日本质量文化的创新机制研究——兼及日本质量文化的当代困境，本文主要内容关键词为：日本论文,质量论文,文化论文,困境论文,当代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
质量管理大师朱兰认为，“日本的质量革命为日本成为经济超级大国开辟了道路”，“日本人在质量方面的成就是他们获得经济超级大国的主要原因”①。同时，一大批世界著名的质量管理专家，如戴明、朱兰、Ishikawa等又将日本“质量革命”(quality revolution)的部分原因或主要原因归结为日本特有的质量文化。日本的质量文化究竟是一种什么文化？它如何促进了日本的竞争能力与国家竞争优势？它如何转化为日本在全球竞争中的软实力？对于它们之间复杂的生成关系，国际许多学者均有意、无意间有所论及，但又往往缺乏系统分析。本文则试图运用文化生态理论、竞争优势理论和软实力理论，在文献综合与案例分析的基础上，通过日本质量文化的基因解码、能力解构和软实力分析，系统揭示日本质量文化的基因构成、能力协同和软实力辐射。同时，联系日本丰田大规模召回事件，综合分析日本质量文化的“基因缺陷”，以期对成长与培育过程中的中国质量文化提供有益的借鉴。
一、日本质量文化的基因分析
“日本质量文化”是指日本质量管理过程中形成的一系列价值观与行为方式。它形成于20世纪50年代，70年代基本定型，80年代成为国际学者关注与研究的焦点。由于这些价值观与行为方式集中体现于日本的“全面质量管理”(Total Quality Management)、“精益生产方式”(Lean Production)、“质量改进团队”(Kaizen Team)，因此，“全面质量管理文化”(TQC)、“精益生产文化”(LPC)、“质量团队文化”(KTC)往往成为“日本质量文化”的代名词或不同表述。其中，由Kanji等人提出的日本全面质量管理文化的“坎基金字塔模型”(Kanji’s Pyramid Model)，对日本的质量文化进行了集中的概括，如图1“坎基金字塔模型”所示。“坎基金字塔模型”认为，日本的质量文化包括4项基本原则和8个核心概念②。如表1所示：
从坎基金字塔模型可以看出，如同古埃及的金字塔一样，日本质量文化似乎是人类竞争过程中所创造出来的一个复杂而精致的杰作，它充满了人类的智慧，精致、微妙与神秘。事实上，许多研究日本质量文化的学者，对这种文化的智慧性、精致性与微妙性都做过精当的描述。如Dahlgarrd认为，日本的质量管理文化“是将大规模生产的技术与手工作坊艺术有机结合的产物”(智慧性、精致性)③；威廉·大内在《Z理论》中，对日本文化中微妙的人际关系和含蓄的控制进行过精彩的描述(奥妙性与模糊性)。但本文作者认为，事实上，用生态学的观点看，日本的质量文化并不神秘，它是一个复杂的文化生态系统，经历了文化遗传、文化嫁接和文化变异等复杂的演化过程。
1.文化遗传——日本质量文化的民族基因
美国学者Fisher认为日本质量文化的民族基因似乎可以追溯到日本国民特有的岛国心态与危机意识。“日本的管理体制根源于明治时代”，它是一种强调“自我牺牲、狂热忠诚、听从指挥”的文化④。这在佛格尔的《日本第一》中有过深刻的描述：“在经济上，明治维新后的二十年，日本为排除西货的侵略，一心一意调整经济制度，意图籍殖产兴业(工业化)进行产业革命提高国内工业产品品质，以逐出外国产品(不用排外运动形式)”⑤。这足以说明，日本的质量意识，早已孕育于明治维新的“排除西货的侵略”的民族危机意识中。二战期间，人类文化学家本尼迪克特的《菊与刀》则对日本民族的“耻感文化”和“报恩文化”进行了深入分析。显然，这种“耻感文化”在美国占领日本后，自然而然地转化为日本工商领袖的战败“耻辱感”和振兴日本产业的“使命感”。
2.文化嫁接——日本质量文化的外来基因
日本质量文化的培育与发展，在很大程度上又要归功于W.爱德华兹.戴明和J.M.朱兰这两位美国的质量管理大师。然而，讽刺的是，使他们扬名世界的并不是他们的教义在美国受到多大尊重，而恰恰是处于战败国地位，以出产价格低廉、质量低劣产品著称的日本。1947年，戴明第一次到日本，其任务是“帮助美国占领军准备1951年的日本人口普查”。此后，他在日本演讲一共达15次之多。在日本，戴明结识了“日本科学技术联盟”(Union of Japan Scientists and Engineers，JUSE)。1950年，受JUSE负责人小柳的邀请，戴明在东京进行了为期8天的质量管理的系统演讲，其内容主要围绕戴明参与编写的战时委员会的统计质量控制培训教材。朱兰将这次演讲概括为“运用统计方法进行质量控制的演讲”⑥。戴明的质量管理理论，是以统计方法和统计工具为重点的过程控制，后来它被统称为SPC(Statical Process Control)，即“统计过程控制”⑦。但即便如此，此时戴明所倡导的质量管理理论仍对日本的质量文化产生了深刻影响。根据Leitner的研究，“此时的日本，与他们的美国同行一样，仍将质量控制的85％的责任交给一线经理和工程师，只将15％的责任授予普通工人”；戴明则是反其道而行之，将85％的责任授予了普通工人。他“不是将质量控制的主要责任授予少数经理和远离现场、坐在办公桌前的工程师；相反，质量控制建立在以工作任务和工人关系管理为重点的组织结构基础之上，所有的等级层次——从最底层的工人，工头，中层经理，再到管理最高层，都要掌握控制过程的统计技术。持续的培训与讨论将成为常规，同时辅之以学术研究、小组讨论和专题讲座”⑧。有人认为，戴明的质量管理之所以在日本大行其道，正是因为他这种“反其道而行之”的观念契合了日本的文化。为纪念这位质量管理大师，1951年，日本设立了著名的国家质量奖“戴明奖”，它的实施与颁布，对日本的质量文化乃至世界的质量文化都产生了持久的影响。
