关键词：航空产品；研制过程；项目管理
一、项目管理存在三维结构
项目管理主要由知识维、逻辑维、时间维三维结构形成
1.1知识维，在项目管理系统工程中，理论基础通常包括了专业知识与其他多个学科知识，其中关键的学科为管理学、运筹学、决策科学等。
1.2逻辑维，项目管理中的逻辑顺序是一个负反馈的过程，首先需明确目标，制定计划，参照计划实施时，根据具体实施的管理效果作系统的评估，判断目标与计划的准确性，明确项目管理在实施的过程中不断完善。
1.3时间维，项目管理主要由三个时期组成：短期、中期、长期。短期项目管理通常针对一至两个项目，中期针对的是管理某个项目某个时期的成果，长期主要是指通过长时间实践完成的整套管理。这三个时间管理都有各自的优点，短期项目管理是基础，中期项目管理是过程，长期项目管理则体现了管理经验与特色，三者缺一不可。
二、项目管理在航空产品研制过程中的应用
组织实施的一个航空产品研制项目,可能是1台电子设备、1套火控系统或者整架飞机和它的后勤支持系统,尽管项目的大小、定义很不相同,但其最终的目的都是通过控制合同的执行使自己和客户双方满意。对于费用、进度以及性能指标要求都很严格的航空航天产品来说,在工程研制阶段有效运用现代项目管理技术,对保证合同的顺利执行有着重要的作用。如美国海军在研究开发北极星号潜水艇所采用的远程导弹F.B.M项目中采用了计划评审技术,顺利解决了组织、协调参加这项工程的遍及美国48个州的200多个主要承包商和11000多家企业的复杂问题,节约了投资,缩短工期近25%;60年代耗资400亿美元、涉及2万多家企业的阿波罗载人登月计划,也是采用PERT进行计划和管理的。
2.1建立项目组织
在获得一个研制合同或研制任务后,为保证研制过程的有效实施,首先要建立一个高效的项目组织,负责整个项目的综合管理和协调。在这个组织中要包括所有与研制要求有关的要素,如设计、制造、质量保证、后勤支持等部门;同时必须任命项目经理,项目经理必须具备广泛的专业和社会知识,有相当的运用知识的能力,并要得到高层管理部门的支持。项目经理在组织中要激励成员间坦诚交流,鼓励创新,创建良好的项目团体管理体制。
2.2通过工作分解结构进行管理
工作分解结构(WBS)是为了管理和控制的目的而将项目分解成易于管理的部分的技术,它是按等级把项目分解成子项目,子项目再分解成更小的工作单元,直至最后分解成具体工作(工作包)的系统方法。WBS是一个以产品为中心的层次体系,由硬件、软件、服务和资料组成。WBS是项目管理的骨架,工作包是管理控制的心脏。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆建立有效工作包的原则是:(1)工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元;(2)工作包应与特定的WBS单元直接相关,并作为其扩延;(3)应明确本工作包与其他工作包之间的关系;(4)工作包中的工作责任应落实到单位或个人;(5)应有反映该工作包任务的计划日程;(6)应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系;(7)能确定实际的预算和资源需求;(8)工作包单元的周期应是最短周期;(9)应确定工作包中工作单元的交付或输出格式,如报告、硬件交付和试验结果等。工作分解结构是承包商组织管理工作的主要依据,是企业项目管理工作的基础。
2.3通过项目责任图进行管理
与WBS在每一级一一对应,都可制定出项目责任图,建立组织分解结构(OBS)。实际上,责任图是一个以组织单元为行、工作元素为列的矩阵,它定义了在项目实施过程中单位和个人的角色和责任。依据项目的大小,可以编制程序责任图、里程碑责任图和活动日程责任图。这里需要提及一点,在给成员规定工作和责任的时候,不要忘记做出资源需求的估算,因为在执行工作的过程中,是要消耗资源的,包括人、财、物等。
2.4实行全面质量管理
质量管理在航空产品研制过程中占有极其重要的地位。为控制和协调复杂的项目任务,组织应该自顶向下全面推行质量管理,编制研制项目质量保证大纲,规定项目进行质量管理的程序和标准,对整个研制过程进行控制。通过技术评审来评估工程部门能否满足飞机项目技术指标和里程碑的能力;通过研制过程中的评审对设计方案、制造工艺、工装设计和制造、产品首件检验等一系列关键节点进行评估,找出最关键的质量问题,并提供解决这些问题的管理方法。在质量管理过程中,要明确划分和落实管理职责,建立健全的质量体系文件,实行过程闭环管理。在管理技术上,可采用因果图、排列图分析、达哈奇方法等。
2.5通过费用分解结构(CBS)进行管理
项目费用管理也称成本管理,项目经理通过费用管理来保证项目的产品可行且有价值。在当今航空产品研制过程中,不能不考虑研制成本,在努力降低成本的同时,企业增强了竞争力。通常,CBS是建立在WBS基础之上的,并与WBS、OBS一起,共同构成一个费用控制立方体,为项目提供一个费用估算结构。对费用的估算有几种不同的方法,最直接的方法就是在WBS工作包的最低层上进行估算,然后再累加起来。常用的估算方法有分步计算法、参数法、详细估算法、计算机辅助估算法等,用于估算的数据大多来源于历史经验,并随着项目的进展不断更新。
在项目进行过程中,可通过费用控制来保证项目的进度。为确定项目是否超支,不能以实际费用支出与计划费用支出相比较,而应该与某种已完成工作的估算费用相比较。WBS可以帮助完成这些工作,当一个工作单元完成之后,可以用已完成工作的实际费用与该工作估算费用相比较,这个实际已完成工作的估算费用又称为获得值。费用控制是通过比较获得值与实际费用支出来进行的,并据以计算费用偏差:费用偏差=实际费用-获得值。如果偏差为正值,表示该项目已超支,应采取适当的措施;如果为负值,表明项目尚在预算之内。比较获得值与预算费用可以告诉我们项目是提前还是滞后:如果获得值比预算费用大,表示项目提前;如果小,则表示项目滞后。
结语：
随着时代发展，航空航天科学技术领域的不断更新进步，这就对我国的航空产品研究提出了更高要求，难度与复杂度也在提升，也势必给项目管理工作带来更高的挑战，随着我们坚持不懈的对项目管理理论的深入探讨与研究，已经有很多机构与企业在应用项目管理，通过几十年的发展，项目管理也逐渐应用于我国的航空企业。通过我们不断的探索研究，分析项目管理在航空产品研制中可能出现的问题，并认真制定行之有效的防范措施，逐步开形成了具有中国特色的航空项目管理办法，进一步推动我国的航空研究事业与项目管理工作可持续发展。
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论文作者:张正洁
论文发表刊物:《工程管理前沿》2020年2月4 期
论文发表时间:2020/4/22
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