薄弱学校委托管理：动因、价值与深化策略——基于社会资本的视角，本文主要内容关键词为：动因论文,薄弱论文,视角论文,资本论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学校委托管理以其“管、办、评”相分离的市场化运作机制和“短、平、快”的现实性效用，已然成为上海市进行薄弱学校质量改进、推进区域教育均衡发展的主流模式。2009 年，上海市启动了第二轮托管工作，实施委托管理的农村薄弱学校达到43所，教育专业机构或品牌学校（支援机构）从19个增加至37个。其中中心城区品牌学校29个，专业教育机构8个。托管工作直接惠及农村学校班级890余个，学生32000人。[1]学校委托管理的发展速度与成功效应，不断促使人们去探寻和反思其作为一种过渡性制度设计的内在本质、运作逻辑和价值真谛。本文旨在从社会资本的视角，分析选择委托管理作为薄弱学校质量改进模式的动因，进而探讨薄弱学校委托管理的内在价值和过程深化策略，以期更深入、有效地推动薄弱学校发展进程。
一、学校委托管理：作为一种薄弱学校质量改进的模式选择
（一）社会资本稀缺：薄弱学校发展的资源境遇
何谓薄弱学校？有研究者给出了社会学视角下的界定，即处于学校系统低层的、生存和发展资本相对匮乏、教育质量相对偏低的学校。[2]这一定义也充分显示了薄弱学校的基本特征：社会系统结构层级较低、运行资本较为稀缺、教育质量较低。事实上，从社会资本角度来说，薄弱学校的特征之间呈现出一种线性的因果逻辑关系，也即作为社会资本获得的重要条件——个体所处网络结构的层次较低，影响了学校发展所需社会资本的获取与动员，而社会资本的稀缺又阻滞了学校组织发展和教育质量的提高。因此，从这个意义上说，由系统层级较低、校际关系强度较弱以及网络位置的边缘化等因素而导致的社会资本稀缺是薄弱学校发展资源的现实境遇。
1.结构位置层次较低，难以均等享有发展资源
行动者所处社会系统结构中的位置层次，影响着其所获取内嵌于社会结构中的资源或关系。林南教授认为，由位置、权威、规则和代理人等四个要素组成的社会结构及其金字塔式的等级制结构特征，就意味着权威集中在顶层很少的位置与占据者中，它们不仅控制着最多的绝对和相对数量的有价值资源，而且拥有结构中关于资源位置的最全面信息。[3]这也表明，在金字塔结构中较高层次的行动者或具有更多权威的行动者较之社会结构中较低层次的行动者，有更多获取资源机会的可能。就学校系统结构而言，由于历史、经济、区位、政策等条件的差异，区域内不同学校出现水平、质量、级别、规模具有不同程度的差距，这也致使重点校、示范校、优质校、特色校、薄弱校等不同等级、称谓的学校在整个学校系统结构中呈现出等级制式的差异分布。无疑，薄弱学校处在整个学校系统结构较低位置，这些学校难以平等获取或分享学校发展所必需的各种社会资源。
2.校际关系强度较弱，限定社会资本获取的范围和机会
社会结构中的行动者与他者之间的关系强度，也是行动者获取社会资本的重要影响因素。正如林南教授所言，“关系越强，获取的社会资本越可能正向地影响表达性行动的成功；关系越弱，自我在工具性行动中越可能获取好的社会资本”。[4]就薄弱学校来说，由于其系统结构层次较低、位置不高，导致校际关系呈现出浅层次、小范围和弱强度的特点，这也就直接限定了其发展外部社会关系的范围和机会。换言之，无论是学校组织个体，还是学校组织成员，都较难获得更广泛的、高层次的、有价值的外部社会资本。尤其是在当下内部生存与外部期望的双重压力下，薄弱学校不得不审视和处理亟待解决的骨干教师离开、优秀学生流失、教育质量持续下滑等各种棘手问题，无更多时间与精力去加强与外部网络关系的沟通与合作，以获取优质资源的支持。加之薄弱学校本身又不具备吸引外部网络关系的优势或条件，这必然就导致了薄弱学校难以获得所需的、嵌入在社会网络关系中的社会资本。由此可见，外部社会关系的稀缺，影响着行动者在表达性行动和工具性行动中获取外部社会资本的机会与路径，进而加剧了薄弱学校发展资源稀缺的不利境况。