图1 坎基金字塔模型
但对日本质量文化、尤其是全面质量文化产生更大影响的应该是朱兰，他被称为“向日本传授质量的人”、“日本质量革命的建筑师”⑨。与戴明不同，朱兰不是强调统计技术与统计工具的运用，而是从组织的角度全面地、协同地对质量加以管理的“质量管理的结构性方法”(structured approach to managing for quality)⑩，这实际上就是日本人反复加以实践、后来美国人加以归纳的“全面质量管理”(TQM)的萌芽。据朱兰回忆，他1953年受JUSE负责人小柳的邀请，其演讲的主题是“《质量控制手册》中运用的一些非统计工具”。与对待戴明一样，日本人对朱兰的质量管理教义同样报以“宗教般的狂热”，并提议在戴明奖的最高奖项中，设立一项“朱兰奖”，以表彰那些实施全面质量管理的企业。这一提议被朱兰婉拒，后来却使他悔恨终生。朱兰一生到日本共有10多次，其中9次是JUSE的邀请。他对丰田、松下、普林斯通、日本光学、东芝等日本著名企业的质量管理进行过现场考察并提出针对性的指导意见。1966年，朱兰在欧洲质量控制组织(EOQC)年会上大胆预言：“日本人正在朝着世界质量领导者的地位进发，他们将在未来的二十年间实现这一点，因为无人以同样的步伐去追求这一地位”(11)。事实上，这一预言在80年代成为现实，所以朱兰说：在20世纪70年代和80年代，许多日本制造商极大地提升了他们在美国的市场份额。一个主要的原因便是其卓越的质量。
3.文化变异——日本质量文化的变革创新
20世纪70年代，美国电视台播出了《日本能，为什么我们美国不能？》节目，连续报道了日本高质量的产品不断占领美国市场、美国产品在世界市场的份额节节败退的紧迫现实。而且，电视节目主持人宣称使日本产品风靡世界的质量管理大师正是两位美国人：戴明与朱兰。朱兰对此很不以为然，他说：“有些人相信要是这两位美国人不去给日本人上课的话，日本的质量革命就根本不会发生。在我看来这种观点与事实不符。如果戴明和我从未去过那里，日本的质量革命在没有我们的情况下也会照样发生。”“我们每个人的确带给日本某种程度的飞跃，但我们同样也对其他许多国家做过同样的事，这些国家中没有任何一个取得同样的质量革命的效果。”(12)同样，美国学者Leitner认为，日本质量管理奇迹“与其说来自戴明、朱兰、Crosby和费根堡姆的教义‘拉动’，还不如说是来自于渗透在日本某些制造业领域的‘质量文化’”(13)。由此说明，日本质量文化的内在动力，来源于日本特定背景下的文化创新。三种文化的相互作用如图2所示。
图2 日本质量文化的遗传、嫁接和变异
二、日本质量文化的创新机制：哑铃结构
这种特定背景下的文化创新渗透在一系列具有日本民族特色的质量管理实践之中，如质量控制(QC)、全面质量管理(TQM)、精益生产方式(LP)、质量职能部署(QFD)和跨职能管理(CFM)。但与世界其他质量文化相比，日本质量文化的最大创新之处莫过于它的由质量协会、质量领导和质量小组三者之间构筑的相互支持、相互配合的行业文化、企业文化和团队文化。
1.JUSE倡导的行业文化
日本质量文化的种子来源于日本科学技术联盟(简称JUSE)。JUSE成立于1946年4月，是一个独立的、非营利性的协会，被朱兰称为是“日本质量管理活动的核心”。其最大的功绩表现为它为日本引进和培育了一种适合日本的质量管理模式与质量管理文化。因为日本与西方的文化与背景截然不同，JUSE成立的一个主导思想就是“必须建立日本的质量管理模式”(14)，其目的则是“通过广泛推进科学技术进步所必需的各项事业和活动，来对文化和产业的发展做出贡献”(15)。它对日本以质量为核心的产业(行业)文化的培育作用表现在：(1)为日本实业界引进了知名的质量管理大师(如戴明和朱兰)与管理理论。这些管理大师的演讲、访问、考察，为日本的质量文化散播了革命性的火种。同时，戴明预言日本的产品在五年之内将由“低劣”变为“高质量”，朱兰称赞日本将在二十年之内成为“世界质量的领导”，又为日本文化的全球性传播和软实力的辐射起到了巨大的助推作用。(2)戴明奖的设立。在JUSE的提议下，1951年日本设立了戴明奖，包括“本奖”和“实施奖”。戴明奖的设立和实施，为传播质量管理理论和质量管理文化起到了巨大的催化作用，并将日本的质量文化传播到了整个世界。(3)日本化改造。日本科学技术联盟并不是被动地引入戴明、朱兰等质量管理大师的理论，而是根据日本的文化，将这些理论进行了日本化的改造。以戴明的质量控制理论为例，日本科技联盟就开发了专门针对一般员工、现场管理员(监工)、工程师、管理高层的专门课程。(4)系统培训。为实施全面质量管理，日本科技联盟与其他非营利机构如日本标准协会(JSA)、日本海外技术研修会(AOTS)合作，开发出涵盖从最高决策者到基层的每一个员工，从研究、开发、设计、制造到检验、采购、营销、行政管理等每一项管理职能的质量管理培训系列课程，课程的门类达60多种。
2.QCC催生的团队文化
日本质量文化的精髓是持续改进(日本称之为Kaizen)和全员参与，而将这二者合而为一的是日本特有的质量管理小组(quality control circle，QCC)。Marily K.Hart博士引用日本《质量管理小组指导原则》一书，对“质量管理小组”(QCC)的定义是：“在同一工作场所内自愿从事质量控制活动的一个小组。这个小组致力于：在所有成员参与的情况下，在工作场所内，运用质量控制技巧，进行自我改进和共同改进，从而成为持续进行全公司范围的质量控制活动的一个部分”(16)。它之所以又称为“品管圈”，是因为这群人常常围桌一圈，坐在一起讨论质量问题。它常常以“零缺陷运动”、“员工参与团队”、“工人参与小组”、“持续改进小组”等其他名称出现。据Hart博士的研究，日本的质量管理小组是在JUSE指导下，为培训一线员工和管理人员理解并运用戴明所传授的质量控制技巧而成立的。1963年，登记在册的质量管理小组人数为149人；1972年为5万人；1979年猛增到10万人；1984年则达到19万人。另据《朱兰质量手册》统计，至1996年，日本的质量管理小组达到近40万个，注册成员达到300多万人。可见，正是质量管理小组的质量改进活动，使质量革命成为日本全民族的文化运动。
