摘要：在企业快速发展，市场竞争日趋激烈的今天，企业更需要在生产效率、产品质量、生产成本、管理水平等方面不断超越竞争对手，才能快速响应客户需求和赢得客户信任。为此，笔者所在企业开始了基于满足最终客户需求为目标的精益制造体系建设的实践探索，取得了一定经验认识。
关键词：精益;客户需求;实践与研究
多年来，轨道客车检修企业因为产品结构单一、人员老化以及基础管理薄弱等多种因素，导致企业连续多年亏损，成为上级集团重点督办要求治理的子公司。2016年以来，为扭转亏损局面，以增强市场竞争力、提升企业盈利能力、满足客户需求为目标，在精益专家全程指导下，所在企业开展了打造精益生产体系建设的具体实践和研究。
1 基于满足最终客户需求为目标的精益制造体系建设背景
普通铁路客车检修业务一直是其主营业务，而几次改制下来积累了大量年龄偏大和专业技能较低的人员，历史遗留问题处理艰难。激烈市场竞争下，受主要客户铁总提高检修标准影响，普通客车检修成本不断增加，公司整体盈利能力薄弱，亏损局面难以扭转。而且，由于生产组织方式落后，造成了大量在制品积压，生产效率低下，物料供应保障能力不足，现场混乱无序，质量问题频发，检修成本不断增加等问题，疲于应对客户铁总需求变化，在交付和质量等方面的客户评价中处于中下游，市场占有率下降趋势明显，管理手段、生产组织方式难以满足公司内外部客户需求。为此，探索更好、更优的管理方法，快速响应客户需求，提供优质产品，从而赢得市场，获取客户信任，始终牢记满足客户需求才是企业长远发展的立足点。
2 基于满足最终客户需求为目标的精益制造体系建设内涵及做法
该企业围绕检修产品具有批量小、厂家型号多样化、升级改造个性化、车辆状态难控制、修理周期难标准化等特点，以精益生产制造体系建设为核心，以搭建生产拉动系统为主线，以满足最终客户需求为出发点，以缩短运作周期为目标，在分析不同产品系列特点基础上，运用价值流图分析工具，寻求基准产品线，力求建立共线生产模式，以节拍化工位制资源匹配为支撑，以终端装配工序为客户发布周拉动需求计划，以监控考核各供应支线兑现率为手段，建立了生产现场问题暴露和异常问题解决机制，不断优化和固化拉动系统生产组织流程，打造了技术质量物资多系统协同工程，实现多系统信息资源整合，初步形成具有检修产品特色的精益生产管理模式。主要做法如下：
第一阶段，导入精益生产，重点推广精益工具的应用，运用改善突破法开展试点产品生产线与管理线改善并举。
该企业车轴产品因国内外市场需求变化，导致大量原材料、半成品和成品的大量积压，也是导致长企业连年亏损的重要因素。所以，第一个项目就选定了车轴产品进行全流程改善。经前期数据收集分析，车轴产品是相对封闭和单一的产品系列，既符合精益价值流图分析所对应产品系列要求，并结合董事长指示，精益专家认为生产线与管理线改善同时进行是可行的。在精益专家带领下，运用改善突破法，组建了生产线和管理线两个团队，现场培训了价值流图和价值链全流程改善方法，以及循序渐进5S、TPM和标准化作业表等基本精益工具。改善取得了突破性成效：建立拉动式生产组织方式，明确了主线和支线的供给关系，各工位在制品标准，在制品数量，以及异常问题处理机制；生产周期和主流程业务周期时间大幅缩短；有序消化产成品库存数和生产一线人员数量；释放了库存积压占用的生产面积，毛利率由0.59%提高至6.3%。运行至今，车轴产品早已由亏损转为盈利。本项目成功打开了该企业精益改善主动局面，为后续改善奠定了坚实基础。
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借鉴车轴产品改善成功经验，随后在客车修理产品关键工序转向架开展了为期两周的全线优化改善，复制了车轴产品实施模式，以价值流图分析为理论依据，寻求现状和蓝图的改善机会，通过梳理主线和支线拉动关系，运用节拍时间柱状图等工具平衡各工序作业内容，确定了流线标准在制品数量等，经过几轮优化，改善成效显著。
