西方书刊出版业管理研究，本文主要内容关键词为：出版业论文,书刊论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为一种文化企业，出版机构因具有双重属性——既是文化传播活动，有其非功利性；又是企业经济活动，必须赢得一定的利润——而力图寻求一条能将社会目标（出版物的内在价值）和经济目标（利润）统一起来的道路。
出版管理研究，是涉及到对出版企业的组织管理、编辑管理、经营管理三方面所进行的系统研究。本文是对这个课题中第一个问题——组织管理的专门研究。
一、组织管理的涵义
所谓组织管理，即一方面对组织构成的复杂度、正式度、集权度和组织规模四大要素进行研究、设计和实施；另一方面又对组织人事政策及管理进行研究、设计和实施，以求资源的最佳配置和更好地发挥组织功能，实现组织目标的活动。
二、四大要素分析
1.组织复杂度
组织构成的复杂度指组织中需要相互协调的职位、职能的数量和范围。组织中涉及的专业越多，所需职位职能就越多，需协调的次数也越多，复杂度就高。随着现代社会专业分工越来越细，组织复杂度总的来看呈上涨之势。
组织复杂度分垂直复杂度和水平复杂度，它们分别代表着组织内纵向和横向的职位、职能关系。一般说来，垂直复杂度越高，就意味着权利等级越多，结果往往是组织膨胀，官僚化现象严重；信息的上传下达不灵，容易在中间等级上受到歪曲和篡改，不利于成员积极性的提高。所以，外国现代出版企业总是要力图让垂直复杂度偏低。
这种情况仍然存在：垂直复杂度在集权体制社会要高于在民主体制社会。垂直复杂度高的地区，出版机构常常是等级森严的多层次结构，如图(1)。这是前苏联大、中型出版社的内部结构。由于体制的制约，此类结构的出版机构均以编辑工作为中心，并强调专业化、集中化和统一领导的特点，这在同一体制的其它国家亦具有代表性。
在西方国家，一般而言，出版机构的垂直复杂度往往被有意识地简化，如图(2)。这是西方大中型出版企业的组织结构图。一目了然，生产与市场经营是企业的重心。
·编辑工作中心型·
图(1)
·生产经营型·
图(2)
水平复杂度指同一管理等级上的职位、职能部门的多少。如果同一等级上设若干个部门，或一个部门内设若干个平级职位，都会使协调的次数增多，复杂度增大。在外国，除大型的综合类出版集团或联合公司外，中小型出版企业总是要尽力避免同一部门平级职位的增加。
2.组织正式度
组织正式度指组织内约束成员行为的规章制度的多少和这些规章制度对成员犯规行为的容忍程度。如果一个组织制度订得很多，却不监督执行，那就只是一种名义正式度。考察一个组织正式度的高低，不仅要看文本还要看执行情况。
正式度有两种极端情况：一种是制度狂。表现为领导者控制欲极强。他们出于对下级的不放心，往往订出一些超出组织目标的规章制度，人为地造成一种制度越多，犯规行为越多，上下级冲突越严重，而厌恶制度的行为导致更多更严的规章制度的颁布的恶性循环局面。极端正式度还会在高级专业人员中引起距离感。专业人员往往服从自己的专业准则胜于管理制度，因此，管理者在执行与专业人员有关的规则时，可能遭到怨言。另一种是放任型。即组织象一盘散沙，不定规章，完全让成员各行其事。这使组织难以协调不同职能部门的一致行为，妨碍配合。外国现代出版企业管理所追求的良好标准是与上述两种情况不同的规范正式度，即开创一个能使所有成员在总经理的直接领导下（或组织领导小组的集体领导下）充分激发其自主性、创造性，并自觉自愿遵守被认可的规章制度的健康局面，把管理中严格合理的规章制度和鼓励创新的因素看得同样重要。
3.组织集权度
组织集权度指权利在组织等级中的分散和集中程度。一般说来，其表现如下：