3.质量领导培育的企业文化
将以质量为核心的行业文化和团队文化联系起来的关键因素，是日本企业的领导所倡导的企业文化，因此，“坎基金字塔模型”中，“领导”成为质量文化金字塔的底座。同时，经验告诉我们，任何一个国家、任何一个行业、任何一个企业，其质量文化的培育和发展，领导在其中都承担着极其关键的作用；而在日本的质量文化中，领导则承担着尤其关键的作用。1950年当戴明受到JUSE的邀请在日本第一次进行质量管理的演讲时，安排的听众是220名工程师。这引起了戴明的不满，从美国推广质量管理的失败经历中，戴明深知，没有领导的参与和支持，再高明的质量管理理论也解决不了现实问题。因此，在戴明的要求下，45名日本工商界的领袖如小学生听讲般地全程听完戴明的质量管理讲座(戴明要求他们不得无故中途退场)。后来，这些日本工商界的领袖又经常往他华盛顿的家里打电话，邀请他到日本访问。可以说，戴明对日本质量管理的毕生关注，某种程度上正是来源于日本工商领导人对质量管理的无限激情。因此，戴明的质量管理哲学从一开始就奠定了领导在其中的决定性地位。
在谈到对日本质量革命的贡献时，朱兰反复强调，即使没有戴明和他，日本的质量革命照样也会发生，“我要告诉我的听众的是，日本质量革命的幕后英雄是那些日本的管理者”(17)。戴明所强调的工商领袖的领导作用和朱兰所强调的管理者的作用，实际共同突显了以质量为核心的企业文化中，领导者与管理者所起到的指导性作用：支持与授权。
JUSE倡导的行业文化、QCC催生的团队文化和质量领导培育的企业文化三者之间，构成了一种互为依存的“哑铃结构”，如图3所示。正是这种将行业文化、企业文化和团队文化紧密联系在一起的独特机制，孕育出了具有独特创新能力的日本质量文化。值得注意的是，这种独特的文化创新结构只有在当时的财阀体制的国内环境和美国扶持的国际环境下才能发挥更大的作用。
图3 日本质量文化的哑铃结构
三、日本质量文化的生态环境分析
通过以上对日本质量文化的基因解码，我们发现，极具日本特色的质量文化是一个精密的体系，它是在一个特定国内、国际社会生态环境下孕育的产物。
1.日本质量文化的国内生态环境
二战后的日本笼罩在败亡之国的阴影中，“日本试图通过军事侵略成为大日本帝国的企图一败涂地，现在他们可以求助的手段就是贸易。由于缺乏资源，这意味着它必须进口原材料，加工成制成品，销售掉制成品，然后购进更多的原材料，如此循环往复。建立这样一个倍增螺旋的主要障碍就是日本新产品质量糟糕的声誉”(18)。因此，二战后的日本政府和全体国民在这种败亡求存、发愤图强的心境下，走上了一条贸易立国、实业报国的道路。而维持这条道路畅通无阻的国内规则和国际规则就是“质量”；使这一规则严格执行的保障机制则是通产省—财阀—骨干企业—配套企业—协作企业—工人之间组成的紧密相联的、既竞争又合作的产业体制、财阀体制和人事体制，正是它们的结合，创造了一种“没有失败者”(no loser)的和谐机制与文化生态，从而形成了有利于日本质量文化兴旺、繁盛的国内生态环境。
(1)产业体制：日本通产省(MITI)的行业扶持政策(favorable policy)一向为西方的政府与学者所诟病，被认为是扶持强者、抑制弱者、破坏公平竞争的主要根源之一。然而，据Hiroyuki Tezuka的研究，日本的产业扶持政策所扶持的并不是少数顶尖的企业，而是一大批产业集群。在美国，IBM牢牢地控制着美国的电脑主机市场，日本的富士、东芝和NEC却要与之竞争，并且相互竞争；美国的柯达几乎独占了国内的胶片市场，它在日本的竞争对手却有两位；美国的通用与福特控制着美国绝大部分汽车市场，日本的汽车制造商却有丰田、日产、三菱等一大批。甚至当任天堂进入了游戏行业时，它很快发现Sony、Sega随之跟进。Hiroyuki总结说，“日本有10家汽车制造商，5家大型钢铁企业，5家单反相机制造商，10多家半导体制造商”，“在几乎每一个行业，甚至在那些所谓成熟的产业，像钢铁、铝、电视机和化工，几乎都有4到8家公司为市场地位进行激烈争夺”(19)。与西方流行的“弱肉强食”、“强者通吃”的社会达尔文主义不同，日本同一行业中的多个竞争对手通常不会通过并购、破产、主动退出的方式，离开某一行业。这是因为通产省采取了“扶弱助强”而不是“灭弱助强”的产业政策。这种“扶弱助强”而不是“灭弱助强”的产业政策，与欧洲和拉丁美洲的“国家冠军”(national champion)、“赢者通吃”政策大相径庭，在同一个行业中同时保留了多个竞争对手，形成了日本产业的产业集群和强大梯队，导致日本产业整体水平的提高和产业质量的匀质化。
(2)财阀体制：日本的财阀体制(Keiretsu System)其实分为横向财阀和纵向财阀两种体制。横向财阀由四大财团(三井、三菱、住友、富士)和两大银行集团(第一劝业银行、三和银行)构成。每一财阀在每一个日本的主要行业中都有一个成员公司(member company)，尤其是成长中的重工业，如钢铁、造船、化学、建筑、贸易公司等。也就是说，日本通产省确定重点发展的每一个行业，至少都有6个来自财阀支持的代表性公司。这些财阀并不是以某一企业为中心的康采恩(conglomerate)，而是各自独立的公众公司。但一个财阀中所有的企业都通过交叉持股的方式、通过例行的“总裁俱乐部”的“君子协定”加以协调和控制。在财阀内部，投资回报并不是彼此联合的首要目的，共同的义务和相互忠诚才是彼此持股的根本目的。这使他们得以向员工提供较高的薪酬，并在产品开发和质量改进方面进行大笔资金的长期投入。
