智联：谁解雇了谁？，本文主要内容关键词为：智联论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在帮别人找工作忙了六年之后，赵鹏或许开始考虑为自己找一份工作了。在担任公司CEO接近一年的时候，赵鹏以CEO办公室的名义将四位高管“开除”，戏剧性的是，两个小时之后，自己也被董事会宣布“开除”。
一天之内两封开除令
7月23日下午，智联的2400多名员工收到两封内部邮件，邮件内容让埋头苦干的他们震惊不已，倦意全无。
第一封邮件中，赵鹏以CEO办公室的名义宣布四名高管离职。其中提到，公司CTO余用彤因对公司女员工有不良行为，“予以开除”；副总裁罗义华及技术部总监张春日因“工作不恰当行为”，“予以开除”；CFO郭建民因个人原因辞去一切职务。
就在大家还没缓过神来的时候，第二封邮件在两个小时后紧接而至，该邮件是由公司技术部转发，同样来自CEO办公室。邮件声明“本CEO办公室，经董事会授权，宣布董事会已解除赵鹏、雷卫明（智联招聘COO）、陈旭、倪阳平（以上二人皆为智联招聘副总裁）在公司的一切职务及其与公司劳动关系，已于今日上午生效”。
CEO赵鹏尚未从开除别人的快感当中解脱出来，真正有人事任命大权的董事会就宣布把他免职，上演了真实版的“过把瘾就死”。
面对赵鹏四人被免职一事，余用彤后来解释说：“这主要是因为股东和管理方意见不一致，事态发展到了一定的程度，让股东觉得，你应该走路。”可是，既然这是赵鹏团队与董事会之间的幕后斗争，可又为何会演变为赵鹏团队与余用彤四人的对台戏？
董事会与管理层有矛盾的情况下，公司高管似乎都得做个选择，赵鹏？还是董事会？“赵鹏清楚我们这些人是不会跟着他走的一批人。”余用彤事后表示自己会留任。就这样，智联的管理团队出现了分化：COO雷卫明等三名高管与赵鹏站到了一起，CTO余用彤等4名高管则选择了另一边，没有“对股东造反”。
余用彤否认是他的技术部门做掉了赵鹏，而且强调自己只是个中立者：“我没有盟友，我是不会对股东造反的。”话虽如此，赵鹏却没有放过他这个中立者，前者在邮件中用了对女下属有“不良行为”的字眼来对余用彤进行指责。
第二封邮件当中的内容同时强调余用彤、郭建民、罗义华、张春日四人“并未解除职务”。这封邮件末尾留了董事会代表叶佳承、王冠珠的名字，再结合余用彤“不对股东造反”的言辞，种种迹象表明，余用彤四人得到了董事会的支持，被用来牵制赵鹏团队。
但是在当时，大多数基层员工并不明白这些内容。他们没有想到，高层间的矛盾会以互相开除的闹剧赤裸裸地呈现在眼前。现在公司谁说了算？自己在公司的饭碗还稳不稳当？2000多名员工的周末只能在反复猜测与求证中度过。直到7月26日，又有几封内部邮件让事情渐渐明朗起来。
7月26日，周一。智联董事会发布了一封内部邮件，列举了赵鹏等四人的三大罪状，再度宣布将四人开除。三大罪状为：1.阻碍公司调整法律架构，妨碍公司上市计划；2.企图侵占公司财产，牺牲全体员工利益，谋求团伙私利；3.在公司内部散布谣言，诋毁团伙以外高管，破坏全体员工团结，妨碍公司平稳运行。
同时，董事会宣布任命来自麦格理集团的丹飞立(Daniel Phillips)出任执行董事，代行CEO一职。麦格理集团是智联招聘的第二大股东，丹飞立是该集团科技直投业务团队的创始人及主管。
赵鹏随即奋起反击，写了《致智联全体员工的一封信》，对董事会所罗列的罪状进行了否认。邮件内容中，赵鹏承认管理团队与投资人历来曾有的分歧、冲突，但是对具体的细节却不愿透露。