(1)集权度越高，产生和接受新观念就越难，但执行新观念的时间却越短（当决策人力主改革或被替换时）；(2)组织分工越细，为协调控制各个部门，所需集权度越高；(3)低层管理者能力越大，越容易实施分权，并减少高层决策人授权时感到的风险；(4)组织越是分权，低层管理者由于参与感加强，越能坚定地执行组织决策；(5)越分权，对组织决策的注意力越大，但不一定持久。
由于组织等级中每一级人员可能都有自主权限，要制定一个组织的分（集）权程度，就应考虑决策的种类和最高决策层所能容忍的下属自主程度。所以，专业性高的组织中往往采用总体协调规划下的授权制，这种管理模式能使组织既在制度上保证总体协调，又给下属更多的自主性和积极性，以便组织正常而迅速地发展。
4.组织规模
组织规模指组织内人、财、物等资源的多少程度。规模与复杂度互为因果，规模越大，复杂度越高；复杂度增大，又造成组织规模增大。在组织规模上，有两点值得管理者注意：一个是规模与个人。个人在大公司中容易产生失落感，因而对公司内小群体的归属感大于对公司机构的归属感，被群体的认同程度也不一定为上层管理者所觉察和掌握。另一个是规模与控制。扩大规模时，由于新角色增加，可能会削弱管理者的权力和影响力。多头领导、多头部门和多头职能都会使人觉得并不是“非己不可”，因而降低责任感和使命感。所以在扩大组织规模时，最高决策人应三思而行，考虑待增职位职能可否不增，是否能由现有职位职能替代，现有职位职能可否合并。总之，规模的大小取决于组织生存发展的需要，而组织的政策、实际工作及业绩要取得好名声，人是最关键的因素。所以西方书业无论是最大的集团或巨型母公司，还是最小的出版社，都注重在管理上采取必要的措施来保证其工作人员坚持良好个性，激发独创性和自主精神，克服官僚主义和非个人化现象，并使这种努力在工作中体现出来。只要个人被充分地重视，有机会各尽其才，再大规模的组织也会井井有条，产生高效率的。
三、人事政策及管理
人事政策及管理包括：职位设计和职位评定；根据职位标准进行人员招募；筛选人才；上岗实习；流动和替换；晋升、奖励与报酬等方面的工作。下面是外国有代表性的出版企业在人事管理方面的情况。
1.职位设计与职位评定
在外国出版企业管理中，人历来被视为最关键、最重要的因素，因此，原则上是因职定人，精选强用，按商业周期低潮配备。第二次世界大战后，西方出版界经历了兼并与合并时期，这在体制上使出版企业变为某些联合集团、大财团的分公司或股份有限公司。集团和财团通过董事会领导出版企业，代理人是他们聘用的总经理。总经理之下，再设若干经理分管编辑、生产、销售、财会各部，人事部由总经理直接管理。董事会从责、权、利三方面对管理人员进行职位评定。
2.根据职位标准进行人员招募
招募手段包括聘任、考任、选任、委任。出版集团董事会在选用总经理和部门经理时，有这样三个考虑：第一、是打算维持现状还是打算改变现状？是打算组成一个具有群体意识的公司，还是由若干人组成的集合体？这关系到寻求什么样的人才和所需人才素质标准的问题。第二、是在公司内部选任还是向社会考任？这两者各有利弊。内部选任的有利因素是：(1)有利于增强稳定性，激励雇员的士气；(2)由于对候选人已有了解而避免决策风险；(3)候选人对企业业务熟悉，应聘后进入角色快。其不利因素是：(1)可能会因为迁就内部人选而降低用人标准；(2)缺乏对新思维、创意管理手段的吸收。向社会考任的利弊正好相反，其利是能够选用开拓性人才，打开局面，改变现状，使企业得到较快发展；其弊为风险较大。第三、如果在公司内部选任，怎样把晋升与奖励区别开来？晋升是选拔人才，不同于通常的奖励。因为，优秀的编辑人员、精明的销售人员、一流的财会人员，不一定是总经理或经理的最佳人选，所以提升一个成员到管理职位，不应被看成是对出色的专业成绩的奖励，晋升的基本依据应当是：他是一个真正具备管理人员素质的人选。