纵向财阀是以一个主体企业为核心形成的、由供应商、销售商、配套商共同构成的一个梯级网络，它在家电与汽车行业的发展最为典型。纵向财阀体制使核心企业与配套企业之间形成了明显的支配与被支配关系，使得核心企业将大量的非核心业务外包，而将自己的业务集中于价值增值最高的、关键性、战略业务。例如，丰田的业务外包率达到60％；佳能的业务外包率甚至达到90％。西方学者认为，这种体制带来了柔性、效率和战略集中，是日本实施即时生产(JIT)和精益生产(LP)的机制保证，而即时生产(JIT)和精益生产(LP)又是日本质量革命和质量文化的制度保证。据Hiroyuki的研究，与西方学者的传统观点相反，日本核心企业选择供应商时采取的是多种来源政策，而不是信赖一个供应商。这种运行机制，极其类似于日本的“扶弱助强”产业体制，它加速了核心企业与从属企业之间的不断降低成本、改善质量的“质量螺旋”。
(3)人事体制：Hiroyuki引用James Abegglen的观点，认为与日本的产业体制和财阀体制相匹配的人事体制表现为终生雇用、年功序列、以群体(团队)为基础的组织和模糊的工作描述。终生雇用意味着雇员改换雇主的机会很少。日本的大企业很少招聘一个在职业生涯中中途跳槽的人，他们往往从大学本科生中招聘蓝领工人，从研究生中招聘研究人员。离开大公司，意味着更少的工资、更难保障的安全性和更低的社会地位。这就迫使一个人的职业生涯和个人命运与一个企业的命运紧紧联系在一起，将自己的毕生精力奉献给企业的成本降低和质量改善成为他必然的目标。与终生雇用紧密相关的是缓慢的提升，Hiroyuki认为“日本企业不存在迅捷的车道，只有漫长的车道”。相关研究表明，在一个划分为五个层次的日本企业中，只有不到四分之一的人提升到了最高层次，只有不到6％的人到达这一层次用了不到25年的时间。这就使得绝大多数员工将人生的目标专注于日常的质量改善。同时，目标管理和业绩评价使日本的员工面临着严酷的业绩竞争，有时甚至产生“过劳死”(Karoushi)。但是一个个人业绩再好的员工，如果他所在的团队评价不佳，他仍然不可能获得较好的评价。“公司评价员工的业绩不仅根据个人的表现，而且还根据他提高团队业绩的表现”，这显然培养了日本员工与改善质量相关的团队文化。
这种由产业体制、财阀体制和人事体制带来的既竞争又合作的和谐关系与共存关系如图3所示。它带来的是精心制定的国家战略、重点扶持的朝阳行业、财力雄厚的财团网络、耐心十足的公司股东、全力支持的配套企业和终生奉献的企业员工。Hiroyuki将其称之为“社会保障机制”(Social Insurance Mechanism)或“共同保障体制”(Mutual Insurance System)。这种“社会保障机制”促使人与人之间竞争，但作为一个团队又相互合作；团队之间竞争，但作为一个部门又相互合作；企业之间相互竞争，但作为一个财团又相互合作；各财团争夺国内市场时相互竞争，但面对国际竞争对手时又相互合作。
2.日本质量文化的国际生态环境
日本质量文化的兴盛，除了特定的国内生态环境外，还离不开有利的国际生态环境，这主要表现在美国出于冷战需要的战略扶持、资金支持和技术支持。
(1)战略扶持：日本二战投降以后，美国占领当局起初极力限制日本财阀的力量，但“随着共产主义的兴盛，尤其是中国共产主义不可避免的胜利，以及冷战的开始，美国政策进行了根本性的调整，以促进日本产业的成长与恢复”(20)。当时华盛顿的决策者害怕停滞的经济会迫使日本出于自身利益，倒向苏联和中国的共产主义阵营。美国对日本的军事占领发生了一百八十度大转变：由战略遏制转向战略扶持。
(2)资金支持：1950年，美国军方为了刺激破败的日本经济，出于建设冲绳军事基地的需要，根据美日间签订的“共同防御援助计划”(MFDP)条款，突破军需订单“购买美国货”的限制，改为“购买日本货”，使冲绳军事基地对日本的原材料与劳动力的购买量达到4亿美元。而1950年朝鲜战争的爆发，为日本的产业复苏又带来了千载难逢的好机遇。美国军方为了获得军需物质，对日本产业加以监督、限制的约束机制被彻底抛弃，上亿美元的军需大单涌入了日本工厂。据美国学者统计，美国军方仅1951年和1952年在日本的军需采购分别达到8亿美元；到1963年为止，美国在日本的军需采购订单共计达到72亿美元(21)。
(3)技术支持：美国至今仍然是日本技术的最大提供者。据日本政府的统计，在进入日本的所有新技术中，美国人提供了其中的65％，其形式主要是技术许可和过期专利的购买。据统计，1991年日本支付给美国的专利费和技术许可费达到32亿美元，而同期日本人支付给欧洲的费用还不到10亿美元(22)。另据统计，由日本支付给美国的专利费和技术许可费与美国支付日本的该项费用之比在1990年是5∶1；1991年是6∶1；在1982年则高达9∶1。其中最著名的就是1960年代，美国的AT&T公司将尖端的晶体管技术毫无保留地卖给了日本，使日本跨越式进入了“电子时代”。因此，美国人认为，“执日本战后产业胜利与质量声誉之牛耳的电子产业，就是从美国人那里买来的”；“日本人成功运用多种方式获得了美国的技术，这一点构成了日本经济、商业成功的基础”，使日本实现了“前所未有的技术蛙跳”，从世界“三流的制造商”一跃成为世界消费品市场“高品质”的供应商。美国人的技术扶持，使日本制造业由军工转向电子，由电子转向微电子。而在电子、微电子行业，标准的流程、清洁的工作场所、自动化生产和严格的质量管理是行业发展的必备条件，因而戴明和朱兰这些质量管理大师的所带来的“质量革命”的种子，在他们的本土美国并没有受到足够的重视，但在日本却找到最适宜生长的土壤。
