我们能从IBM学到什么?，本文主要内容关键词为：IBM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在商业史中，只有为数很少的几家公司能够达到IBM这样的庞大规模与备受尊敬的程度 ，而那个能够被长久地视为“管理典范”的名单则更短：IBM、福特、通用汽车、通用 电气(GE)、丰田、西南航空、3M、沃尔玛、索尼……自1910年托马斯·J·沃森创立这 家公司以来，IBM的确持续地为管理实践者和理论研究者提供管理启发：它的三条企业 信念(包括精益求精、高品质的客户服务和尊重个人)；它如何成功地从打卡机向电子计 算机转型；小汤姆·沃森将整个公司孤注一掷地押在研发S360计算机上；IBM在上世纪 九十年代遭遇困境以及随后传奇CEO郭士纳所实现的大逆转；战略层面之外它的各种具 体管理措施、流程、组织架构等等。
这些就是我们问“能从IBM中学到什么?”这个问题常听到的的答案，对许多其他被视 为典范的企业也能得到类似的答案。但是，在这些以非常确定的口吻表达的片断式论断 背后，诚实的管理学者通常都有着一个不那么确定的、很容易被忽略的小字附注：这些 做法并不能保证一定成功，甚至可能导致失败；对于几乎所有做法，都可以找到做法完 全相反、但同样成功甚至更成功的例子。
在学术界将管理变成理性严谨的科学与企业界要求得到简单易用的管理理论的双重压 力下，管理理论(特别是战略)日益变成了“时髦的买卖”，被一种虚幻的理性哲学所主 导，它站在那些经过时间考验的成功企业的当下时间点上，以确定性的世界观回顾过去 ，将现在的成功理所当然地归功于过去的管理做法。我们早已接受了世界的复杂性，在 管理中我们也早就开始以不确定的眼光看待未来，然而，在我们研究公司历史以发现对 现在和未来的管理启发时，我们却错误地将“过去的未来”视为是确定的，误入“理性 歧途”。
只要稍微仔细地回顾IBM的发展史，而不是将之简化到几个独立的事件时，我们就会发 现它是在一个不确定的历史中前行，最终获得现在的成功。这就是我们从IBM(以及其他 被视为管理典范的公司)历史中能学到的最重要的东西。我们知道，虽然公司股价的短 期表现不能反映公司的管理状况，但从长期(指几十年甚至更长的)看它往往是一家公司 最好的写照。像IBM这样经历近百年成功的卓越公司通常有着一条起起伏伏甚至大起大 落、但始终指向右上方的股价图，流行的管理神话是将这个曲线简化为一条从起点到现 在的、很陡地走向右上方的直线。
我们要做的就是回顾IBM历史(主要是托马斯·J·沃森和小汤姆·沃森时代的历史)， 以还原它发展中所面临的复杂性，它如何在不断变动的、真实的商业环境中成功(或失 败)，它如何在社会变迁、技术变革、远见、运气等多种因素的影响下发展，它的发展 轨迹如何被领导者的复杂个性、相互之间微妙关系所影响。通过回顾它，我们知道商业 中充满不确定性，被各种偶然因素影响，任何一个关键点做出不同的选择，我们看到的 将是一个可能同样成功、但完全不同的IBM。
我们并不是要说商业世界是不可知的，或我们应不做任何管理，而是说，了解我们身 处这种不确定性和偶然性之中，而不是流行的管理理论所描绘的确定的世界，我们将能 更聪明地学习、更明智地决策与更积极地管理。在郭士纳任IBM的CEO期间，他的办公室 里贴着这样的一个横幅，其上写道，有四类人：积极采取行动促使事情发生的人；被动 接受所发生事情的人；对事情持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。毫无疑问，我 们都应该在不确定的世界中积极行动、促使事情发生。IBM是以优秀的管理将大部分机 会变成成功。IBM历史教给我们的还有，对于未来，我们应该像IBM的创立者托马斯·J ·沃森那样做“一个彻头彻尾的乐观主义者”。