总之，选用管理人才基于两个出发点：如果着眼于出版企业的发展而不是着眼于维持现状，人才标准就应是开拓型；如着眼于企业的整体意识，使全体成员的信念、追求与企业的目标一致，则选用具有威摄力且精力充沛的计划操作型人才。
由此，外国出版企业忌用下面三种人：①优柔寡断，反复无常；②工于心计，争权夺利；③神经过敏，难与共事。而对出版管理人才提出如下七条具体标准：领导能力；决策能力和办事效率；社会活动能力；交际能力；与人共事的适应能力；独立性；事业报负。
基于上述考虑，对总经理的聘用标准十分严格。他首先应当既崇尚精神和艺术世界的价值，又注重经济学范畴的价值；其次，具有把握公众阅读趣味的能力；第三，出版者还应该具备勇气，要在这个沉醉于平庸的世界上坚持图书的质量和标准，着眼于文化发展的未来，为使出版进步成为文化进步的重要途径而勇于创新。
此外，保护企业一般工作人员的积极性也是外国出版企业追求合理健全的人事政策的一个重要部分。
3.筛选人才
不管招募管理人才采用哪种方式，筛选出版管理人才的程序一般分为三步进行：
第一、初审。初审工作由人事部门负责。应征人填写个人情况表，人事部门根据此表进行初审、从中选出应试人。
第二、面试。高级管理人员面试两次，中级管理人员面试一次。面试标准必须坚持出版管理人员必备的个人素质，而不能渗入主试人自己的印象因素。为避免偏离客观标准，主试人一般是两人。面试后，由主试人立即写出对应试人的客观评价。面试的内容包括：(1)个人学历与专业经历；(2)应试人对应征职位的个人认识；(3)应试人对应征行业发展的认识；(4)应试人的个人抱负；(5)应试人离开现职位的个人原因；(6)对薪金和其他报酬的个人愿望。
第三、由决策机构（董事会）或决策人（总经理）审查面试的评价，决定聘用人选。
整个筛选过程坚持从业务发展的需要出发，抛开感情因素，全面、客观地对应试人进行考察。由于出版工作者在外国被普遍认为是一项高尚而有前途的职业，因而前来应征的大学毕业生、硕士、博士学位的青年人之多，使出版机构有条件百里挑一地筛选新雇员。
4.上岗培训
在国外书业界，新雇员上岗一般要接受短期的职业培训。培训途径有正规大学相关专业的暑期短训班、出版进修教育机构的夜校班、出版公司每年定期举办的系列出版培训班和研讨班几种。层次有高、中、低三档。新雇员们在较短的时间内集中学习书刊出版业务知识，图书编辑、生产、销售与管理，软件出版知识，出版经济学，国际合作出版，出版与法律等专业知识，再结合实际操作训练，一般都能很快进入角色，为公司有效地服务。
这种广泛的适应性训练，的确为新雇员提供了能够保证在那些高度复杂的领域内开展有效工作所必需的基本和系统的知识，但从更广泛的世界文化的角度来考虑书业的作用，则要求出版者必须具有解决所面临的种种问题，将自己从重重挫折和绝望中解救出来的能力。这需要出版者掌握如何去行动和怎样利用机会等系统深入的理论知识。这些却是要依靠较长时间的正规专业教育才能实现的。
5.流动与替换
所谓流动与替换，指雇员进行角色移位或替换的行为。它可能是雇员自发的行为，如辞去原职，另谋新职；也可能是组织筹划、引导的行为，如提升、互换技术人才、解聘某人等等。流动分内部流动和外部流动。前者指在组织内，从一个部门转移到另一个部门，从一个职位转移到另一个职位的流动；后者指从本组织内的一个部门或职位向其它组织，或从一个地区转移到另一个地区的流动。流动的结果，一般都将改变雇员原来的隶属关系，但属于组织内的科技承包、科技咨询、科技服务与专业培训等智力交流，则不会改变雇员的原隶属关系。