副总裁罗义华也给全公司员工发了一份邮件，提到7月23日早上，一群人涌入智联北京办公室，把丹飞立和智联大股东澳大利亚SEEK公司（下简称SEEK）的一名董事堵在门口。虽然没有点名，但邮件已在暗示赵鹏是此事件的幕后主使。在26日，智联董事会方面也雇佣了一批保安人员入驻公司，这一举动激怒了赵鹏，他在给员工的邮件中称：“为避免发生冲突，我今天将不会出现在公司。”
从余用彤对女员工有“不良行为”的人身指责，到双方的“武力”威慑，智联的“高管互开”闹剧愈发显得诡异。
烧钱的终结
智联招聘于1997年正式成立，前身是几个英国人创立的猎头公司，成立后曾多次融资，董事会的成员在不断变换。智联历史上CEO被炒掉已有先例。
2002年10月，兰馨亚洲合伙人智联招聘董事刘浩从美国飞到北京，参加董事会。没想到，等待他的是亏损的报表和管理层不同的发展理念。公司每个月都在亏损，账面上的钱只能支持3个月。
投资智联招聘，是刘浩当初一手操办，但是智联的发展和他想象中的远不一样。他联系了兰馨亚洲总部，当即炒掉了总裁张颖，自己披挂上阵担任CEO。智联的脉搏开始按照刘浩心率来跳动，长达7年的刘浩时代宣告到来。
2003年5月，智联招聘参与制作了CCTV-2的人力资源节目《绝对挑战》，企图以此来包装和推广智联招聘。这一宝，刘浩押对了，节目出奇火爆，智联招聘一炮打响。此后，智联与央视一合作就是3年多。智联的品牌推广走在了同行的前面。
但是招聘类网站有着先天性的不足：难以培养固定用户。具备就业需求的用户，一般要同时保持对多家招聘网站的关注，力求更多的就业信息，这就分散了用户的注意力；解决就业问题后的用户往往立即放弃对该类网站的关注，这注定网站用户的一次性特质。解决这种问题，提高网站流量的工作有两方面：一是为用户提供个性化的服务内容，提高用户体验感，挽留住用户，引导一次性用户向忠实用户转化；二是对网站进行宣传推广，通过植入链接等方式，不断吸引新的用户到来，增加网站流量。
联想投资、宏碁创投、SEEK两年间连续注资2770万美元之后，刘浩手上握有充裕的现金流，尝到广告宣传甜头的智联将更多的精力放在了第二方面。网站页面内容的建设则放到了次要地位，直到今天，智联招聘的页面仍然是杂乱不堪，夹杂着过期的、虚假的招聘信息。
智联开始了持续性的广告轰炸，力求吸引更多的新用户。前程无忧、中华英才网则紧跟着智联的步伐，开始大量投放广告。三大招聘网站都热衷于选择强势的门户网站投放广告，而且采用广告买断的方式，签订排他性协议。智联就与搜狐、网易等门户网站采取了行业独家合作方式，将竞争对手拒之门外。这种买断式的广告投放会把广告成本提高2至3倍。血腥惨烈的烧钱运动就此拉开帷幕，网络招聘行业选择了舍本逐末、饮鸩止渴的盈利模式。
2007年第四季度，智联成为投放四大门户网络广告最多的广告主，累计投放金额为2511万元，这一数字几乎是中国移动同期投入金额的2倍。
2008年，智联招聘、中华英才、前程无忧在互联网上的品牌广告投放金额分别为1.1亿元、5000万元、2000万元。网络招聘企业成为新浪等门户网站最欢迎的广告客户。
但是由于销售、服务等部门并没有跟上，带来巨大流量的一次性用户并没有更多转化成网站的固定用户，大规模的广告投入也给智联带来现金流的压力。同质的产品服务面、重合的客户群体、无可避免的价格战，再加上巨额的广告成本让三家企业盈利成为天方夜谭。