3.社会网络位置边缘，阻滞获取有价值的社会资本
社会资源总是分散在社会结构的不同位置，如果关系处理得当，社会资本或资源必然从一个位置流向另一个位置，这就形成了两个群体的行动者之间的唯一连接，也就是格拉诺维特所探讨的网络桥梁。林南也对这一现象进行了阐释：“对好的社会资本的获取，往往发生在那些占据靠近桥梁位置的个体行动者身上，这个桥梁连接着那些处在相对较高等级制位置上的行动者。”[5]这也即是说，行动者的网络位置越靠近桥梁，而桥梁连接的那个行动者的等级制位置也越高，其必然能够获得较好的社会资本。在此理论观照下，就容易理解薄弱学校社会资本稀缺的又一原因：薄弱学校处在学校系统结构的低位，鲜有靠近桥梁位置的机会，即使存在这种机会，其较之其他结构位置较高的学校而言，也难以获得更好、更有价值的社会资本。此原因的内在机理在于其他行动者有结构位置优势，以及由此而更容易获取那些具有更高等级位置行动者的社会资本或社会资源。
（二）社会资本输出：学校委托管理的内在本质
学校委托管理是改革政府管理学校的方式，即教育管理部门有计划地采取有偿委托的办法，把区域内一部分学校（主要是郊区或农村办学有困难学校）的办学管理事务委托给有一定优质教育资源、有较强教育管理能力的社会专业机构承担，双方通过契约方式，在明确各自的责任、权利、义务的前提下，由社会专业机构承担学校办学过程的管理，目的是通过现行体制内外各种不同模式资源的“流动”、“嫁接”、“碰撞”和“共享”，改变这部分学校的管理效能与学校文化，提高这些学校的办学水平。[6]其特征表现为“契约式教育资源输出、着眼于学校内涵提升的全面托管、转型中的学校文化重塑、积极培育教育专业机构和专业化的全程评估、联动中的鲶鱼效应。”[7]显然，作为一项促进薄弱学校质量改进的制度设计，其旨在为薄弱学校发展提供各种必需的理念、规范、信任、制度、网络关系等资源，进而在资源的合理流动、有机共享和主动创生中，实现学校跨越式、内涵式发展。从某种意义上说，这一制度所提供的信任机制、道德规范、互惠惯例、互利网络关系等资源也就是布迪厄、科尔曼、普特南、伯特、林南等人所阐释的“社会资本”[8]的内涵。由此可以说，社会资本输出是学校委托管理的本质所在。以下就学校委托管理的两种模式分别做简要分析。
1.教育专业机构委托管理模式
教育专业机构委托管理模式是指把学校委托给具有一定资质的教育专业机构进行管理的方式。其特点在于依托较为成熟、优质的教育中介组织（教育专业机构） 进行专业管理。从学校社会资本角度来说，这种托管就是教育专业机构的社会资本输出、转化和内生的过程。具体可分为以下两个方面：一是学校内部社会资本的更新、开发与重组，也即教育专业机构基于学校内部社会资本现状，把其携载的先进教育理念、科学管理制度和有效教学方法等优质资源进行合理植入，实现学校内部社会资本的整合和增值。其主要表现为：（1）以先进教育理念重塑学生观、教师观、教学观和教育观；（2）以规范化、人性化的管理制度重建学校组织成员之间的和谐、信任关系，比如教师关系、师生关系、校长与教师关系等。二是学校外部社会资本的供给、共享和构建，也即教育专业机构把薄弱学校纳入到自己的社会网络体系中，使其共享网络关系中的各种社会关系资源。其主要表现为：（1）学校与其他学校、教育研究机构、大学等社会网络关系；（2）学校与教育行政机构、政府、社区等社会网络关系。以上海市东沟中学委托管理为例，托管机构在明确托管理念、厘清思路和制定目标的基础上，委托管理团队设计和实施了包含学校管理、课堂教学、师资建设、学生发展和文化建设等五个层面的操作化委托管理方案。[9]无疑，这种从学校办学理念的明确、管理制度的构建、组织成员的发展到文化的培育等一系列的工作，都可以归结为上海市成功教育管理咨询中心对东沟中学的内部社会资本更新和外部社会资本的输入，最终实现了其从薄弱校到优质校的全方位蜕变。