一个组织只有保持人事的合理流动和替换才会有活力。特别是象出版企业这类以知识分子为主体的脑力劳动组织，人才流动的频率只会越来越快，流动的范围越来越广。因为，随着科技和教育的发展趋向，在各学科内部，知识更新和技术更新的速度越来越快；各学科互相渗透，不断出现边缘科学和新兴科学。从某种意义上讲，大多数人的能力被推向越来越狭窄的天地，这就决定了也许是“世界上综合学科的最后堡垒”的出版机构，必须经过更广泛的交流，更合理的人才流动，形成更科学的人才结构，通过他们去有效地工作，为当今“大多数”人提供一个能综观人类文明的广阔天地。
在美、日、德、英、法等国出版企业内的人才流动是十分频繁的，有平行流动，也有双向的层次流动。不论职位属升是降，对组织管理者和个人而言，都以寻找更“合适我”的空间与更能发挥潜能的机会作为共同出发点。个人被较充分地尊重。有时，雇员还会因管理者把自己流动到一个问题成堆的低级部门，期望其回天之术的闪现而欣慰。当然，这种流动在报酬方面是以业绩为主要标准的。
在前苏联等同一体制地区，人才流动的主要原因产生于组织意志，被提升或调到重要部门工作的人，往往会从这种流动中体察到组织对自己的重视程度，相反的流动则会给当事人投下失宠、犯错、能力低等阴影，而削弱对工作的积极性。
管理者们制定人才流动的政策和目标时十分清楚，如果标准含糊不清，态度反复无常或独断专横，就会挫伤雇员的热情和责任心，使企业蒙受损失。因此，他们总是千方百计地让雇员们对企业的发展充满信心，让雇员们在受益中自觉地把企业的目标当作自己的目标，把企业的利益视为自己的利益。
6.晋升、奖励及报酬
所谓晋升，是指雇员由原来的职位调任另一个承担更大责任的职位。一般来说，被晋升的人在增大责任的同时，其权力和待遇也相应地有所提高。这从广义上使晋升含有了被奖励的意义。正因为这样，出版企业中的晋升就变成了一件非常棘手的事情：一位最优秀的编辑，一位杰出的设计人员，一位高效率的销售人员，或者一位第一流的财务计划人员往往被理所当然地提升到总编辑、总经理、经理的职位上来，尽管他们有可能比其他人更不适宜担任这些职位。
书业是“人”的行业，在其中做一名管理者，首先必须具备善于处理人际关系，并能激励别人的才能。因此，一个人被提升到管理者职位，决不是对其出色的专业成绩的一种奖励，而是以他确实具有管理者的真正能力为依据。出版领域象学术界和其它专业领域一样，接受荣誉的方式决不是把一个人硬拉到经理地位上去打扰别人。明白这一点是很重要的。
所谓奖励，指对人的某种行为给予肯定的“正强化”手段。它借助于人的进取心理而发挥作用，目的是为鞭策和激励雇员积极向上，调动其积极性，以提高工作效率。奖励包括经济的奖励（奖金、奖品）和精神奖励（被公众赏识、委以重任），它们在不同体制国家的表现形式各异。
报酬在集权制国家的表现形式一般是工资和奖金。在前苏联，出版社分三类：中央级出版社；受中央和其它部委双层领导的专业出版社；地方出版社。第一类出版社的工资标准与中央报社相同，第二类略低一些，第三类比同级地方报社低10-25%。出版社社长有权给业务骨干增加30%以下的工资。具有高级学位的高级编辑人员与科研机关的高级研究员的工资级别相近。这种工资标准在集权制国家中是有代表性的。
在西方国家，除工资外还有佣金。因为在这些国家和地区的出版企业中，除了在职人员外，还有相当大部分的劳动力由这样一些人组成：自由职业的编辑、生产设计人员、代销员、图书情报员以及在成品部和其它服务机构中的各类人员。尽管一些较大的出版企业也常常聘请这类人担任一些专门工作或将他们补充到正式雇员队伍中去，但在那些规模较小的出版企业，这类人员利用得格外多。因为这些自由职业者往往具有很高的专业技能与丰富经验，在特定背景下他们甚至能为最小的出版企业提供有效的业务项目的机会，也能帮助大型出版企业克服工作量分布的季节性的或临时的差异所造成的种种问题。给这类人员的报酬就属于佣金。