沃森：幸运的特立独行者
1956年夏天，82岁的托马斯·J·沃森去世，他获得了一个商人能够获得的最高赞誉— —他是少数几个用商业改变社会和生活方式的人。而在之前的几十年中，他在公司是至 高无上的“国王”，在他那个时代没有哪个CEO能够像他那样频繁地出现在报纸上。不 过，我们会发现这个伟大的商人是经历许多不确定与侥幸才达到伟大的，虽然他的雄心 壮志的确使得他很早就将自己的小公司改名叫“国际商用机器公司”(International
Business Machine即IBM)，他的管理与领导才能也非同一般。在看待人的历史时我们一 般不会发生看待公司的战略变迁的那种过度简单化的错误，我们从一开始就相信人是生 长的生命体，受到各种因素的影响，却认为公司是理性规划出来的。
1914年，托马斯·J·沃森40岁时才开始他的人生，是很偶然也很必然地开始的。他被 自己的商业导师约翰·帕特森无情地赶出了全美现金出纳机公司(NCR)，身上背着因这 家公司违反反垄断法而带来的有罪裁决(后来该裁决被上一级法院取消)。他加入一家当 时叫计算-制表-记录的公司(C-T-R，很快改名为IBM)，几年后成为总裁。他带去了很多 从NCR学到的他后来应用于IBM的东西。在他的余生，沃森竭力要超越他的导师、证明帕 特森错了(他很快就做到了)，他还要向全世界证明他是一位有着良知和坦白正直的商人 ，他要将IBM建成一家伟大的和令人羡慕的机构。
在喧嚣的1920年代，沃森逐渐找到了公司的发展方向，把IBM变成一家“打卡机”公司 ，他的远见、意志和坚定的信念起了至关重要的作用，他抓住了生命中的第一次重要潮 流与机遇。但没有任何资料显示沃森一开始就不顾一切地这么做，他的传记作家凯文· 梅尼写道：“他是慢慢才意识到这一点的，是在近10～12年的时间里，通过一次又一次 观察才得出这样的结论的。”
1920年代和上世纪末的互联网时代非常相似，突然之间大部分家庭有了电、电话、收 音机，新一代人热情欢迎科学、自动化与新发明，经济高速增长，没有任何减缓的迹象 。许多企业家们认为自己是带来大家走进新时代的革命家。经营着计量器、考勤钟和制 表仪的沃森慢慢意识到，前两者不能把他带进新时代，那些被称为“打卡机”的机器却 有可能。笨重、噪声很大的打卡机安装在许多公司角落的办公室里，能在卡片上记录信 息，它们能进行复杂的计算，只有会计等专业人士才使用它。尽管大众根本就弄不懂它 ，它却能激发大众的想像：“其他的机器能够使体力劳动实现自动化，从而提高双手的 生产力；打卡机能使脑力劳动实现自动化，从而提高大脑的生产力。”沃森开始把未来 放在这种“能思考的机器”上，或者说数据处理行业上。
数据处理是一个吸引人的行业，另外有两个因素让沃森能垄断“数据处理”行业，在 其他计量器和考勤钟领域则不存在。首先他拥有大量的打卡机专利，他在NCR时就知道 ，“发明能推动销售，而专利可以防止竞争对手采用相似的发明。”第二个秘密就是专 用的打孔卡片，与对手卡片不可互换，当顾客使用了IBM的打卡机之后，从IBM的卡片转 换到别的公司的成本令人望而却步，有的保险公司用几层楼装这些卡片。从卖卡片给顾 客上IBM也得到了丰厚的利润。在1920年代，IBM是股市中最具活力的明星公司之一，它 生产计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等。
