火拼二三线——到手的机会，丧失在战略跑偏的路上，本文主要内容关键词为：路上论文,战略论文,机会论文,二三线论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
电视剧《北京人在纽约》中有句经典台词：爱他，就送他到纽约，因为那里是天堂；恨他，就送他到纽约，因为那里是地狱。
营销圈内也有类似论述：对他负责，就建议他去二、三线市场，因为那是机会；对他不负责任，就建议他去二、三线市场，因为那是陷阱。
二、三线市场是老总们喜欢在媒体上谈及的话题。不过，细品其观点，无非是新时代的“小马过河”故事：要么水很深，淹死松鼠；要么水很浅，刚没过牛的小腿。
二、三线市场也是专家们喜欢讨论的话题。专家观点大概可分为二类：一类是“望远镜派”，这些人喜欢从人口、GDP、中央的惠农政策、家电下乡等等“高度”来讨论；第二类则是“显微镜派”，对一两家典型企业的运作模式情有独钟，经常举的案例无非是可口可乐101政策、宝洁路演计划、白酒前(后)盘中盘理论或直分销模式……以此突出自己是实战派。
爱因斯坦说过，尝试在出现问题的层面去解决问题是徒劳的。
无论是“机会论”，还是“陷阱论”；无论是“老牛建议”，还是“松鼠建议”；无论是“望远镜”，还是“显微镜”……这些都难免有头痛医头、脚痛医脚的色彩。
我们需要从全新的角度来理解二、三线市场！
这里的不同
按大多数营销人员的区分，我将省会城市和直辖市看作一级市场；将地级市场看做是二线市场；将县城及其乡镇市场看做是三线市场。
对企业来讲，二、三线市场有三个有利机会：
1.只要找到有能力的经销商就是机会。
相对一线市场而言，二、三线市场的品牌力难以发挥作用，渠道对消费者的购买的影响要强一些。换句话讲，只要能找到渠道力强的合作伙伴，即使你的品牌实力相对弱些，你照样有机会发展起来。
2.行业内最厉害的竞争对手，要么在一线城市混战中而分身乏术，要么对此市场不屑一顾。老大迟到或不来，你就有时间与空间发展。
3.二、三线城市正处于史上最剧烈的变革期，没有谁比谁更有经验。不过，你在一线市场所遇到的大多套路，在这里都可能用得上。你的见识就是核心优势。
对企业来讲，这里也有三个不利特点：
1.距离远：离总部远，各块市场分散，交通相对不便；
2.启动难：消费能力不足，品牌认知慢，人群结构复杂，市场启动周期特别长。
3.差异大：市场之间差异大，统一模式难以实施。
目前，不少人热衷于“一地一策”，这种想法固然好，但实施起来难度非常大，需要队伍有良好的政治素质与执行力，否则就是变相降价与制造新的混乱。如果模式统一，管理难度会大大降低。
“先想通”再动手
假设一切都重来，有一线、二线和三线市场，你想先从哪个市场着手做起，然后怎么办？
多数人的答案是：先在一线城市立足，然后向下辐射到二、三线城市。事实上，能将这条路走通的人并不多。
少数人会选择“在二、三线市场先做大，然后向上发展到一线市场”。事实上，能将这条路走通的人更少。
“向上发展”或“向下辐射”，考验的都是不同战略之间的过渡。过渡成功必须有两个条件：你要有本钱做调整，你要能灵活性地做调整。
在二、三线市场，经常能见到一些名不见经传的牌子，通过数年的运作，成为当地强势品牌，能将行业内的大牌挤出前三甲，挤到“杂牌”行列中。在大多行业中，一个品牌只有迅速进入区域内前三位，才意味市场运作成功，才有赢利空间。
全友、掌上明珠、双虎就是这样操作的。它们被称为家具行业的“川军”，这十多年它们在一线城市几乎没动作，所有精力都在二、三线城市。其实，当初选择这条道路是无可奈何的。当时“川军”的品牌与实力很弱，进一线城市实在困难重重。
于是，当同行们在研究“强攻”或者“迂回”进城时，川军们“想通了”，主动选择了下乡，选择了当今的“二、三线城市”发展战略。
它们将营销机构与仓库前移到二、三线城市；它们选择当地最有实力的经销商；它们统一在当地交通便捷的地方，开面积最大、独门独院的自己品牌的家具大卖场；它们销售自己品牌的所有家居；它们在这里的宣传铺天盖地，促销活动也名目繁多；它们总能利用所有的政策为自己服务……家具行业内的知名大牌在一线城市如何做，它们在二、三线城市也就如何做，而且做得更实，做得更到位。