综上所述，日本的质量文化是在日本特定的产业体制、财阀体制和人事体制下孕育的行业文化、企业文化和团队文化，再加之美国的战略扶持、资金支持和技术支持等有利的国际生态环境，使日本的质量文化显示出强大的竞争能力。日本质量文化赖以生存和发展的复杂的社会生态环境如图4所示。
四、日本质量文化的能力分析
日本的国家竞争能力和国家竞争优势在1980年代震惊了整个西方世界，这在佛格尔、威廉大内、帕斯卡尔和艾索思的著述中有过详尽的分析和描述。笔者在此想要论证的是，日本的国家竞争能力和国家竞争优势的形成过程中，其质量文化作出了独特的、重要的贡献。这主要表现在：日本质量文化对日本的个人能力、团队能力、企业能力、行业能力和国家能力的连锁效应与协同能力方面，它直接转化为日本在全球竞争中的竞争优势，并培育出日本质量文化的软实力，如图5所示。
图4 日本质量文化的生态环境
图5 日本质量文化的竞争能力、竞争优势和软实力
1.个人能力
日本的质量文化，首先建立在日本员工的个人能力的基础上。比如，最能体现日本质量文化的精益生产方式，对员工的素质就提出了极高的要求。所以，Dahlgaard说：“‘零缺点’背后的要求是‘零浪费’，员工个人必须对整个产品、甚至整个系统负责。”
2.团队能力
日本质量文化对团队能力的影响从质量管理小组中得到集中体现。日本的质量管理大师石川謦(Ishikawa)将日本的质量管理小组的作用概括为以下三个方面：(1)促进了企业的发展；(2)对人性的尊重，建立了一种有意义的生活和幸福、愉快的工作场所；(3)全面地展示了人类的能力并开发出无限的可能性。(23)可以说，“全面地展示了人类的能力并开发出无限的可能性”是对QCC能力一种全面、高度的概括。Sillince等人对质量管理小组的能力具体概括为：团队建设能力、改善业绩的能力、组织的沟通能力、参与并影响工作进程的能力(24)。
3.组织能力
对日本的质量管理实践研究表明，实施“持续改善”(Kaizen activity)，一个组织应该具备自我创新能力、跨职能沟通能力和规范员工能力。(25)“自我创新能力”的培养包括给每一个员工提供学习机会，进行工作现场的培训，培养其独立操作的能力，鼓励知识创新；自我创新能力的培养使经历、背景不同的员工在同一个质量管理小组中共同工作，又进一步强化了组织的“跨职能沟通能力”；而跨职能的沟通又使每一员工明确了组织对他的期望和他在组织中的角色定位，促使每个员工自觉扮演由组织“分配”的角色，包括每人每月要提出一个合理化建议。这就是质量文化对员工所具备的规范约束能力。对日本的“5S”进行过长期观察的Ho发现，极大地推进了日本的全面质量管理的“5S”，实际上建立在对日本员工长期的教育培训、严格的指导(“一套工具”、“一页制度”、“一天的加工”)、定期的检查、解决具体问题的研讨等综合约束能力上(26)。
4.行业能力
对于质量文化和质量革命推动的日本行业能力，佛格尔在《日本第一》中进行了生动的描述：日本“横扫英国的摩托车业，超越美国和德国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的传统优势”。另据研究，1960年至1969年，日本机械工业增长了5倍，钢铁工业增长了3.2倍，纤维工业和食品工业增长了1倍以上(27)。
5.国家能力
日本的质量革命和质量文化，如朱兰所言，使日本经过短短三十年的努力，从粗制滥造、质量低劣之国一跃成为“世界质量的领袖”，极大地提高了日本的国家竞争能力。据统计，从1960年到1973年，美国生产率的增长率是3.6％，西德的是5.9％，英国的是3.5％，日本生产率平均增长率达到10.3％。从1960年到1980年，美国劳动生产率提高了2倍，日本则提高了4倍。(28)
6.国家竞争优势
据统计，在生产率方面，日本在制造业方面获得了全球性的优势。从1960年至1983年的23年间，美国制造业的人均每小时产出增长了1.5倍，英国与加拿大增长了约2倍；德国增长了约3倍，法国约3.5倍；而日本则增长了7倍，远远超过任何一个西方发达国家(29)。在获得全球竞争优势的过程中，日本由企业管理的“学生”变成了企业管理的“老师”：“日本的企业管理实践传播到西方获得了巨大成功。TQM、Kaizen、Just-In-Time成为人们的口头禅，并成为英国管理专业学生必修课”。
五、日本质量文化的软实力分析
日本质量文化带给日本的不仅仅是经济实力、竞争优势等“硬实力”，更重要的是，在当今的全球多维竞争中，它带来的是日本作为一个“制造大国”和“质量大国”所展示的“软实力”。所谓“软实力”，根据约瑟夫·奈的解释，主要表现为文化和意识形态的力量，它是一种“同化式实力”，即“通过吸引而不是强迫，使他人按自己的意愿行事的能力”。在国家层面，它又被界定为“一个国家通过吸引而不是强迫他人，实现自己目标的能力”。我们的研究表明，日本质量文化的软实力具体表现为由日本产品、日本品牌在国际市场形成的吸引力，由日本形象在国际政治中产生的感召力，由日本模式和日本文化英雄在国际文化中形成的参照力。日本质量文化的软实力及其构成，如图6所示。
图6 日本质量文化的软实力
1.日本产品
美国的David博士在1990年的一篇文章中写道：“因为具有吸引力的设计和不折不扣的质量，日本的产品成功地推销到了全世界。他们对质量和顾客服务的奉献几乎是一种对完美的挥之不去的国民性追求”(20)。David的调查表明：“美国制造商在生产线上造成的缺陷是日本的70倍；在第一年的服务期内，收到的服务要求是日本的17倍”。这就是日本作为“世界质量的领袖”在世界工业最发达、技术最先进的美国获得的崇高声誉，这也代表日本产品在世界市场的崇高声誉。