1929年10月29日，黑色星期二，股市崩溃，美国经济似乎突然瘫痪了，接下来股票继 续下跌，许多公司大裁员，金融机构陷入困境。但天生的乐观主义者沃森却想找到让公 司进一步发展的方法，30年代最初的几年，他以自己坚定不移的乐观心态用整个公司进 行一场赌博，要么蓬勃发展，要么完全失败。沃森的两个关键行动是：第一，他的工厂 将继续生产，不会解雇任何人。他要求工厂继续生产仪器和零部件，将它们存放在库房 里。他的逻辑是，需求将会重新爆发，到那时IBM将做好准备利用这一需求。他实际上 把IBM带向了崩溃的临界点，公司的现金能够支持几年，但如果到了1933年还不能恢复 正常，公司将陷入现金短缺；第二，他还在1932年投入巨资100万美元(年收入的6%)建 设第一个企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发，它是后来施乐PARC研究中心、 微软研究院所效仿的典范。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在 对手。从1929年到1934年，公司的收入停滞不前，而沃森在生产和研发上投入的资金却 越来越多，公司在崩溃的边缘徘徊。沃森差点被撤职，董事会曾经讨论过这一点，但后 来被搁置下来了。
最后的成功，应归功于沃森的乐观，或许更大程度应归功于他的幸运。实际上，按照 现在人们寻找管理典范的常规思路，如果IBM早在1930年代就消失了，谁还会记得沃森 曾勇敢地在低谷投资，并为未来积累了竞争优势?
到了1935年，美国仍然没有能像乐观的沃森所预测的那样走出大萧条，而第二次世界 大战正在酝酿之中，全球贸易也备受影响。沃森已经积累了大量的库存，生产规模也在 不断扩大。但就在这一年8月，沃森“一辈子中最大的幸运”降临了，IBM被拯救了。8 月14日，美国总统罗斯福签署了《社会保障法案》，这个法案确立了美国的社会保障体 系，带来了巨大的信息处理需求一夜之间对打卡机的需求猛增，而只有一家公司能满足 这种需求：沃森的IBM。在整个大萧条期间IBM一直在研发和新产品上投资，它的产品比 所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合 同。在其后的差不多半个世纪里，直到1980年代，IBM都统治着数据处理行业。在这次 战胜大萧条的成功中，沃森自己总结了这样的成功诀窍：“一点疯狂，一点运气，再加 上努力工作，时刻准备，幸运就会降临。”
二战把所有美国人都卷入其中，沃森也不例外，他的工厂也被用于生产军工用品。但 他不喜欢战争时期经营的诸多限制，而且军备生产让他的销售员们无事可做。但很快地 ，他将战争合同可以变成让IBM的规模在较短的时间内扩大两到三倍的机会，而这种扩 张的资本将由政府承担。
最初，大多数参与军备生产的公司都为军方订单开设新的工厂，而原来的工厂生产常 规产品以保证公司的盈利。IBM最初的设想也是如此，军方的订单提供了资金让IBM能够 不必担短期风险就扩大工厂和工人规模。但很快大多数公司都意识到战争终会结束，军 方订单会消失，它们做好了关闭工厂的准备。但沃森做了一个与众不同的决定：不削减 规模。那就意味着在战后他必须能卖出战前两倍的产品，而经济学家们普遍预测战后经 济将进入一个衰退期。
沃森还坚持了他对雇员的关心态度，他向那些去参军的雇员承诺他们在战争中还可以 领到25%的工资，战后可以回到IBM来工作，尽管这意味着到时他的工人将大大多于必需 的人数。他的乐观再次在决定中起了关键的作用，凯文·梅尼尔道“尽管有悖常理，但 他坚信一个庞大的IBM能够在冲破战后的经济停滞，在世界经济复苏时以一个强有力的 、不可阻挡的巨人形象出现。”