短短几年，川军在中国的大多数二、三线市场拥有极高的知名度与市场份额，形成当地“高档家具，品质生活”代名词，10年发展了100倍，做成了一个400亿元的大产业群。
与一般企业“敢于”做战略调整不一样，川军有了当今的规模，它们才在思考如何“向上发展”——进城！
大多企业没想通！
我们的大多企业的确重视二、三线市场，的确招聘了招商人员，的确加大了招商力度……不过，老总与销区基本上没有互动，产品完全是从一线市场原封不动地搬来，运作套路也是大城市套路翻版。
二、三线市场的业务，要么是一线城市兼管一下，要么由“菜鸟”锻炼锻炼，要么属于“老干部”的流放与发配。
不少企业照搬主销区的分配制度——销售提成比例。老板的逻辑是“锅里有，碗中才有，区域有了销量，自然就有收益”。
在这种制度下，做一线市场的人是“富人”，做二、三线市场的是“穷人”。业务员甚至“养不活”自己，需要自己“贴钱”做业务。二、三线市场的人员流动率高，市场自然启动不来。
老板有没有“想通”，真的很重要。高度不同，格局自然不同。
川军们当初被逼上梁山，可是领导人“想通”了，真心实意地把“梁山”当成家来经营，慢慢就形成了让朝廷刮目相看的实力。
近几年国家加强了房地产的调控力度，一线城市的家具销售遇到毁灭性打击，但由于小城镇化与县城开发，二、三线城市(尤其是三线)的地产业如火如荼。善于坚守的川军，再次赢得了跨越式发展机会。
最近听闻，国内某著名的沙发巨头，为了能在县城开店，老板亲自带队去四川的家具企业参观学习，签订战略合作协议，希望共享资源(借其渠道进县城)。
问题在“主席台”
从本质上讲，经营市场就是经营老板的内心。老板做到表里如一，市场就容易经营。
二、三线市场经营的关键并不在业务员，重点在“前三排”，关键在主席台。多数老总大脑中，总有各种托辞，诸如“情况还不太严重”、“我们选择余地还很多”、“再等等”、“一切都会好的”、“现在还没到上山打游击的地步”……正是老板在一些关键问题上没“想通”，企业的定位就出了问题。一旦老板“想通”之后再去碰这块市场，不少问题就迎刃而解了，因为那些只是技术面的问题。
“搭错车”的代价
以前有这么一段语录：“路线方针确定之后，干部是决定因素。”
在二、三线市场，这个“干部”并不是销售人员，而是合作伙伴。讲得更直接一些，所谓二、三线市场其实就是合作伙伴。
之所以这样讲，有三个原因：
1.渠道是一种稀缺的资源，稍纵即逝！
无论二、三线城市的零售格局如何演变，渠道资源服从“马太效应”，将会集中在少数人手中。这其中的一部分人，最终又将演变为区域性的品牌营销商。大的品牌放低身段的过程，可能会遇到种种问题，这让中小品牌有机可乘并捷足先登。
2.渠道力通常大于品牌力。
与一线城市相比，在二、三线城市的消费者购买行为，更容易受到渠道与终端因素的影响。
3.合作伙伴选择一旦出错，其代价将是巨大的。
大多数情况下，二、三线市场的竞争并不是充分竞争状态，有时完全垄断，有时寡头竞争，排他性比较强。如果第一次合作伙伴选择错误，第一次市场启动失败，今后想“转让”都没有人敢接盘，更别说“重新启动”了。
事实上，很少有人研究“合作伙伴”选择失误的代价究竟有多大。
某企业的老板曾经很感慨地和我算过一笔账：因为经销商选择不合适，企业一年的直接损失要超过2.5亿元！整整是目前一年的销售额！
具体情况是这样的：该企业现有经销商350家，每年净值10家客户(增加50家客户，淘汰40家左右)。现有直营店8家，直营店的平均销售额是加盟店平均销售额的2.5倍左右。该企业每年展会一次，投入为60万元，现场能招商10家左右。另外40家来源为老客户介绍，业务人员主动联系。
☆通常，每位客户签约前需拜访3.5次；开店时，需要有5个人提供服务，每家专卖店的店面补贴为2万～3万元。
☆从旧经销商正式“退出”到新经销商正式“接盘”，至少有半年的交接。而旧经销商不在状态，这又是半年销售损失。换句话讲，调整一个经销商，折腾一年，至少要损失一年销量(不考虑其他费用，如上面整改、督查)。