2.品牌学校委托管理模式
品牌学校委托管理是一种把学校委托给中心城区品牌学校，在“合作、共享、共建、共赢”原则下，引导和带动薄弱学校的内涵式发展。该模式的特点体现在品牌学校集中自己的优质教育资源和先进管理模式进行转化式、匹配性的移植，以实现薄弱学校内外部社会资本的更新与构建。这种社会资本移植一方面体现在对学校内部社会资本的评估、优化与整合，表现为先进办学理念的引入与转化、教师之间的信任加强与合作深化；另一方面则表现在对外部社会资本的对接、融通和构建。主要表现为加强学校与品牌学校之间的联系与交流，以获取品牌学校内外部的社会关系资源。以上海市建青实验学校委托管理金山区松隐中学为例，在严格实行委托管理委员会领导下的校长负责制下，制定《依托建青，深化三本理念，全面促进松隐中学内涵发展》委托管理方案，实行以建青为责任主体、松隐为发展主体的“双主体”运行机制，着力把建青的教育理念、教学行为、管理模式等有机嫁接、无痕渗透到松隐中学各项工作中。显然，从这种“一对一”式的委托管理过程来看，其本质是在对薄弱学校问题诊断的基础上，着力实现品牌学校与薄弱学校在社会资本上的匹配、对接和共享。由此可见，这是一种更为直接的社会资本输出式的委托管理方式。
二、薄弱学校委托管理的价值审视
以政府为主导的学校委托管理模式是优化配置教育资源、促进教育均衡发展的一次大胆尝试。从社会资本角度去探讨薄弱学校委托管理的价值，既需要考虑委托管理制度对于公共教育资源优化配置的现实意义，也要思索薄弱学校内涵发展对委托管理制度所承载的社会资本的功能发挥提出的要求。
（一）促进公共教育资源配置的优化与调整
在区域城乡教育一体化战略下，以市场化机制运作的学校委托管理，可以优化和调整公共教育资源的配置，破解农村薄弱学校发展的社会资源困境。
首先，可以满足薄弱学校对优质公共教育资源的需求。委托管理是国家通过购买服务的形式，重新整合优质教育资源，将政府的公共教育管理职能委托给优质教育机构或学校，为薄弱学校质量的改进与发展提供多种形式的优质教育资源或社会资本。
其次，给予薄弱学校发展带来某些特殊的制度资源。学校委托管理是政府为促进教育均衡发展、整体提升学校教育质量的一种制度设计。这一创新性制度的实施，能够为薄弱学校质量改进带来专项的物质资源和相关附带性资源，起到平衡不同学校各种资本或资源的差异。比如，薄弱学校发展所获得政府财政专项经费的支持、教育评估机构的专业化诊断与评估、各级政府的特别关注、教育研究机构及其人员的课题研究支持以及由各方媒体的持续报道而获取的知名度、社区的认可与支持等等。这些有形与无形社会资源的获取，都对学校组织内部资本的整合与开发、学校外部社会关系的维护和拓展，有着不可估量的现实价值。
（二）实现人力资源的开发与整合
对于薄弱学校来说，人力资源的“薄弱”可以说是其最为显著和本质的特征，思索和解决人力资源的贫困问题是薄弱学校质量改进和发展的核心问题之一。