在战争结束后，和预期的一样，的确有短暂几个月的经济衰退，很多公司大幅裁员。 这时IBM有大约4000名退伍军人重新回来，而军工生产自然地消失了。不过，沃森这一 回并没有经历太多的磨难，马上迎来了没有人预想到的经济快速复苏，美国经济突然间 恢复活力，消费者抢着去买战时买不到的商品，美国公司因而需要更多的IBM打卡机来 记账，需求猛增。和大萧条中一样，沃森也幸运地做好了准备。
看起来，沃森几乎抓住了所有的机会，实际上他也失去了同样多的机会。当静电复印 的发明者卡尔森要把技术出售给IBM时，沃森拒绝了，卡尔森去找了施乐公司，多年后
IBM试图挤入复印机市场但未能成功。沃森把IBM制造的、在战争中备受军方欢迎的无线 电电子打字机搁置一边，他认为不会存在这样的商业需求。尽管沃森很早就为电子计算 机ENIAC提供打卡机作为输入输出设备，但1946年他拒绝了ENIAC发明者埃克特和莫齐利 ，IBM几年后进入电子计算机领域时，埃克特和莫齐利成为IBM最重要的竞争对手。凯文 ·梅尼写道：“就像很多CEO一样，沃森对一些产品的前景预测是完全准确的，而另一 些则偏离到了错误的方向。可对于他，重要的是永远不放弃尝试。”
小沃森：意外的领导者
但托马斯·J·沃森在二战中获得的最大幸运不是公司规模扩张，而是他的大儿子小汤 姆·沃森。在二战中，参战的小汤姆·沃森摆脱父亲的影响，发现了自己体内休眠的领 导才能，第一次对自己充满信心。在战争结束后他重新加入IBM，并成长为公司新的领 导者。而战前他在公司的短暂时间里，据说他每年的第一天靠特意安排的大订单完成一 年的销售定额，其他的时间全花在玩乐上。小汤姆·沃森在1990年出版的极其坦率的自 传《父与子》中写道：“年轻时我意志消沉，不求上进……我是个十足的花花公子…… ”
沃森得到幸运的眷顾，全新、成熟的小汤姆·沃森及时来到他身边，否则的话他将失 去对他创造的一切的控制。更幸运的是，在未来的几十年中，小汤姆·沃森表现并不比 他差，甚至更好。商界巨头的后代无法继续前辈的辉煌，这样的故事有太多。接下来的 十多年里，小汤姆·沃森和他父亲间隔性地爆发激烈争吵、权力斗争与摩擦，但是公平 地说，正是这些让公司平稳地进入电子计算机时代，不是太快也不是太慢。沃森创造的 公司帝国是以打卡机为基础的，虽然他也对电子计算机表现出兴趣，但他的一切思路都 不可避免地归结到打卡机上。求胜心切的小汤姆·沃森又太过急于求成，可能没有考虑 到公司在相当长的时间里必须靠打卡机获得主要收入。在关于父与子的故事中，最重要 的也许是，这个向电子计算机转移的大潮流使得小汤姆·沃森能够完全摆脱父亲的影子 ，在新时代进行彻底的变革、塑造新的IBM，他不必成为父亲的克隆版。
老沃森决定造电子计算机多半是为了复仇，而并非看到这个行业的前景。为了拉拢与 哈佛大学的关系，沃森与哈佛的艾肯合作制造超级计算机马克1号，但最终计算机揭幕 时却提都没提IBM，沃森愤怒地要向世界证明没有哈佛IBM也可以设计制造出一流的超级 电子计算机，这和他被从NCR解雇、加入C-T-R时的愤怒非常相似。他命令负责企业实验 室的布赖斯和莱克建造出超过艾肯的超级计算机。