刘浩曾借鉴前程无忧“网络+报纸”业务模式，在不同的市场空间开展不同侧重点的业务模式：在北京、上海、广州一线城市加强网络线上业务，在二线城市则买断报纸版面经营权，开辟线下市场。但是在巨额亏损面前，这些措施带来的利润仍然是于事无补。
根据SEEK发布的2009财年半年报数据计算，智联招聘2008年亏损额约为1.7亿元，2009年亏损9000万元。智联已是持续亏损13年，若无巨额资本在背后苦苦支撑，智联早已举手投降。
终于，迫于业绩的压力，2009年8月刘浩辞职。亏损面前，空叹诸多措施无力回天；免职之时，方明前任张颖万般无奈。原COO赵鹏击鼓传花般接过刘浩留下的摊子，结果在任期接近一年之时，重蹈刘浩覆辙，而且闹剧般的解职过程更为“惨烈”。不过，赵鹏被解职恐怕不只是业绩不佳之故。
赵鹏接手的智联似乎要比刘浩当时的情况好一些。不只是因为赵鹏“接手智联CEO的时候，账面上的现金仅够发6个月的工资”，比刘浩多三个月缓冲时间，更因为智联已在市场上试过错，赵鹏至少已明白不应该往哪里走。
赵鹏在上任的11个月中，最主要的措施是削减成本，试图改善现金流。首先力求改变单纯依赖大规模市场推广的业务增长模式，降低广告成本。其次，在公司进行裁员，市场部员工由原来的60人降到50人；技术部则被裁掉十几人，其中包括CTO余用彤的得力助手。一个细节是，赵鹏也对技术部门扩展带宽等方面的种种预算做了限制，这也许是余用彤没有站到赵鹏阵营的一个原因。
运营官出身的赵鹏也想在自己所擅长的领域有所突破，他对运营团队采取了小规模的股票期权激励方案；加强对员工的绩效考核，对25个分公司约1600名销售人员进行严格的时间和绩效管理；对其客户资源进行配置，形成以客户资源或市场为导向的销售模式等。
截至2010年6月，智联签约客户数已经达到两万左右，6月份单月收入为6000万。赵鹏宣称，今年7月，在连续亏损13年后，智联迎来了现金流为正的第一个月。虽然没有实现巨额盈利，但是净收入毕竟突破了历史。
旧有模式的惯性，让智联找不到从根本上扭转局面的方法，无论谁来做CEO，都难以在短时间内创造新的商业模式，彻底改造智联招聘。更换CEO不是一贴就灵，包治百病的膏药。更何况，赵鹏团队在智联内部根深蒂固，没有人比他们对智联更熟悉，短时间内换一个新CEO实无必要。从以上内容来看，单纯因为业绩原因而开除赵鹏的说法，似乎难以站住脚。
资本方的强压与谋略
智联上市或许是刘浩永久的痛，在他下课之前，12年来公司先后5次融资累计总额近1.5亿美元，但至今仍然上市未果。倒是比智联晚两年成立的前程无忧先拔头等，在2004年成为国内第一家上市的招聘网站。
当时智联董事会中共有5个席位，作为CEO的刘浩、兰馨亚洲投资、SEEK、联想投资、宏碁创投各占一席。到后来，股权结构发生了微妙的变化。SEEK亦是一家网络招聘为主营业务的上市企业，自身的成长性非常高，早在2006年全年收入就已突破1亿美元，较2005年增长53.3%。在当地已经拥有70%的市场份额。
SEEK作为产业资本入主智联与风险投资有明显不同，SEEK不是单纯的财务投资，而是垂涎中国巨大的人力资源市场。最初，SEEK购买了智联24%的股份；在上市未遂的2008年，兰馨亚洲、联想投资、宏碁创投将手中的股份转让，SEEK趁机增持到34.7%；2009年时则增持至56.1%，已成为智联招聘第一大股东。尽管智联没有实现盈利，但是每年都在增长的毛收入让SEEK感受到了中国网络招聘市场的巨大潜力。
