陈玉东：创新在悄然中实现，本文主要内容关键词为：陈玉东论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
每次踏进德国博世公司中国总部大楼，陈玉东总是习惯地朝公司创始人罗伯特·博世的塑像行一个注目礼。作为现任博世（中国）投资有限公司的总裁，陈玉东对这位被誉为德国工业时代的先驱者，始终充满着敬畏。
在一本博世的企业宣传刊物上，载有罗伯特·博世的一句告诫：宁失利，不失信，因为诚实守信所带来的长远利益，远比眼前的利润更有价值。
不过，尽管博世依靠创始人的祖训持续至今，但在市场每日骤变的当下，博世是否还能保持波澜不惊？数据显示，2013年上半年德国共有15349家企业破产，同比增长1.8%，为3年来首次出现上升，并预计德国至年底会有3万多家企业破产。
博世现在面对的环境极具复杂。不过，陈玉东告诉记者，博世注重长远利益的原则不会改变，但会在策略上做出适应性变化。在他看来，今天大部分人所讲的创新改变命运的思维，还是需要从自己的企业实际出发。
创新岂是一蹴而就！
记者：在博世目前四大业务领域中，汽车技术和消费品面对的竞争压力尤其激烈。面对如此激烈的竞争环境，为什么博世仅仅提出“一天一小步”改变战略，而不是更大胆的创新变革？
陈玉东：一谈到创新，很多人就会以为是革命，就是颠覆性改变。根据博世127年来的经验，工业制造领域里的创新，总是循序渐进，并在悄然中完成的，从来都不可能一蹴而就。
企业的创新，我认为需要三个保障：首先，创新的战略与决策必须有远见；其次，对创新要舍得投入；最后，在企业内部要有创新基因和文化基础。如果有此三点，再加上耐心的“一天一小步”创新原则，最终诞生的创新一定是伟大的，成果也会长期稳定，不会被跟随者一夜淘汰。
在博世，我们内部有一个“中央研究院”，这个组织专门为公司分析未来数十年的世界格局及热点话题，并由此来辅助董事会制定企业战略，一旦制定，我们不会随意改变。我们现在定的企业战略是节能环保，那我们所有的产品都会围绕这个方向进行创新；在投入上，我们每年会拿出相当于销售额的约9%用来研发，这就保障了科研的质量和持续；我们在内部还设有创新日，每年对创新项目、创新者进行褒奖，鼓励全员创新。
记者：到了2013年末，为什么博世在华的业绩公布，还停留在2012年，没有前三个季度的数据？另外，从你2011年接任博世中国总裁至今，如果回顾前3年在中国的业绩表现，总体满意度如何？
陈玉东：需要说明的是，博世不是上市公司，我们没有一定要向外界公布业绩的法律义务。我们只会一年公布一次，并且是上一年度的总业绩。但我可以透露的是，博世过去十年的销售业绩实现了25%的年复合增长率。
需要说明的是，博世对于经营指标的KPI有一个原则，就是在利好的形势中，上升速度要做到比别人快，在颓势的时候，下降速度要比别人慢！从这个角度，我认为博世中国公司还是较好地完成了总部的业绩指标。回顾前3年在中国的业绩，2011年实现了目标，2012年受固定资产投资下降以及整个工程机械行业下挫的拖累，没有达标，但当年下降速度好于同行业。截止2013年第三季度，博世在中国的销售额较同期实现了两位数的增长。
每天创新一小步！
记者：尽管博世在创新方面从不像互联网公司那样大张旗鼓，但在“一天一小步”改变战略的思维主导下，还是在产品优化、经营模式、渠道模式、销售模式等方面发生重大变化。先谈产品结构，以博世发明的电子稳定程序
（Electronic Stability Program）为例，在这个高度竞争的产品上，如何体现产品优化？
陈玉东：任何一种工业技术的发明，投放市场后，都会有这样的市场规律——开始的时候，由于你领先，占有很大的议价空间，之后，因为跟随者的模仿和再创新，你的议价空间就会减弱。ESP就是遇到这样的问题。
解决办法只有两条路：降价或者优化自己的成本结构。选择前者，就是牺牲利润，最后退出市场，成为失败者；选择后者，却又不能偷工减料来降低成本，只能依靠技术来提升成本空间。博世的现在进入了第9代优化，和前一代相比，成功将质量和体积减少30%，使其成为该产品市场上最小和最轻的系统，同时，拥有模块化设计，为所有车型提供理想的解决方案，因此这个产品无论是对博世还是对汽车商，都带来最佳的益处。