布赖斯和莱克知道这很难短期实现，他们转而建议，与其花很长时间开发超级计算机 ，不如建造一种以真空电子管为基础的简单计算仪器，然后IBM就可以因为第一个推出 电子计算机产品而占领市场。这虽然无法打败艾肯，但至少可以获得沃森想要的公众效 应，也能为将来制造超级电子计算机提供台阶。布赖斯找来IBM的一个在家里的地下室 进行真空电子管研究的年轻工程师哈尔西·迪金森，让他负责这个项目，在二战期间沃 森下令停止电子学研究，迪金森不得不把研究转回到家中去进行。迪金森制造出来一个 1.2米高的黑金属盒子的样机，它能用电子管进行乘法运算，比用打卡机快十倍。小汤 姆·沃森刚刚去看过庞大的超级电子计算机ENIAC，不为所动，却为这个小盒子兴奋不 已。这就是后来的第一个电子计算机产品IBM603电子乘法器，很快IBM推出了功能更强 的604型取代了它，它们的成功超出IBM内所有人的预料。
很快，曾遭沃森拒绝的ENIAC发明者埃克特和莫齐利很快在IBM的主要竞争对手雷明顿 兰德推出了UNIVAC，从IBM手中夺走了计算机业的领先地位。一直是IBM最大客户之一的 美国审计局购买了UNIVAC替换IBM打卡机。当后来IBM推出自己的计算机时，它被人们称 为“IBM的UNIVAC”。
在UNIVAC的威胁下，IBM内部开始产生变革的动力，小汤姆·沃森无疑是最有力的推动 者。他一下子招聘了几百甚至上千的电子工程师。借着一个军方订单的机遇，小汤姆· 沃森开始让公司制造所谓“防务计算机”。虽然UNIVAC曾暂时领先，但IBM随后推出的7 01、702、650等计算机很快在技术上超过了它。可惜UNIVAC在大众心中依然是计算机的 同义词。在很长一段时间里，IBM依然落后于这个行业其他更富有创新精神的竞争对手 。随着电子计算机项目的推进，沃森逐渐退到幕后，公司越来越像小汤姆的IBM，全力 进入电子计算机时代，当然实际上打卡机仍提供着IBM绝大部分的利润。
IBM最终在电子计算机上战胜UNIVAC的并不是技术，而是销售。企业都开始相信需要买 计算机，但对如何使用它没有自信，那些计算机高手让他们发怵，但他们相信IBM这样 一家长期提供商业设备的公司能够帮助他们，销售打卡机给IBM带来了电子计算机时代 的竞争优势。《福布斯电脑革命史》作者杰弗里·杨写道：“这一情形在数字时代一再 重复：伟大的技术迟早要被拷贝，销售和营销使得大多数最终取得成功的公司与众不同 。”
不管怎样，在年轻的小汤姆·沃森的领导下，IBM终于进入电子计算机时代，开始远离 他父亲钟爱的打卡机和打孔卡片。小汤姆这样回顾他父亲的影响：“如果没有他对打卡 机的情有独钟和始终不渝，IBM就会失去重心；它会成为类似雷明顿兰德之流的大杂烩 。”但在未来很长的时间里，IBM未曾获得像它在过去的市场上拥有的垄断地位，它周 围总是挤满了竞争者。1955年，因为一次奇遇，小汤姆·沃森成为电子计算机时代的代 表，《时代》周刊记者贝内特在去雷明顿兰德采访UNIVAC之后心情沮丧，在经过IBM大 楼前正好看到橱窗里的“防务计算机”，她就进去试了试。在与公众沟通方面经验丰富 的接待员立刻把贝内特带到了小汤姆·沃森的房间。贝内特倾听了IBM电子奇迹的故事 ，这正符合《时代》周刊的观点，第二次工业革命正在发生，他们发现IBM是这个革命 最好的代表。一轮密集的采访之后，小汤姆·沃森成为了《时代》周刊的封面人物，它 的报道将IBM的电子计算机等同于人类文明的进步。
在沃森1956年去世前后，小汤姆·沃森所做的主要是把公司从企业家沃森凭个人智慧 管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司，他回忆当时的情况时他写道：“IBM 的行动纲领基本上由少数几位精英人物的智慧构成。如果公司继续壮大，我们却依然如 此毫无章法地经营一家资产数十亿美元的企业，公司很可能会垮掉。也许它会像流星一 样闪过，最后却落地成为陨石。”公司有了明确的组织图，职责被分派下去，小汤姆· 沃森不再准备像父亲那样事必躬亲。
