HR绩效谁评说——成也绩效 败也绩效，本文主要内容关键词为：绩效论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
专家篇
成也绩效，败也绩效
部门直线主管在员工绩效上很有影响力，HR部门花再多的心力去替各部门制订绩效考 核制度，也无法满足各单位的需求。既然如此，绩效管理制度为什么总是由HR部门来建 立，而不是单位主管自行去建立呢?
HR经理成了“众矢之的”
一家IT公司的HR经理在一年内换了5个人。每一个新来的HR经理都在绩效考核上栽了跟 头，每一个新上任的HR经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败， 以致绩效管理者的绩效成了“众矢之的”。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩 影，也是一些公司人力资源管理上的通病。
公司的绩效管理缘何失败?这些初来乍到的HR经理按照老板的意图(很可能还没有完全 理解或者理解错误)，在还没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准( 因为人们误认为复杂的便是好的，尤其是员工在并不了解问题实质的情况下，也许也包 括这些HR经理)来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员 工都扣工资。员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高 层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来 的HR经理就只有走人。
老板对绩效“爱恨交加”
没有绩效，老板或职业经理人对员工就无法奖优罚劣，在奖金分配时就会陷入“平均 主义”怪圈，当然最主要的是无法调动员工的积极性，难以实现企业的发展战略。为什 么绩效考核常使HR经理栽跟头?按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员工的工作 情况的。对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的；而对于员 工来讲，这个监工却又是最不受欢迎的。
公司的老板，每年在作财务决策(调薪、发奖金)的时候，都非常头痛，不知道要如何 分配，才能达到财务分配的公平。但是单位主管平日忙于专业领域，没有时间也没有能 力去建立绩效管理制度，于是，有些老板会要求HR部门设计考核表，让单位主管透过这 张考核表，以便区分员工的高低绩效，好作为财务分配的参考或依据。对于所设计出的 考核方案，企业老总往往不考虑懂不懂，执行起来具不具备条件、各个方面的细节是否 做了认真的评估，包括自己是不是做好了准备来舞好这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执 行起来，效果实际上是非常不好的。
实际上，对于绩效考核施行基本条件的要求是十分严格的。首先，公司应有正确的目 标方向，要能够掌握在考核中公司将承担什么风险。现在，很多高科技企业，在庞大的 销售系统中，统统实行提成制，这个时候，公司就已把市场投入、公司的品牌建设、策 略性的市场建设等等该由公司根据发展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险交给 员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这 几个人往往成为公司要小心呵护的“老虎”。
其次，公司要注重改进和团结。公司在改进过程中，针对考核中出现的问题，公司要 从管理上来解决，而不是通过考核扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体 是公正的，同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过 考核把员工和企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身， 应该还有很多技术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度。
绩效考评“隔靴搔痒”
业务部员工的绩效问题，不是应该由业务部主管来负责吗?生产部员工的绩效问题，不 也是应该由生产部主管来负责吗?那么，有关员工的问题，为何总由HR部门去解决呢?原 因在于：如果有部属无法胜任工作，单位主管多半会将矛头指向部属身上，都是部属个 人能力或态度的问题，与主管无关。但是，主管多半不想去得罪员工，于是便会向公司 HR部门求助，希望HR部门能够制订绩效考核制度，以便惩罚或处理掉这些员工。
当HR人员依各单位主管或是老板的指示，统一制订绩效管理制度时，HR部门多半不假 思索、满怀热诚，开始着手替各部门或全公司去制订绩效管理制度。搜集资料、提供培 训、询问直线主管等，花了几个月时间，终于替大家做好了绩效考核表(还将考核表分 为主管考核表及员工考核表)，一切就绪，就等老板鸣枪准备起跑，开始实施绩效考核 制度。