2.日本品牌
如今东芝、日立、松下、丰田、索尼等，一大批日本的著名品牌行销世界。“树立日本新形象”成为日本重要的品牌战略，而质量管理和质量文化则是实现这一战略的主要推动力。据调查，在每年进行的全球最有价值的品牌排名中，日本都有4个品牌稳稳占据着前10名的位置；每年都有25个—30个日本品牌占据着全球1000个品牌中的前列位置(31)。这从一个侧面展示了日本品牌在全球消费者中质量稳定的声誉和巨大吸引力。日本品牌的成长过程中，丰田是一个成功的缩影。1957年，丰田的第一辆皇冠车出口到美国。至2006年，丰田成为美国第一大汽车品牌，也可以说是全球汽车第一大品牌。丰田如今占有美国10％的市场份额，欧洲5％的市场份额和日本40％的市场份额，全球10％的市场份额。据估算，丰田的品牌价值在2006年达到1130亿美元，是福特与通用品牌价值总和的7倍。西方学者认为，“独特的公司价值观是丰田成功的根本保证”；丰田的成功，在于它不仅仅是出口一种汽车，而是同时出口一种质量文化：以“持续改进”为核心的“丰田生产方式”(32)。在NUMMI这个由丰田与通用合资生产的同一个企业里，日本品牌Coralla车的售价比同一车型的美国品牌Chevrolete Nova的售价高出2500美元。而这正是日本质量文化的软实力带来的“溢价”。
3.日本形象
由日本产品和日本品牌在国际市场上形成的吸引力，进一步确立了日本作为“制造大国”和“质量大国”的国际形象。“日本产品风行海外所带来的巨额外汇储备不仅使日本企业作为债权人而傲居国际金融市场，同时也使得日本的国际地位急剧飚升”(33)。1952年，日本经济已恢复并超过了战前水平，但国内生产总值只及英法的三分之一，只能算是经济中小国家；到1968年，日本GDP已超过世界第三的西德，成为仅次于美国、苏联两个超级大国之后的第三经济强国。在由“经济中小国家”向“经济强国”迈进的同时，一大批具有全球竞争实力的企业走向了世界市场，并进一步强化了日本作为“质量领袖”和“经济强国”的形象。据统计，1961年，进入世界500强的日本企业为31家；到1995年则增加到了141家，占到世界500强的30％(34)。从国民财富的指标来看，日本的外汇储备世界第一，国民储蓄总额世界第一，是世界第一金融大国和最大的债权国(35)。与此同时，日本正由产品质量大国向生活质量大国的方向稳步迈进。日本2003年的人均GDP为33077美元，是中国的31倍；同时日本的基尼系数是0.285，是世界收入分配最公平的国家。日本的离婚率为0.23％，是“后现代化”时代的亚洲最低的；日本女性平均寿命超过85岁，男性平均寿命超过78岁，名列全球第一；日本全球清廉指数，据“透明国际”统计，位居全球最清廉的30个国家之一。这些傲人的成绩，使日本形象在国际政治中产生了强大的感召力。
4.日本模式
以上三个方面又进一步促成了日本管理模式无论在西方发达国家还是东方发展中国家的“标杆性”，产生了强大的参照力。因此，“日本管理模式”成为20世纪70年代-80年代全世界学术界和实业界的关键词；以日本为榜样的“雁行模式”成为“亚洲四小龙”经济腾飞的成功秘诀。最具讽刺意味的是，50年代日本，作为美国的军事占领地，80年代成了美国企业领袖的“朝圣地”；50年代教给丰田如何生产汽车的福特，80年代反而成为丰田的“学生”。这种戏剧性的角色互换在NUMMI工厂得到生动展示：美国的通用汽车公司在加利福利亚的雷蒙德开办了一家汽车组装厂，该厂的工会声名狼藉，动不动就举行漫天要价的“野猫罢工”(wildcat strike)，工人怨声载道，甚至故意破坏机器，该厂以粗制滥造而闻名，其工人的离职率高达20％。1983年，丰田与通用决定以雷蒙德工厂为基础，建立一个新的合资企业NUMMI。引入日本的管理模式和质量文化之后，“工会和工人不仅仅是接受(accept)丰田模式，而是满怀激情地拥抱它(embrace it with passion)”(36)。员工的离职率迅速下降到2％，并且在这一水平稳定下来；一年之后，雷蒙德成为通用汽车质量最好的工厂。工会还是那个工会，工人还是那些工人(包括麻烦制造者)，亲身经历这一变革的NUMMI工厂的负责人说：“唯一的变化就是生产与管理体制——某种程度上讲，也就是文化”。NUMMI工厂因而成为日本质量文化的实验地和日本软实力的验证地。它虽已关闭，但至今仍是管理学家和企业领袖反复研究的“管理标本”。
5.日本文化英雄
人类文化学家霍夫斯塔(Hofstede)认为，任何一种形式的文化，其核心是这种文化的价值观体系；这种文化形成和推广过程中，其“英雄人物”或“文化英雄”起到了关键作用，他们通过自己的故事、轶事和实践，成为文化价值观的实践者、推动者和传播者。日本质量文化的世界性传播过程中，戴明、朱兰作为质量管理大师，本身成为备受尊敬与推崇并推动日本质量革命的“文化英雄”；而他们凭其崇高的威望，在国际质量管理会议等重大场合，为日本的质量管理摇旗呐喊，又进一步宏扬了日本的质量文化。此外，日本的质量文化，还离不开像丰田英二、大野耐一、盛田昭夫这些发誓让日本质量领先世界的质量领袖，他们本身就是为质量管理提供战略指导和领导支持的文化英雄。比如，作为索尼公司创始人的盛田昭夫，在公司创立时就立下誓言：“开发任何公司无法仿造的独家产品”，被前日本首相安倍晋三誉为“洗刷了日本制造品质低劣恶名”的民族英雄。最后，日本质量文化最根本的力量，则是来自于质量管理小组的那些默默无闻、乐于奉献的许许多多的“无名英雄”。据统计，日本参加公司合理化建议的员工达到75％，这一比例在加拿大为45％，在美国为36％，在德国为28％(37)。朱兰认为他们是日本质量管理领先世界的最根本的力量。总之，由质量大师构成的国际英雄、由公司创始人或灵魂人物构成的领导英雄、由质量小组成员构成的群众英雄，共同编织成日本质量文化的“英雄谱”，为日本质量文化的软实力提供了多层次、多方位的动力，并在国际文化领域为日本的质量文化提供了强大的参照力。