IBM过去所有重要的管理者都是从推销员做起，慢慢培养起来的，然而在IBM之外，195 0年代的大部分大型公司都采用“参谋与一线”的组织模式，小汤姆·沃森也要这样做 。还有很多其他的管理措施，不过，他绝对没有想到，在后来几十年的专业化管理发展 中，IBM固然成为管理典范，但有时候也被善意地称为“除了美国政府以外最大的官僚 机构”。
1961年，IBM的规模是1956年沃森去世时的两倍半，股票价值增加了5倍，在全美国600 0台使用中的大型计算机中有4000台是IBM生产的。另一方面，公司似乎到了平台期，与 电子计算机业的蓬勃发展相反，公司的增长放缓。并且公司提供的多种不同型号的计算 机正成为问题，它们互不兼容，内部结构不同，软件不同，外围设备也不同。在1961年 底，小汤姆·沃森批准了一个名为“S360”的全新系列计算机计划，它将淘汰公司过去 卖得好或者不好的各种型号的计算机。这个项目每年的研发成本是10亿美元，总成本超 过50亿美元，是有史以来最大的企业研发项目，与美国政府的曼哈顿登月计划成本相当 。与沃森所进行的几次把公司全部压上的赌博相比，这一次有过之而无不及，过程同样 凶险。如果不进行S360项目，IBM可能逐渐变成一家平常的公司。正如郭士纳所说的， “没有系统360前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一。”而如果失败，肯定 没有了现在的IBM。S360电脑获得了巨大成功，它取得了压倒性优势，公司再次以近30% 的速度增长，只有新创公司才可能有这样的增长速度。1965年，IBM成为美国10家大工 业企业之一，两年后，公司市值超过了通用汽车。
S360的极度成功不可避免地再次招来政府的反垄断诉讼，陷入了长达十年的讼争。这 一次它彻底地改变了IBM做生意的方式，小汤姆·沃森不得不主动放弃自IBM创立以来就 实行的捆绑式交易，单独为产品和服务定价。尽管沃森相当不情愿，但多年后郭士纳主 要是在这里找到IBM的未来。这一次反垄断诉讼中，IBM的主要对手是当时声名显赫的、 现在大部分人根本不知道的控制数据公司(CDC)和他的传奇创始人威廉·诺里斯。在商 业史上，我们其实只记住了那些留下来的企业。直到1981年这一诉讼变得毫无意义时才 被中止，在这个过程中，IBM“从积极进取和骄傲的竞争者变成了谨慎的庞然大物”， 从1972年开始，公司制定的每项决定都要经过反垄断法的过滤。
小汤姆·沃森自己最终以一种极其偶然的方式退出IBM舞台，1970年他突然心脏病发作 ，病愈后他立刻宣布辞职，而不是等到按照原先规划的3年之后他60岁的时候。
新近的历史
在1980年代开始的时候，计算机行业开始迎来一些小不点竞争者，IBM最终也决定进入 个人电脑市场(PC)，大获成功，然后持续地失误，几乎可以说是IBM在这一市场的失误 造就了微软、英特尔以及已经消失的康柏等公司。郭士纳在自传中承认，在近15年的时 间中IBM几乎没有能从个人电脑业务中赚到一分钱，在技术创新等方面投入巨额资金，
IBM PC也获得无数荣誉，但几乎多卖一台个人电脑就要多赔些钱。他说惟一重要的原因 是微软和英特尔控制了关键的硬件和软件，因而也控制了个人电脑的价格。