☆另外，经销商的“飞单”(指经销商只出样，但在别的企业下单，即挂羊头卖狗肉)，至少造成3成的销售额流失；
不同行业、不同品牌，选择经销商不当所造成的损失有所不同。但在二、三线市场，选择好的合作伙伴是具有决定意义的。
不少企业的区域管理政策相对粗放。对二、三线市场只做两种分类：有经销商的市场，无经销商的空白市场。销售人员按客户打款拿提成，空白市场可能设有新客户开发奖金。这种政策也促使销售人员，为提成而盲目招商、招大商。这种政策下，经销商与企业的“离约”高就很容易理解。
它们招商，要求一次性正确
那些“想通”了的企业，在选择合作伙伴时就慎重得多。
长期以来，它们摸索出了一套与众不同、行之有效的方法与标准，确保选择经销商时一次性正确。我把这些方法归纳为：选择有标准，游说有流程，主动等待，主动改造。
1.选择有标准
他们知道自己需要什么样的合作伙伴。为此，总公司制定了严格的标准，销售人员只要按图索骥就行了，不需要自由发挥。
例如，几年前，某家具业巨头，要求其市场驻点人员，用一个月时间，抢夺县城最优秀的家具经销商。于是，其驻点业务员在现场招商时，直奔主题，只找其最大对手“全友”的代理商谈合作。为此，总部甚至做了统一的“针对全友经销商的招商动员”培训，编写了统一说辞。
2.游说有流程
有招商经验的人都知道，合同本身并不重要，如何谈合同才是关键。绝大多数企业将精力放在合同条款上，使其“既吸引经销商，又没有任何风险”；还有些企业将自己的加盟合同公布在网上，甚至算好了经销商一年能赚多少钱，没有任何悬念，自以为聪明，实在愚不可及！
这其实没有什么实在意义。
那些“想通”做二、三线市场的企业，会把精力放在谈合同的套路上。
比如：如何做经销商的背景调查，经销商与总部(分公司)要互动多少次，每次我们用什么材料，有哪些人会参加互动，何时安排参观样板市场，什么人被邀请参加展会或年会……通过频繁式、立体式、润物无声的交流，双方对彼此的价值观都有了深度了解、高度认同，互动的高潮自然是签约。
国内某家具巨头一年一度的“财富大会”，这是一次精心准备的高规格的年会，当年的新合作伙伴多半选择在年会这样一个激动人心的时刻签约加盟，现场非常感人！
3.主动等待
在二、三线市场运作中，经常会遇到这样的情景：某一市场战略意义明显，或忽然有一个难得的机会(比如刚好发现了适合开店的绝妙好位置，此时不拿，永无机会)，但就是缺少合适的伙伴。
一般企业要么仓促找一个经销商，要么忍痛割爱，永久放弃。
而那些想通了的企业的做法则完全不同。它们选择“主动”！
它们自有一套固定的流程，要么自己做直营，要么从远处调来自己的经销商，先将这个市场运作起来。边启动市场，边寻找合作伙伴。等合作找到了，再将市场移交出去。
慢一点，先把自己的身段放下来，合适的人自然也就出现了。
有时，慢就是快！快中犯了错误，需要回头修正，快反而是慢！
4.主动改造
“不思进取”、“多元化”与“平台封闭”，是二、三线市场合作伙伴的通病。对经销商的公司化改造与正规化运作，就显得非常重要。
大多数企业的做法是，安排经销商听几次培训。而那些想通了的企业的做法明显不同。它们也可能会安排一些动员培训，但这不是重点。它们会大幅度提高经销商的指标量，比如要求销售额翻一番，然后请外聘的营销顾问进驻(费用由总部或分公司承担)，协助经销商完成任务。而且顾问的奖金与结果挂钩。
这些外来的和尚都是实战经验丰富的老手，经销商的队伍没有多久就被改造得服服帖帖。有了这些样板田，总部会要求各经销商过来，开现场项目推广会议，要求在顾问指导下全区推广这种套路。
项目能否成功，关键是要有一个双方都“信任”的第三方团队(比如顾问)，按项目进行运作。有些企业假手销售人员，很难同时获得双方的信任。
在二、三线市场，对合作伙伴再怎么重视都不为过。
大多企业二、三线城市的加盟计划还停留在“口号+许诺”阶段，加盟是招商部的事，培训由培训部负责。分工固然重要，但需要有一套策略以确保其“环环相扣”。老板一旦“想通了”做二、三线市场，从战略高度重视合作伙伴，我们就会发现有太多细致的工作要做。