第二阶段，全面推广复制工位制节拍化生产线建设，并建立了精益生产线持续改善和评价体系。
推广至今，公司主产品全面推广建设了25条精益生产线，明晰了工位配置资源，并建立了客户对端的超市调节手段，以超市释放信息为生产计划编制依据，为下一步客车检修产品建立全生产线拉动系统奠定了基础。为了维持和巩固建线成果，采取了多种措施和手段，一是建立三级推动机制。决策层公司、推进层和执行层的每周，每月及每季度工作流程。二是建立精益工作三级评价机制。各单位自评、公司级评价和集团评价。主要内容包括精益工作年度评价、精益工作季度评价、体系贯标、5S、TPM、标准作业等。三是加强日常考核。对生产线运行、职能化工作、标准工位建设等方面工作进行日常检查，对存在的问题落实整改及考核。四是采取生产型单位月度评比考核办法。包括安全现场、标准作业、劳动纪律、精益改善、TPM、质量管理、行为规范等内容，对前两名进行奖励、后两名进行扣罚。五是精益工作季度、年度考核。对季度评价排名中前两名进行奖励，最后一名向公司领导交班；年度评价结果作为公司评先及创先争优依据。
第三阶段，以搭建拉动系统为抓手，将精益生产与精益管理系统融合推进。
为达到对生产价值链运作环节的系统优化和关键环节控制，构建公司内外部客户关系协同机制，使生产制造过程与企业资源配置能力双重优化，形成以客户需求为导向的精益生产体系。2019年，为凝聚公司合力，提出了两大实施目标，即异常问题下降50%和质量排名进入前三名。为了实现目标，我们适时启动了拉动系统的创建工程。围绕节拍、流动、拉动的精益生产内涵，在原精益生产线基础上建立先进先出的生产拉动模式，实现各生产线全线拉动，通过拉动暴露管理问题。主要特色是以装配工序为客户端，以其为作战中心发出周拉动指令（30+5）台需求计划，公司内外部供应商均按照需求计划提供兑现保障，每周坚持召开拉动系统周例会，分析解决兑现滞后等问题，以问题为导向引导各系统建立解决问题的精益思维方式，大大提高了异常问题根本性解决的成效，使异常问题分析解决机制得以落地。在兑现承诺过程中，无论是开工前还是每月乃至每周，建立了具有客车检修业务特色的模拟线，通过对各系统在技术协议、技术方案、物资供应、人员配备、人员能力、设备能力等资源配置情况分析中，建立了预警机制，优化了内部流程，建立了系统之间信息传递流程，填补了系统间管理空白地带，促进各部门工作高效协同。
3 基于满足最终客户需求为目标的精益制造体系建设实施效果
通过开展精益制造体系的开发和建设，企业在2018年成功实现扭亏为盈。不仅完成价值链关键环节的改善，提升了企业运营效率，提高了企业盈利能力，市场占有率稳步提升，企业响应市场、满足客户需求、主导市场竞争能力大大增强，也为后续实现精益企业奠定了基础。
通过精益绩效指标拉动，建立了协同体制的“安东”即快速解决生产现场问题，确立各系统既是生产现场的服务者，也是持续改善的推动者的准确定位。不断改善的安全、质量、成本、交期等各项指标，成为拉动各系统改善的源动力。在管理理念再造过程中，搭建了精益绩效评价体系，实现技术研发能力、物资供应能力、生产组织能力向客户价值和市场价值的有效转化，形成以客户需求为导向的精益绩效文化变革体系。
论文作者:张勤,,卢彦国
论文发表刊物:《城镇建设》2020年2月第5期
论文发表时间:2020/4/30
标签：精益论文; 客户论文; 需求论文; 车轴论文; 产品论文; 企业论文; 生产线论文; 《城镇建设》2020年2月第5期论文;