西方企业从多元化到归核化战略调整的思考，本文主要内容关键词为：战略论文,企业论文,到归核化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪20年代，西方企业就开始了多元化战略。自1957年Ansoff在《哈佛商业评论》9—10月号上发表《多元化战略》一文后，西方企业于60年代掀起了多元化经营的热潮。第一次并购浪潮被斯蒂格勒称为产生垄断的浪潮，第二次并购浪潮被称为产生寡头垄断的潮流，第三次并购浪潮则可以被称为产生多元化经营的企业集团的浪潮。由于多元化经营的企业败多胜少，西方理论界和企业界于20世纪70年代开始对多元化战略的绩效进行研究和反思，并于80年代开始战略调整，放弃非相关多元化经营战略，采取收缩性战略，于是“归核化”浪潮即第四次并购浪潮又席卷全球，西方企业纷纷剥离与公司主业无关的子公司或部门，强化核心业务，培育企业核心竞争力。那么，应该如何看待充满诱惑却又布满荆棘的多元化之路？从西方企业归核化经营战略中，我们可以得到哪些有益的启示？
一、多元化经营战略的理论基础
多元化经营战略，是一种产品／市场战略，即企业同时增加新产品种类和新市场战略。企业通常使用混合并购的方式来实行多元化战略。混合并购又称多角化的并购，是指从事不相关业务类型的企业并购。一般而言，人们把混合并购又分为三种类型：产品扩张型并购、市场扩张型并购和纯粹混合并购。产品扩张型并购是具有相关产品的企业之间的并购，其作用是拓宽企业的生产线。市场扩张型并购是在不重叠的地理区域上从事经营活动的企业之间的并购，其作用是扩大市场范围。纯粹混合并购所涉及的并购企业之间则没有任何生产或经营上的联系。
对于混合并购的动机有两种理论解释，一是新古典理论，二是管理者利益驱动理论。新古典理论往往将研究重点放在从并购中所能获得的财务收益上，包括资产的利用、税收的减少、财务杠杆的利用、抵抗风险能力的增强等。管理者利益驱动理论的研究重点则放在委托—代理关系上。企业的混合并购行为对于委托人和代理人具有不同的价值，对于前者，可以选择投资组合，但是多元化带来的风险降低不仅没有正面意义，而且还会使投资以改善企业长期盈利能力的机会丧失。对于后者，混合并购可以为其带来两个好处：第一，扩大企业规模，进而增加薪酬，因为管理者的薪酬总是与其管理的企业规模密切相关的；第二，减少管理者的职业风险，包括失业风险、降薪、名誉损失的风险等。[1]
根据并购企业之间生产或经营上的联系，我们可以把多元化经营战略分为相关多元化战略和非相关多元化战略。相关多元化经营战略的基本原因是财务协同、交易成本的经济化和管理者追求的目标，从根本上说相关多元化追求的是范围经济，其最重要的结果是业务之间产生协同效益，包括销售协同效益、生产协同效益、投资协同效益和管理协同效益等。而非相关多元化则不重视业务间的协同关系，它追求的是财务经济，即通过新的投资改善财务资源的配置，目的是分散经营风险，获得新的核心竞争力以实现企业的战略转型。
二、西方企业多元化经营战略的实践
19世纪中叶至20世纪初，是西方现代企业形成的阶段。在此期间，产业革命的中心由英国转移到美国，后者由于其独特的社会经济条件，成为现代企业的发源地。通过前向一体化和后向一体化方式，美国在20世纪20年代初产生了许多高度专业化的大企业来生产单一产品，只有极少数企业开始“天然的”多元化发展。 例如，1909年，新泽西标准石油公司只生产煤油，杜邦只生产炸药；阿穆尔（Armour）则在进行肉食加工的同时生产骨胶、肥皂等副产品；通用电器公司（GE）由于行业技术特殊性，在生产发电机和照明产品的基础上，自然衍生出电动汽车、电烤箱、电冰箱等相关联的产品。[2] 不过，这一时期的多元化经营是自发的、毫无意识的，尚未成为企业成长战略。
直到20世纪20年代中后期，多元化才成为企业明确的经营战略。在第一次世界大战期间，为了生产军用、民用物资，美国企业的生产能力空前扩大。战后，欧洲各国对美国军用物资的需求锐减，导致美国大量设备闲置。为了充分利用现有设备和当时先进的管理能力，企业的高层经理开始有意识地开发新产品、开拓新市场。20年代中期国民收入的停滞以及在30年代的急剧下降，加快了新产品的开发。杜邦率先采用“新市场—新产品”方式开展多元化经营，其他企业纷纷仿效。为了应付多元化经营带来的管理挑战，这些开展多元化经营的企业建立事业部制的企业组织结构，使多元化战略制度化。[3] 不过，这一时期的多元化是技术关联的，而且集中在化工、电器、冶炼等天然适合多元化经营的行业。