可是，实施后往往问题百出。有人反映考核表缺少标准或标准太高；有人反映考核表 不适合某些职务；有人反映考核表无法与实际状况结合；更有人反映考核表无法区别实 际绩效的高低……大家都开始诉说绩效考核制度的不好，抱怨连连，老板只好将矛头指 向设计考核表的HR部门，让HR部门哑巴吃黄连，有苦说不出。
弄清绩效管理的真正责任人
绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层 的目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作 任务及绩效目标，并确定对员工工作成果衡量的办法，在过程中影响员工的行为，从而 实现公司的目标，并使员工得到发展。显然，绩效管理的功能超出了HR部门的职能范围 ，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。HR部门在绩效管理过程中的角 色，是在具体的操作中承担横向组织和协调工作。
下面是一家外商企业，单位直线主管对其员工所要求承担的人力资源管理工作：
1.分派适当的人，到适当的位置。
2.引导新进人员适应组织。
3.告知员工工作目标与绩效标准。
4.协助员工展开工作计划。
5.训练员工执行及完成工作目标与计划。
6.改善员工的工作绩效。
7.宣扬公司目标、政策与作业程序。
8.管理控制人事成本。
9.发展员工的潜能。
10.协助员工解决影响工作的问题。
11.建立良好的工作气氛与环境。
12.维系高昂的工作士气。
这家企业认为：
1.人力资源管理工作，是在各单位直线主管身上，而不是在HR部门的身上。
2.平日与员工朝夕相处的，不是HR部门的人员，而是该部门的主管。
3.最知道员工状况的，不是HR部门的人员，而是该部门的主管。
4.最能够影响员工行为的，不是HR部门的人员，而是该部门的主管。
5.最能够让部属愤而离职的，不是HR部门，而是员工所属部门的主管。
消除绩效管理的“体外循环”
职能部门人员要去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分， 而部门主管却只管完成自己的任务，对下属员工的业绩表现和改进方向不管不问，你检 查你的，我干我的，考核与管理成了两张皮。这就是企业绩效管理的“体外循环”。
HR部门在绩效管理中遇到的问题其实就是在各企业中普遍存在的绩效管理“体外循环 ”。许多企业的绩效考核经常会出现这样的情况，比如业务部门，员工的考核目标由业 务主管来下达，员工的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来考核(如由企管部 、办公室考核)，由此造成了管理上的两张皮，使职能部门人员要去检查业务部门员工 的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分，而部门主管却失去了考核的权力，他们 只管完成自己的任务，对下属员工的业绩表现和改进方向不管不问，你检查你的，我干 我的，考核与管理成了两张皮。这就是企业绩效管理的“体外循环”。
绩效管理的“体外循环”，不是单一方面的原因造成的，而是同企业的制度建设、部 门职能与员工的角色定位缺失有一定的关系。在探索建立绩效管理制度的过程中，由于 绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节有着 密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由HR部门负 责。这种做法在实际中会造成很多问题，使绩效管理流于形式。
对于所设计出的考核方案，企业老总往往不考虑懂不懂，执行起来具不具备条件、各 个方面的细节是否做了认真的评估，包括自己是不是做好了准备来舞好这把双刃剑，就 先“大刀阔斧”执行起来，效果实际上是非常不好的。
解决绩效管理“体外循环”问题，要做到缺位的要补位。要完善标准，明确责任；哪 些工作是人力资源部门负责，哪些是由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，对 执行结果有什么奖惩措施等，通过建章立制，从源头上解决这个问题；越位的要归位。 HR部门最重要的是转变观念，改变职能部门是权力部门和监工的思想。通过强化服务， 向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部 门有效开展工作；错位的要归位。业务部门主管重要的是转变角色，强化管理职责，全 盘负责部门的运行工作，不仅要让个人业务达标，更要让团队业务达标。
在考核流程上，要按照谁下达命令谁实施考核的原则。具体来说，业务主管给员工下 达指标，同时要考核员工完成的结果，并将考核结果反馈给HR部门。而HR部门需要确定 公司整体考核的原则和标准，培训业务主管的考核能力，汇总部门的考核结果，再将考 核结果反馈给公司决策层。
标签：绩效管理论文; hr论文; 绩效考核表论文; 绩效改进计划论文; 工作绩效论文; 绩效目标论文; 绩效反馈论文; 绩效沟通论文; 绩效奖金论文; 时政论文;