如前所述，学校委托管理是一个行政主导下的社会专业机构或名校与薄弱学校之间的关系联结、问题诊断和资源共享的质量改进过程。这一制度性关系的建立，为薄弱学校内部的人力资源、物质资源的开发和整合提供各类资本支持。正如罗纳德·伯特所言，“社会资本即与其他玩家的关系。你有朋友、同事和更多的一般关系人，通过他们你可以获得运用其他种类资本（如金融资本、人力资本、文化资本、制度资本）。而且组织内外部的关系就是组织的社会资本，它是在竞争中获胜的最后仲裁者。”[10]因此，就薄弱学校人力资源贫困问题来说，教育专业机构或名校通过自身先进的办学思想、教学理念、精湛的师资力量和成熟的教师专业发展策略，促进校长、教师专业成长与发展。综上可知，在学校委托管理制度框架下，薄弱学校与专业机构或名校建立的关系是作为薄弱学校的社会资本而存在的，这一社会资本所蕴含的理念、规范、信任、网络资源关系等一系列优质资源，一方面通过加强学校组织成员内部之间的信任、团结与合作，实现了组织既有人力资源的整合和利用，另一方面通过校长、教师专业发展平台的搭建，加速了校长、教师人力资源的开发和管理。事实上，薄弱学校人力资源的开发和整合，既是薄弱学校委托管理所要实现的重要目标，也是社会资本自身的能动性、可转换性和生产性的体现。
（三）促进管理制度的生成与创新
“无规矩不成方圆”。任何组织的运行、发展与变革，都需要有相应的制度规范来支持和保障。薄弱学校委托管理的价值不仅在于提供丰富的内外部社会资源、实现人力资源的开发与整合，还体现在促进管理制度的生成与创新。
薄弱学校不仅存在物质资源、人力资源的“薄弱”，也突出表现管理制度的“薄弱”，其主要表征为内容陈旧、体系缺乏、精细度不够、执行力不足等。因此，学校委托管理能够发挥其承载的观念、信任、规范、惯例等认知、制度社会资本功能，促进人性化、规范化的管理制度生成与创新，使其成为薄弱学校物质资源合理利用、人力资源开发与整合的有效工具。这些价值的呈现皆可归因于认知、制度社会资本对于组织发展的重要作用——“在于维持组织的稳定，保持团体成员行动的相对一致性，明确团体的认同度，提高团体成员和制度的行动效率。”[11]由此可见，这些社会资本功能的合理运用，不仅可以有力提升组织成员的认同感、凝聚力和执行力，而且能够培育组织深层的认知文化、观念文化和制度文化，进而为管理制度的创新提供理想的组织文化环境。
制度给组织带来行动资源的同时，也以其蕴含的规制、规范和认知性信念等核心要素对制度场域下的各种行为进行有效的筛查和控制。正是由于规范化、精细化管理制度的构建，加之人性化元素的融入，薄弱学校才能够实现日常工作的规范化、集体教研的常态化、听评课的制度化等状态。正如上海市成功教育管理咨询中心负责人刘京海董事长所说，“科学化管理能够促进学校进步。人性化、规范化、精细化的学校管理制度，能够确保学校各项工作井然有序的开展，也即让每一位老师、中层干部和校长都知道自己每天应该做什么、什么时间做以及如何做。”可见，规范化、科学化的管理制度是引导和规范学校各项工作的指南，是学校组织及其成员的工作得以完成、绩效得以提升的保证。与此同时，还能提升学校组织在社会中的认可度、美誉度和影响力，从而为学校组织带来更多无形的社会资本。
三、社会资本再生产：薄弱学校委托管理的过程深化策略
社会资本的整合、内化和再生产，才能全景呈现社会资本的价值，进而深化薄弱学校委托管理过程。如果学校委托管理没有通过“输血”实现“造血”，那么委托管理制度本身就失去了存在价值与行动意义，薄弱学校也难以真正得以改进。因此，薄弱学校委托管理的价值呈现与过程深化，需要薄弱学校着力于实现学校内部资本的集聚内生、加强外部社会资本的拓展外生以及促进学校内外部社会资本的互动融合。
（一）实现学校内部社会资本的集聚内生