第二次世界大战以后，美国出现了多元化经营的热潮，在20世纪60年代末70年代初达到高潮。其原因主要是：（1）二战后美国大量军用技术转向民用， 使企业资源条件大大改善，获得了生产多种产品的技术能力；（2）现代通讯技术和管理技术的发展以及事业部制的普及和推广，使企业在不同行业进行生产经营的能力大大提高；（3）欧洲和亚洲许多在二战中遭到严重破坏的国家，急需大量物资重建， 而美国却在二战中大发横财，一跃成为世界头号强国，当充满机会的全球市场展现在美国企业面前时，企业纷纷对外跨行业投资；（4）美国于1950 年颁布《赛勒—克佛法条例》，对1914年颁布的《克莱顿条例》第七款进行修正，严禁企业进行会导致垄断的公司股票收购和资产收购，使企业纵向并购和横向并购在一定程度上受到限制，因此，企业只好转向混合并购，进行不降低市场竞争的跨行业并购。
这次并购浪潮发生在1954—1969年，在西方企业并购历史上称为第三次企业并购浪潮。这次企业并购浪潮的并购形式较前两次有明显不同，主要以混合并购为主，即并购与被并购企业分别属于不同的产业部门，并且这些部门之间没有特别的生产技术联系。表一及表二反映了这种趋势。
表1 美国制造业和矿业中大企业并购及其分布情况
资料来源：威廉·格·谢佩德著：《市场势力与福利导论》，北京，商务印书馆，1980年，第106页。
表2 英国工业、商业与金融业混合并购的情况
资料来源：K·考林等著：《兼并与经济绩效》，伦敦，大学出版社，1980年，第8—9页。
通过混合并购，产生了一批从事多元化经营的大型混合联合公司，其开路先锋是达信公司（Textron Inc.），典型代表是国际电话电报公司（ITT）。达信公司原是一家完全垂直一体化的纺织品企业，由于二战后美国国内需求低迷，不得不于1953年率先开展多元化经营，1953—1960年间先后并购了40多家不同行业的企业，并于1963年彻底退出纺织行业。国际电话电报公司创办于1920年，生产制造电话设备，1959年开始多元化经营，到1977年兼并了300多家涉及23个产业部门、38个行业、46大类产品的企业，成为一家高度多元化的经营成功的特大型混合联合公司。
三、西方企业归核化战略的产生和发展
自从20世纪20年代美国企业实施多元化战略以来，许多从事非相关多元化经营的企业不仅没有取得良好的绩效，而且经营失败，只有极少数获得了成功。于是，理论界对多元化战略进行了研究和反思。1965年，美国管理学家Ansoff在《企业战略》一书中对当时盛行的混合多元化经营提出了批评。1982年，Rumelt在《多元化战略与盈利性》一文中通过对多元化战略和垂直一体化战略进行定量分析，得出了非相关多元化和垂直一体化盈利性最差的结论。1982年，Peterst和Waterman 在其《追求卓越》一书的第十章中对混合多元化提出了强烈批评，认为那些在每个行业都想要露一手，“脚踏多只船”的企业绩效最差，并反复倡导“回归本业（back to basics）”。1987年，哈佛大学商学院的Porter 教授在《哈佛商业评论》上发表了《从竞争优势到公司战略》一文，公布了他对1950—1986年间美国33家大企业多元化经营进行的统计分析结果：通过混合并购形成的非相关多元化经营失败率最高，那些从事非本行业企业并购的活动有74％不得不因亏本而再出售。1990年，美国战略管理学家Prahalad和英国管理学家Hamel 在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，正式提出“核心能力（core competence）”的概念， 并对什么是核心能力做了定义，认为核心能力是企业获取长期竞争优势的源泉。1995年，英国Markides在《多元化、归核化与企业绩效》一书中，对美国219家大企业在1981—1987年间的战略变化进行了统计分析，并结合美国学者Rumelt的历史数据得出了表三和表四中的结果。他认为只有使用“归核化（refocusing）”一词才能准确表达美国20世纪80年代以来的反混合并购和反多元化的企业战略变化新趋势。他在书中对归核化企业的特征、归核化的结果，归核化对企业组织结构和经济绩效的影响等内容进行了详细论述。
