖,赵旭光,徐振
论文发表刊物:《基层建设》2018年第23期
论文发表时间:2018/9/17
标签：管线论文; 单位论文; 地铁论文; 产权论文; 线路论文; 青岛论文; 集团论文; 《基层建设》2018年第23期论文;