记者：博世新近成立了一支“新业务团队”，该团队和博世传统业务有什么关联？其组织结构和体现的价值如何？
陈玉东：这个团队我们内部称为NBT（New Business Team），该团队的建立，是通过全球董事会决议成立的，但只设立在中国、印度和巴西等三个新兴市场。我们要求，NBT是一个创新孵化器，不能和现有事业部业务有冲突，希望他们寻找或发现的项目，是现有事业部不能做或做不到的。
在决策机制上，NBT绕开繁琐的审批制度，采取直线管理。在中国，NBT直接向我汇报，一旦被评估立项，就能直接向总部申请资金。对于NBT成员，我们不推荐博世现有员工，当然员工有意愿去，我们不阻拦。这样做的目的，是希望NBT成员不受固有思维束缚，能够更开放，并给博世带来新鲜的创新基因，成员主要是从外部招聘，其中也包括一部分大学生。
当然，给NBT开放，不意味着没有目标，我们给NBT提出可量化的目标是，3年～5年能开发出销售额达到5000万美元的业务；8年～10年能开发出销售额达到数十亿美元的业务。目前已经有多个项目在酝酿和实施，我很期待NBT能早日诞生奇迹。
记者：博世的白电早在互联网B2C中铺天盖地，现在博世的电动工具、汽车零配件也走上了网销，那么，是否意味着今后博世的销售渠道会完全导向B2C？另外，我们从博世汽车售后市场业务部在天猫官方店的数据分析中发现，月收入大约在20万～30万之间，这个收入对于博世体量来说，太微不足道。接下来，会对B2C策略上有何改变？
陈玉东：我们不会取消传统渠道，我们将实行“B2B+B2C”的双重渠道模式。对于经销商和消费者，我们会让他们感到价格的公平和透明，不会有太大的差价。同类产品，根据不同渠道的需求的不同，我们提供的产品线和产品规格也会有所差异。传统渠道面向专业人士，我们提供专业、复杂的产品，线上渠道面向终端用户，通常是他们青睐简单、入门级的产品。
关于如何扩大我们在B2C的销量，实话说，我们还在探索，因为电动工具、汽车零配件和家电不同，你不可能要求所有家庭都去消费电动工具，另外，很多消费者在网上购买我们的汽车零部件后，自己并不能安装。我们希望博世的专业维修站和直营店可以提供一些增值服务，比如，你只要花费10元、20元不等的费用，就可以到我们经销商或者维修站那里，帮你安装。
记者：说到博世的维修站，让我联想到最近博世在中国开设的两家“博世汽车专业维修直营店”。这一做法是博世在中国的首创吗？
陈玉东：的确是首创，但也和业务有直接关联。博世的很大一块业务是汽车零配件，我们的产品不仅供应给各大汽车商，同时也供给4S店。
如果从消费者角度看，汽车出现了问题，会去哪里维修？要么去4S店，要么去街头小店，但4S店虽然有质量保证，维修报价却贵，而街头小店则是质量不靠谱，维修报价却低，于是，消费者就处在两难。后来，我们研究认为，既然我们自己做的就是汽车零配件，为什么不能从后台走向前台，从供应商转变到直接面向客户的维修服务的解决者呢？
于是，我们在4S店和街头小店之间，找到了市场空白，2001年开始在中国建立了自己的博世汽车专业维修网络。我们博世汽车专业维修网络，一方面聚焦了消费者的需求，另一方面其实也是我们B2C业务的延伸和坚实后盾，为什么这样说？因为客户在网上购买我们的零配件后，就可到我们线下的专业维修站享受优惠安装。
通过强化市场认知，博世将以适合的产品和服务更好地支持我们的维修站客户，从而服务于当地汽车用户。我们希望博世汽车专业维修直营店的建立将为中国独立售后市场专业汽车服务树立新标杆。目前，博世直营店首期是在北京和成都试点，同时博世在中国已经有1400多家博世汽车专业维修站，共同服务中国的汽车市场……
博世，为何能代表德国工业精神？
1886年，罗伯特·博世在德国斯图加特创办了“精密机械和电气工程车间”，1887年，他在这家工厂里，对内燃机火花塞设备做了突破性的改进，并将该发明运用于奔驰汽车。从此，这家德国的小车间，开始走上工业化道理，并在此后127年中，凭借专注精神和秉持的长远战略，创造了无数的工业发明专利，仅在2012年，就在全球拥有近4800项专利。博世成为代表“德国制造”工业精神的理由就是：矢志不渝的创新和精细深厚的工艺技术。