表3 美国大企业经营类型的变化
（％）
资料来源：Rumelt,R.（1982）；Markides,C.（1995）；康荣平、柯银斌（1999）。
表4 美国大企业的战略变化
（％）
资料来源：Markides,C.（1995）；康荣平、柯银斌（1999）。
同时，从实际情况看，企业混合并购所产生的“大”未必好，一些企业并购并没有实现预期的效果，许多企业甚至最后也被并购，不得不走上解体的道路。这样的例子俯拾皆是。如安然公司（Enron）原本是一家石油管道企业，并购后转型为能源交易商，后来暴出大丑闻，最后走向破产；世界通讯公司（Worldcom）无法靠并购MCI公司赚钱，最后被曝光隐瞒了38.5亿美元的支出；媒体巨擎维旺迪（Vivendi）并购环球公司（Universal）效果不佳，总裁梅西耶终于在董事会的压力下黯然出局。在这种情况下，美国的企业为了生存和发展，不得不进行战略调整，实施归核化经营战略。归核化战略的基本思想是：首先在战略层次上，实施以剥离非核心业务、分化亏损资产为主要内容的资产重组，进行“归核化”。不过，“归核化”并不等于专业化，只不过是多元化程度有所降低，保持适度的相关多元化而已。其次在经营层次上，着力强化核心业务，通过企业再造、业务外包、人员精简等降低成本，提高盈利率。美国的“归核化”浪潮在20世纪90年代后期不仅波及欧洲，而且也影响到了亚洲。
在美国，通用电器公司率先进行归核化的实践。1981年4月， 韦尔奇担任公司总裁后，提出了“数一数二原则”为中心的改革方案，要求所有下属企业必须在同行业中达到第一或第二，经过重组仍达不到的，必须关闭或出售。1981—1992年，韦尔奇把原来经营的64个行业部门逐渐“归核”为12个部门，取得了良好的效果。[4] 此后，国际商用机器（IBM）、惠好、柯达、埃克森石油和可口可乐公司等公司纷纷效仿。这种调整从20世纪80年代一直延续至今。1996年，美国电话电报公司将生产电信设备的朗讯公司和生产计算机的公司分离出来，腾出资金专门经营电话业务。1998年12月，IBM把其网络分公司以50亿美元的价格转让给美国电话电报公司，而后者又将其数据中心以40亿美元的价格卖给了IBM。在欧洲， 戴姆勒奔驰公司出售了电器及其他产品等非核心业务，专注于航天、航空、轨道、汽车等交通运输领域；德国西门子公司放弃了已亏损12亿马克的电脑芯片开发制造业务，并将50个业务部门分离出去；英荷合资的联合利华为实现产业优化组合，出售了化工部门。在亚洲，花王公司于1998年先后砍掉了软碟和影碟机业务，彻底退出信息产业；东京电气科学工业公司在1996年出售了营业额427亿日元、税后利润121亿日元的硅谷系统公司，集中精力进行磁头的研究与开发；韩国的三星、大宇和鲜京公司通过大规模的企业间的产业交换，放弃非核心业务，压缩经营领域，突出主营业务。[5]
从企业经营层次来看，由于全球产品过剩，有效需求不足，降低成本、提高核心业务的利润率就成为强化核心业务的重心。在20世纪90年代，企业再造、业务外包、供应链管理、战略联盟等新的管理思想和管理工具的出现和运用，大大降低了企业成本，提高了企业效率。1990—1995年间，美国的年均GDP增长率虽然只有3％，但上市公司的盈利增长率却高达10％，其盈利水平达到了25年来的最高峰。然而好景不长，1997年企业盈利增长速度开始放慢，1998年美国500家的利润减少1.8％，这似乎表明成本降低之路走到了尽头。20世纪90年代后期，西方企业又开始了降低成本的最后冲刺：在高度相关的核心业务的基础上实行强强联合，即同行业中核心业务近似的优势企业之间的合并，在维持市场份额不变的条件下，进一步扩大企业规模，降低成本，获取规模收益。这种思想引发了20世纪90年代中期以来同行业大企业之间水平兼并的全球并购浪潮，即第五次并购浪潮。[6] “强强联合”成为争夺全球市场的重要手段，目前这一趋势正在继续。
四、对中国企业的启示
20世纪80年代以来，正当西方企业已处于“瘦身”时期，进行收缩性资产重组，实施归核心战略的同时，中国的许多企业雄心勃勃地登上了多元化扩张的战车。据《中国证券投资》1997年、1999年的统计，混合并购在我国仍处于主导地位。[7] 除少数从事相关多元化经营的企业外，多数从事非相关多元化经营的企业并未获得成功。无论是早期的石家庄造纸厂、郑州亚细亚集团、红高梁餐饮集团、湖北幸福集团，还是以后的巨人集团，都是如此。这些企业实行的多元化扩张战略往往是其开始走下坡路乃至毁灭的一个重要标志。国内外实践表明，跨行业并购失败率是行业内并购的2.5倍。[8]