六、日本质量文化的当代困境
近年来日本丰田、铃木、日产、索尼、松下接二连三的全球召回事件，使人们对日本质量管理模式和质量文化不免产生隐忧。自2009年丰田的雷克萨斯汽车在美国发生“刹车失灵”以来，丰田相继在美国、加拿大召回皇冠、Matrix 130万辆；在欧洲和日本本土召回大发60万辆；在澳大利亚召回海拉克斯皮卡11.6万辆。据统计，至2010年9月丰田的全球召回车辆已达1100万辆。与此同时，铃木召回43.2万辆；日产召回7.6万辆，马自达召回51.4万辆。有人甚至惊呼：昔日以高质量著称于世的“日本制造”如今正上演“日本沉没”的世纪灾难！造成这一危机的原因是多方面的，但从质量文化的角度，我们认为，主要原因在于：
1.日本质量文化的背离
向全球曼延的“日本制造”、“日本质量”危机，根本原因在于全球竞争的压力下，日本的制造业逐渐背离了它们赖以获得全球竞争优势和全球软实力的质量文化。以丰田为例，该公司一直雄心勃勃地与美国的“三大”汽车厂商争夺汽车产量“世界第一”的宝座。2008年，通用全球销量840万辆，下降11％，丢失了77年的“世界第一”的金牌，丰田则凭借全球923万辆的销量，终于从通用汽车手中抢走了汽车产量“世界第一”的宝座。但丰田还来不及品尝这一“胜利果实”，为获得这一“胜利果实”的惨重代价随即显现：以“持续改进”、质量小组为核心的质量文化在海外生产基地被逐渐抛弃，而代之以“大干快上”的“产量大跃进”。所以有人质疑，丰田公司曾经实施过严格的“拉闸”制度(andon cord system)：生产线上的任何一个工人一旦发现有问题得不到解决，就有权将整个生产线停下来。为何不仅该公司未在设计阶段、检验阶段或生产阶段发现问题，而且这一问题在市场中已经浮出水面时，该公司仍然对这个问题满不在乎呢？原因很简单，在庞大的海外生产体系中，代表丰田质量文化的“拉闸”制度早已弃置不用。
2.日本质量文化的被侵蚀
整个90年代，日本经济进入“停滞的10年”，迫使日本企业为节省成本对企业结构进行了大幅度的调整。日本的许多大企业出现了大裁员的浪潮。如2002年，日立推出提前退休计划，从2万员工中裁掉了1万员工；索尼从员工总数中砍掉了13％的员工，辞退总数达到1万名。这些大裁员的措施迫使大批经验丰富的员工黯然退出了工作现场；代替他们的是大量的合同工和临时工。这种企业结构的巨变极大地侵蚀了日本企业引以为傲的质量文化。同样为了节省成本，由供应商参与的质量改进小组被解散。索尼的供应商“不再愿意为了索尼而牺牲一切”。而丰田供应商的减少，极大地增加了“一个供应商的错误，招致更多汽车召回”的全球灾难。
3.日本质量文化的基因缺陷
“成功的日本管理体制严重依赖日本文化，这种体制近乎神圣，难以批评，也难以改革”(38)。事实上，日本的质量文化是在特定的产业体制、财阀体制和人事体制下培养和成长起来的特定的文化。有不少学者指出，日本的质量文化具有难以克服的“基因缺陷”：这种文化适应以美国为主导的冷战体制和快速发展的世界经济，并不完全适应21世纪新的世界格局和新经济；它适应于制造业但并不适用于当代的服务业；它适用于终身雇用和高福利的人事体制但并不适应迅速成长的日本“X一代”。更重要的是，日本质量文化的最大动力来自于高福利、高保障、长期雇用体制下形成的技术熟练工人对质量的不断改进和终生奉献，它使日本的质量文化的“基因”具有极大的“原产地”依赖性。而以丰田为代表的日本企业，在庞大的海外生产体系中，不愿意、也不可能移植这种文化基因。
有人从日本的“制造危机”和“质量危机”中得出了“日本沉没”的前瞻性判断，我们并不赞同这一轻率结论。从以上日本质量文化的竞争力和软实力分析中我们看到，日本质量文化的“基因”虽然存在着严重的缺陷，但其具有强大竞争力和软实力的基本面并没有改变，且日本质量文化本身也存在着改进、自省的“修复”机制。事实上，以丰田为例，它至今仍是世界上最强大的汽车制造公司，其市值超过1000亿美元，比通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒三者的市值总和还要高。“知耻近乎勇”，日本企业最近在全球召回过程中对质量问题采取的谦卑、坦率、负责任的态度倒是值得中国企业敬畏的。据报道，日本的这种态度已经赢得了市场的信任和尊重，以普锐斯为代表的混合动力新能源车的市场销量不但未出现预料中的大幅度下降，反而有一定程度的提升。这再次反证了日本质量文化的竞争力和软实力。相比之下，中国屡屡发生的“大头婴儿”、“毒米粉”、“三聚氰胺”、“皮革奶”事件中，我们很难看到中国国内企业的这种“谦卑、坦率、负责任的态度”；中国大企业“走出去”屡屡受挫的过程中，我们迫切感受到了中国产品在全球竞争中的质量危机。值得借鉴的是，日本以三十年的时间摘掉了粗制滥造的质量恶名，一举成为世界质量的领袖；中国的改革开放已三十年，我们离“世界质量领袖”这一位置不仅遥不可及，甚至还没有一个清晰可见的全球质量战略。中国质量危机背后的原因很多，笔者认为，质量文化的缺失是重要原因。
注释：
①(12)(17)J.M.Juran."The upcoming centuary of quality." Quality Progress 27.8(1994):29-38.
②G.K.Kanji and Y.Hiroshi."Total Quality Culture." Total Quality Management 8.6(1997):417-428.