IBM PC的历史广为人知，埃思里奇在公司当时的CEO不断的“我的苹果电脑在哪里?” 的询问中脱颖而出，他领导的小组最终设计出了一款基于英特尔的CPU、微软的操作系 统和从外部大量采购配件的个人电脑。被命名为IBM PC的个人电脑使得个人电脑成为一 种广为接受的产品，以卓别林式的流浪汉为主角的广告消除了计算机的神秘感，它的销 售之快创造了历史记录。不过，尽管在销售上很成功，利润上则是另外一回事，1984年 PC业务占总收入的20%，但总利润的75%却依然来自大型计算机。个人电脑为IBM在大众 心中赢得了“青春”的感觉，它不再像其他大型机公司那样老朽，但它把IBM带入了竞 争激烈、利润低下的市场。大量的IBM PC兼容机公司不断涌现，他们的佼佼者是康柏公 司，兼容机很快侵蚀了IBM PC所开创的市场。IBM推出一款基于7年前的286芯片的个人 电脑，运行需要耗费大量内存的全新的OS/2操作系统，可惜的是，当时在康柏的推动下 市场已经接受更快的386芯片，全球市场正处于内存芯片短缺之中，并且在推出这一产 品时IBM放弃了依然挣钱的PC AT计算机。IBM想重新定义个人电脑市场，却未能成功。
关于IBM PC的最关键的问题就是：如果没有进入个人电脑行业，IBM能不能顺利度过19 80年代?大多数与它在大型机、小型机上竞争的对于都因为没有意识到个人电脑的威力 而消失了。但另一方面，如果在大型机之后的时代，IBM抓住任何一个它的实验室研发 出来的、却被对手应用的技术，它大概也会完全不同，那些技术成就了至少这些公司： Oracle、Sun微系统公司、Seagate、ENC、思科等等。
在1990年代的市场繁荣中，郭士纳成功地实现IBM的大逆转，“电子商务”的符号使得 IBM成为互联网时代最热门的公司之一，从中获利甚多但又不是像许多互联网公司浪费 大笔的金钱。郭士纳为公司找到了“服务”，按他的说法是“20世纪60年代、70年代和 80年代根本就不存在的、强调客户需要的服务”，也就是代表客户的利益为顾客提供信 息技术服务，而不是站在IT厂商的立场上。不过，到目前为止，尽管IT行业可能是这个 世界上最透明的行业，但实际上关于IBM这段历史的记录仍然处在类似政府资料的“未 解密的状态”，在郭士纳的自传也是以一种确定无疑的方式描述，按不确定的历史观观 察尚需要时间。
提起管理大师汤姆·彼得斯的成名作《追求卓越》，大多数人记起的是其中他倡导的 卓越企业的八个属性，如贴近顾客、价值驱动、不离本行等，但是忘记了其中他真正要 反对的东西，他反对的是从商学院流传开、当时达到高点的“理性主义管理方法”，他 称我们误入了“理性歧途”。在我们试图向国外优秀企业学习时，我们犯的正是他在论 述“理性歧途”的一章中重点阐释的错误：对管理片面的看法，而没有看到世界的复杂 性。研发S360时，小汤姆·沃森在经历种种曲折挫败最终成功之后，他要求当时的副总 裁弗兰克·卡里“去设计一个制度，确保这类问题不再出现”。但在几年后卡里成为公 司董事长后，他却取消了这个所谓的“产品开发结构”，他解释道：“它可以阻止S360 开发混乱现象的反复出现，不幸的是，它也使我们不能开发出另一种像S360那样的产品 。”尽管托马斯·J·沃森一生都在生产能思考的机器，他最喜欢说的却是：“不论如 何，毕竟是人在完成这一切”。理性歧途的原因之一就是，我们永远不可能遇到同样的 人。任何真正做过的世人都知道那些曲折、挫败、运气是不可避免的，但为什么当我们 在试图从卓越企业的历史中获得管理启发时，许多人却从现在往前倒推，然后将之描绘 为一个必然的世界?正是这样的所谓理性思路妨碍我们获得真正的管理启发。
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