▲智联招聘两位前任CEO赵鹏（左）、刘浩（右）。
迫于业绩压力，刘浩黯然辞职。赵鹏击鼓传花般接过了刘浩留下的摊子，一年苦心经营后，仍是重蹈前任覆辙，惨遭董事会开除。
尽管目的是着眼于未来，但是一连四年的投入颗粒无收，让上市公司SEK面对自身难看的账面利润头痛不已。如何提高业绩，如何把智联包装上市正是SEEK的一块心病。7月26日的邮件中，董事会指责赵鹏的第一项罪名就是：“阻碍公司调整法律架构，妨碍公司上市计划”。而代理CEO职责的丹飞立则被刻意介绍为“参与投资过多家中外企业，并在公司上市过程中起到关键的作用”，一褒一贬用意十分明确。
面对这一指责，赵鹏的回应避重就轻，仅仅从自己拥有期权的角度出发来反驳“妨碍公司上市计划”，“阻碍公司调整法律架构”这一点却没有给出正面回应。于是，董事会对赵鹏的不满之处就不言自明了。
之前，刘浩在引入SEEK资本的时候留了一手，企图通过股权与运营方式分开的协议来牵制对方。智联与SEEK在达成的股东协议条款中规定：“SEEK并不履行对于智联财务和运营的控制权。”因此智联的管理层“拥有长期的自主决策权。
刘浩曾为此得意，认为智联与中华人才网、前程无忧相比最大的优势在于自己的命运在自己手中。但是，刘浩高估了大股东的心理底线。面对难看的业绩报表，再加上2008年上市计划失败，SEEK虽然运营控制权受到限制，但是却具备撤掉CEO的决策权。
2009年9月之后，SEEK董事资料被智联披露，之前智联一直是秘而不宣。这正是SEEK派董事积极参与公司的事务加强对智联控制，企图夺回企业运营控制权的一个信号。
但赵鹏还是不愿放开运营控制权，并且低估了大股东的决绝与控制欲，他一意孤行的经营策略让SEEK成功地分化了整个管理层。赵鹏绕开董事会直接开除余用彤等人，也是他对董事会的最后一次示威。不愿意与董事会分享更多的经营权、控制权，这是对赵鹏“阻碍公司调整法律架构”罪名的最好解释。
智联本是SEEK未来拓展中国业务的一个先手棋，当初接受经营控制权受限的条件，只是SEEK暂时妥协、曲线获取控制权的一个策略。一个潜伏多年，不断增持股份，直到拿到控股地位的投资人，怎会甘心丧失企业经营方面的话语权？
曹国伟曾强调自己：“没有一个人比我对新浪业务懂得更透彻；对各条业务线的整体运作，没有人能够接近我。”凭着自己对新浪业务的掌控，曹国伟既赢得了面对董事会的话语权，而且成功地实现了MBO。这说明当企业盈利时，管理团队自然有与董事会抗衡的筹码。赵鹏显然还没有创造出这个筹码，面对董事会抗争无力，不知是否与其自身能力也有关？SEEK换一个自己人上位，或许智联的状况也不会比现在差。
更多控制权的争夺、更高盈利的要求、更迫切的上市愿景，一环紧扣一环的资本意志让赵鹏团队从智联走开。往深处看，行业寒冬往往会让管理团队和资本的博弈趋于激化。新浪王志东在互联网泡沫破灭的时候离开，51.com的张剑福是在当前SNS类网站整体低迷时期“病退”，智联乱局也是在网络招聘行业烧钱烧到吐血时候爆发。业绩报表连续亏损之际，也是资本屠刀出鞘之时。
当企业被资本方控制时，管理层企图通过股权与运营方式分开的协议来牵制资方的案例也不少，但是最终往往都会经不住资本意志的强压，败下阵来，这需要创始企业不断反思。外部资本对创业型企业而言是把双刃剑。在企业成长的过程当中，外部资本的力量可以让企业成功的机会不断放大，但是如果企业对这种力量没有足够的掌控能力，就容易为其所伤。