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“这个店布置得不错”、“那里我建议再增加一些……”
2006年4月26日，北京中关村电子城的两家冠捷AOC品牌形象店内，一位身材高大，灰白头发的长者正在指指点点，围绕在他身边的是一些金发碧眼的“老外”，不住点头称是。
这个人叫宋育，是冠捷科技集团欧洲区销售总经理，这次他是带着冠捷欧洲的渠道代表来中国市场取经的。因为在中国市场成功晋身三甲后，冠捷的自有品牌就要全面发力欧洲市场了。
2005年，冠捷电脑显示器付运量为2960万台，在全球液晶显示器市场的占有率为16．9％。其中北美洲业务占营业额30．7％，欧洲占27．8％，中国占22％。冠捷科技董事会主席宣建生表示，冠捷今年资本开支为8000万～9000万美元，在欧洲市场的初步目标是做到欧洲第三名。
中国市场晋级
2006年初，冠捷中国区总经理段振华接到一纸任命。他被提升为集团副总裁，兼任中国区总经理，同时分管欧洲业务。
接到任命书的段振华并没有喜出望外，反而更深地锁紧了眉头。因为他知道欧洲这个担子有多重。宣建生当然也了解这一切，然而中国区送来的报告却让他毫不犹豫地做了这个决定。
2005年，冠捷自有品牌显示器在中国市场连续四个季度取得销售前三名，同期销量由102万台增至160万台，增长率为56％，是国内DIY 市场增长率最高的品牌，而冠捷也因此由整体市场第四跃居三甲。如果加上OEM 的数量，则稳居市场第一。
“在中国，杀伤力最强的还是渠道，你有没有真正对渠道好，有没有让渠道挣钱这是关键。”段振华在接受记者采访时道出了成功的秘诀。自从段接手冠捷中国以来，就一直力推其“黄金渠道”策略。
“我们同时做几家名显示器厂商的经销，常被压货弄得精疲力竭，可是没办法，业内都这样。”一位不愿透露姓名的经销商向记者诉苦。但自从接手冠捷AOC品牌，这位经销商终于松了一口气，“冠捷的渠道生态系统非常健康”。
段振华解释说，“做渠道就是做通路，就是要让大家赚钱，这样才可以像吸盘一样把大家吸引过来。”冠捷首先加强了对销售公司兴捷联的成本控制，将成本做到最低。其次杜绝蹿货，不提倡压货，“这样才会有极快的市场反应，招招领先对手。”
2006年第一季度，冠捷继续保持着高速增长，销售增长率达到58％，超出市场平均增长率的4倍。
面对良好的增长势头，冠捷有了新的打算。
开启西征之旅
台湾的科技企业多是以宏基为“标本”，冠捷也不例外。
当在欧洲市场打出一片天下的宏基用复制的方式“杀”回中国时，在中国站稳脚跟的冠捷也选择了同样的方式“出海”。
“2006年，冠捷要合理借鉴‘微笑曲线’理论。将战略重心由制造向技术和服务转移，提高冠捷公众品牌附加值。”在发布2006年冠捷的策略时，宣建生这样设定冠捷的未来。他表示，在坚持品牌战略的基础上，2006年冠捷自有品牌中国市场销量要争取突破220万台以上的新目标。在做好中国市场的同时，还要把中国的一些成功模式移植到欧洲及其他市场，打造冠捷全球显示帝国。
但实际的难度远超乎他们的想象。
段振华介绍说，欧洲的区域性比较强，很难看到一个品牌覆盖在欧洲很多市场，比如荷兰就是飞利浦，德国就是西门子。实际上冠捷在欧洲也一直有业务，但近年来市场排名已由最初的前几名下滑到20名开外了。施振荣把营销能力看作品牌生死存亡的关键因素。兰奇对这一理论也深得个中三昧，他在欧洲成功的新经销营运模式正是因为降低了营销成本，才使宏基跃上泛欧地区第一品牌的宝座。现在冠捷的做法也似乎延续了宏基进入美国与戴尔争霸时的做法。
段振华的“第一把火”将烧向欧洲团队的思维。“整个欧洲的团队我要改变他们不是他们的专业，而是他们的思维模式。他们的销售经验很丰富，但也有些过度关注销售本身，以前是只问销量的，但销量只是一个产品若干指标中的一个，现在我们除了看销量，还要关注品牌。”
段振华给欧洲团队的建议有两个，第一是看看欧洲其他显示器厂商成功的模式，第二是思考冠捷有可能提供的优势在哪里。“将内部资源和外部资源更好的结合，成功的机会才比较大。”
4月3日，宣建生表示，公司计划斥资4000万～5000万美元在东欧设
置厂房，在波兰、捷克或匈牙利建造组装厂，但究竟会购买厂房还是自行建立新厂，目前还没有最终敲定。他解释说，之所以选择在当地设厂，主要是因为，欧洲市场对进口显示屏产品征收关税，如当地没有设置生产线，将会影响公司的竞争力。另外，自己设厂可以保证产品质量，也更能逐步提升冠捷的品牌。
事实上，当显示器准备向欧洲强攻时，冠捷AOC品牌的数字电视外销部分已经占整体销量的50％左右。这可以说是宣建生事先埋下的一个伏笔。目前除乌克兰市场外，冠捷AOC在欧洲、美国、澳大利亚均有销售。
而并购飞利浦生产业务时飞利浦划分到冠捷的匈牙利工厂，则无疑为冠捷的欧洲之旅做了最突出的成绩。“这家工厂以20英寸以上的显示器和电视机生产为主，因为这一部分的显示器和电视机按照欧洲进口关税的规定，要缴14％的税，所以这些产品肯定需要在欧洲生产才行。”
第一个要大举进攻的市场被段振华锁定在了意大利，因为数据显示冠捷在意大利的成绩尚可，收复起来也比较容易。但或许我们也可以认为这是冠捷在向宏基致敬。
当然，冠捷也不可能不关注到宏基目前在中国市场的困惑。由于中国渠道的独特性，兰奇的欧洲经验似乎有些失去了它的魔力。而对于欧洲市场目前强敌环伺的局面，段振华的中国经验又能否顺利移植欧洲呢？
“当中国市场的冠捷自有品牌超过1000万台，我们就会开始真正的品牌之路。或许将来冠捷也会像飞利浦一样，取消工厂，专注品牌。”冠捷想在欧洲重演中国成功的故事，仅仅学蒙古人的强悍是不够的，“微笑曲线”能否真正微笑，或许专注品牌能带来最满意的答案。