③(18)J.J.Dahlgaard and S.M.Dahlgaard-Park."Lean Production,Six Sigma Qualty,TQM and Company Culture." The TQM Magazine 18.3(2006):263-281.
④(28)(38)P.Herbig and R.Milam."Japan's Economic Success:Myths,Facts and Realities." Multinational Business Review 2.1(1994):86-96.
⑤伏格尔：《日本第一》，李孝悌译，香港：管理化出版社，1980年，第15页。
⑥⑨约瑟夫·M.朱兰：《朱兰自传——质量建筑师的美丽人生》，上海朱兰质量研究院译，北京：中国财政经济出版社，2004年，第232页。
⑦P.E.Atkinson,and J.Naden."Total Quality Management:Eight Lessons to Learn from Japan." Management Service 33.3(1989):6-10.
⑧C.J.MicMillan."lessons from Japan." CMA.67.1(1993):16-20.
⑩J.M.Juran."product quality——a prescription for the west,part Ⅱ:upper management leadership and employee relations." Management Review 7(1981):61.
(11)(15)约瑟夫·M.朱兰：《朱兰质量手册》，北京：中国人民大学出版社，2003年，第1197页。
(13)(20)(21)(22)P.M.Leitner."Japan's Post-war Economic Success:Deming,Quality and Contextual Reality." Journal of Management History 5.8(1999):489.
(14)(23)K.Ishikawa,QC circle koryo:General principles of the QC circle.Tokyo:JUSE Press,Ltd,1980.
(16)M.K.Hart."Quality Control Training for Manufacturing." Production and Inventory Management Journal 32.3(1991):35-41.
(19)T.Hiroyuki."Success as the Source of Failure? Competition and Cooperation in Japanese Economy." Sloan Management Review 38.2(1997):83-94.
(24)(25)J.Sillince,G.Sykes & D.P.Singh."Implementation,problems,success,and longevity of quality circle programmes:A study of 95 UK organizations." International Journal of Operations and Production Management 16.4(1996):88-112; Catsuki."Transferring Japanese Kaizen Activities to Overseas Plant in China." International Journal of Operations & Production Management 28.6(2008):518-541.
(26)S.K.Ho."Japanese 5-S Practice:The First Step towards Total Quality Management." Total Quality Management 10.3(1999):345-356.
(27)(34)周暄明、丁子涵、堀江正弘：《日本经济增长的政策软实力》，《现代日本经济》2010年第2期。
(29)(30)A.David."Why the United States Isn't Winning the Trade War with Japan?" Industrial Management 32.2(1990):15-22.
(31)A.David."Japan Builds Brands to Last." Marketing News 44.7(2010):12.
(32)Anonymous."Made in Japan,and Used in the West." Strategic Direction 18.1(2002):18-22.
(33)樊勇明：《对日本大国战略成败的思考》，《国际问题研究》2010年第4期。
(35)赵晓：《日本竞争力：数据中见真相》，《南风窗》2004年第10期。
(36)J.Shook."How to Change a Culture,Lessons from NUMMI." MIT Sloan Management Review 51.2(2010):62-71.
(37)C.J.McMillian.The Japanese Industrial System.New York,NY:Walter de Gruyter,1985,162.