社会资源或社会资本的获取，并不等同于学校质量的改进与提升。由于委托管理是以政府为主导的改进薄弱学校的一种过渡性制度设计，其不可能长久供给学校发展所需各种资本。因此，薄弱学校在委托管理过程中需要不断吸收和消化委托管理输入的优质资源，实现学校内部社会资本的再生产。这一目标的实现，首先需要薄弱学校在对先进教育理念的理解与信守的基础上，转变以往的学生观、教师观和教学观，促进学校师生关系、教师之间关系、校长与教师关系信任与合作网络关系的构建和深化；其次，学习和借鉴先进管理模式，不断实现学校内部管理制度的变革与创新，以有效规范、激励学校领导者之间、各职能部门之间的沟通和协作，增强学校组织内部凝聚力、协同性和创造力。
（二）加强学校外部社会资本的拓展外生
委托管理制度承载的外部社会资本是薄弱学校质量改进的重要资源。但是，这一外部社会资本具有流动性、时限性、间接性以及制度依存性等特征，其会随着委托管理制度的实施而存在、终止而结束。因此，对于薄弱学校来说，一方面要主动加强和深化与托管机构或学校的沟通与合作，拓展和丰富双方的合作渠道与方式，以便提高外部社会资本的利用率。比如，开展全方位、多学科的合作教研，集中的教师学习与培训，专业化、高频度的学科教学诊断等。另一方面，需要薄弱学校自主、深入地与委托管理方的社会网络关系进行沟通与联系，使其成为学校自己社会网络关系的有机组成部分，也即成为学校发展的重要社会资本。比如，加强与委托机构或品牌学校的校长、特级教师及其教育研究人员的联系与互动等。有研究者认为，我国企业发展机制的成功有赖于政府行政与法律资源、生产和经营资源、管理与经营资源、精神与文化资源等四种资源的获取，而这些资源又蕴藏在七种资源所有者身上。也即“绿灯型”资源拥有者（机关行政干部）、“血液型”资源拥有者（企业管理人员），“智慧型”资源拥有者（专业技术人员）、“技能型”资源拥有者（专业户手艺人）、“经验型”资源拥有者（个体户）、“生产型”资源拥有者（工人、农民）、“精明型”资源拥有者（商业服务人员）。[12]由此可见，身处社会系统的企业组织的发展，必然需要不断汲取和吸收社会网络关系中七类人员的个人资源或者社会资源。这是组织实现自我更新的必然要求，也是实现其不断发展壮大的资本需要。与此相类似，薄弱学校的发展，也必然需要丰富的外部社会资源或资本的供给，而教育专业机构或品牌学校正是这些社会资本的重要载体。因此，薄弱学校外部社会资本积累与生产不仅需要转化和吸收委托管理带来的社会资本或资源，更重要的是需要在委托管理过程中主动而深入地攫取和拓展委托管理机构或品牌学校及其行动者的内外部社会网络关系或资源。
（三）促进学校内外部社会资本的互动融合
从社会资本的角度来说，薄弱学校委托管理的本质在于为薄弱学校质量改进提供内部社会资本整合的资源和外部社会资本获取的源泉。而且学校内部社会资本的整合程度与学校外部社会资本的有效供给是相互联结、相互带动和互动共生的。主要表现在：学校社会外部资本的不断拓展与延伸，为学校内部社会资本的整合、使用和培育，提供强有力的支持与指导。学校社会内部资本的不断集聚内生，也不断促进学校内涵的提升、学校在网络中地位的提高和接近社会资源流通的社会桥梁，从而为薄弱学校获取更多的、更有价值的社会外部资本提供了更多有利条件。因此，薄弱学校需要充分利用委托管理这一制度性关系承载的优质资源或资本，促进薄弱学校内部社会资本的有机整合，使薄弱学校能够在不断提升自身效率、能力和层次的过程中，更多地吸收来自外部社会资本所蕴含的广泛社会网络关系及其资源。与此同时，薄弱学校也需要在这些外部社会资本的推动下，实现内部社会资本的内生、转化和集聚，乃至加快其对学校组织内部文化资本、人力资本的培育与价值转换。换言之，薄弱学校内外部社会资本的有机融合、互动共生，可以逐渐逼近社会资本价值的最优化。