多元化战略是一把双刃剑，它既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。分析和研究西方企业从多元化到归核化的战略转变，我们至少可以得到以下启示：
1.培植企业的核心竞争力。企业的多元化发展必须与其核心竞争力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业长期稳定发展。企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势决定是否采取多元化经营战略。从这个角度上讲，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，再围绕核心产品、核心能力和竞争优势考虑是否应该多元化经营。如果没有根植于核心能力的企业多元化经营，同时又不能在外部扩张中培植新的核心能力，最终的结果可能是丧失原来的竞争优势。方正集团的张玉峰和巨人集团的史玉柱都曾不约而同地提及：他们失败的教训之一，就是盲目追求多元化经营。[9]
2.建立有效的决策支持系统。并购战略和并购定位准确性是并购成功的前提条件，企业在多元化扩张前应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统，中国企业的决策在相当多的时候依靠“掌门人”拍脑袋。企业的主要决策者和经营者对市场经济竞争的游戏规则并不很清楚，一些企业经营者，经营几种产品同时获得成功，就误以为多元化是企业的成功之道；在某种特殊历史背景下，甚至是因某种偶然机遇而取得了成就，就以为自己无所不能，无往不胜；看到别的行当赚钱，就见异思迁，同时进入多个行业，恨不得把这个世界上所有的钱都赚遍。巨人集团就是一个例子，史玉柱在软件卖得挺好的时候，狂热地涉足保健品和房地产，结果，“巨人”倒下了。美国经济学家罗尔（Roll）提出的“自大假说”可谓一针见血，他认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐观的错误。[10]
3.确保足够的财力和建立完善的财务制度。在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题，资产结构性管理的目的，在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利弊选择，以确定既能使风险最小化，又能使企业盈利能力最大化的负债结构。亚细亚为了追求规模经济，以几千万的资产，竟然在短短几年时间内完成了10亿多元的投资。同样地，巨人集团为了追求资产的盈利性，竟以超过其资金实力十几倍的规模投资房地产，最后陷入难以自拔的财务困境。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然，集团公司就其组织形式而言，可分为U型组织结构、H型组织结构和M型组织结构三种。M型组织结构成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织而言，财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。西方企业普遍的做法是在资金、财务信息和人事集中控制的基础上，充分实行分权管理制度，在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。
4.构建共同的文化。各个企业的文化特质构成了企业间的文化差异，而企业并购又将两个不同文化特质的企业联系在一起，它不会自然合并，当产生碰撞时，会带来文化风险和冲突。当这种风险和冲突不能化解时，就会影响到并购战略的成功实施和预期经营业绩的实现。因此，文化整合成为企业并购整合战略的关键内容。正如德鲁克所说，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。[11]
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