老化企业的治理误区，本文主要内容关键词为：误区论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
老化企业因其市场萎缩，企业效益及其整体形象下降，产品结构老化，融资能力颓化，生产经营举步维艰。如何对它们进行治理，使之尽快走出困境，一直受到人们关注。笔者对某市124个陷入困境或显露老态的企业进行系统调查，发现有相当一部分企业越治理越糟，加快了其衰老或死亡。造成动机与效果相悖的主要原因是治理陷入了误区，若不及时正本清源，将贻害无穷。
治理观念的误区
调查显示，在对老化企业的治理上，观念的误区主要存在四个方面：
误区之一：热衷于改制，忽视科学管理制度建设。
产权的变更和经营机制的变革，给企业带来了发展的空间。该市有两家企业由于改制上市而一举成为成功的典范。这一“改制效应”令老化企业惊羡、仿效，纷纷走上了“改制路”。但绝大多数企业虽殚精竭虑，却因各种原因而无法实现改制；也有极少数企业虽已改制，但并未摆脱困境，甚至流传这样的顺口溜：“盼改制，怕改制，改制以后更无治。”改制已出现严重误区：
其一：期望过高，将改制视为包治百病的灵丹妙药。许多企业把困难归咎为经营机制，认为一改制，经营机制自然发生根本变化，其他问题就迎刃而解了。其实，改制只是治理企业的一种手段，能否创造出“制度效率”，关键在于改制形式选择是否得当和改制内容是否到位，在于能否建立起一套行之有效的科学管理制度。企业改制的形式多样，诸如股、售、转、租、兼等方式都可能带来经营机制的变革。企业在某一特定时期只能选择一种适合自己的最佳形式。而现在企业所热衷的只是股份制，对其他方式则表现冷漠。但实施股份制改造，必须具备一定的内外部条件。因此，相当多的老化企业碍于条件和时机迟迟无法启动这一改制程序，造成企业领导四处活动改制，无心组织生产经营，企业运行越来越困难。也有一些企业，虽顺利实现了改制，但时隔一两年，又重新陷入泥沼。该市有一公司，改制上市后，公司名称和企业领导的头衔发生了变化，其余则“穿新鞋走老路”，缺乏实质性变革，一直没有建立起科学有效的管理制度，导致决策失误，执行失控，终于资不抵债，被迫将企业作为“壳资源”，转售他人。
其二：投机过度，将改制作为逃债、避税的“摇篮”。国家为了鼓励和扶植改制企业，实行一些债务剥离和税收优惠，这是必要的。有些地方政府为了“激励”企业改制，更是不惜血本。于是，有些企业受利益驱使，拼命摆动改制旗号。该市有一机械制造厂，1997年实行股份合作制。改制初期，市政府出台了一系列优惠政策，但就在此时，中央政府明令取消一些不合理的优惠，出现两个政策的“撞车”，致使市政府的承诺无法完全兑现。现在，该厂还是一片埋怨，甚至后悔当初的改制，生产经营也无起色。如果将改制的出发点局限于逃债、避税和低估国有资产价值上，以国家“减肥”来丰腴自己，则是企业改制的悲哀，又如何能建立和完善现代企业经营机制，将企业推出困境？
误区之二：坐等环境改善，忽视内部管理效率。
许多老化企业将困境与希冀归结为外部环境，主要表现有三：
其一，将企业遭受到的困难归咎为市场环境，归咎为政府政策，归咎为不公平竞争。
其二，将企业的新生寄希望于政府援助，寄希望于银行贷款，寄希望于国民经济走出低谷、市场需求转旺。
其三，不愿承认企业管理水平滑坡，即使勉强认可，也将责任推给下属，推给人才流失，更不愿花费精力抓内部管理和管理基础工作。
当然，外部环境的变化对企业确有冲击作用，有些企业的过快衰老的确与市场有关，但这种影响作用不应夸大。从企业困境的本质特征分析，外部因素的作用必须通过企业内部机制进行传导。若外部条件能够较长时间的制约企业的发展，它必定要通过企业自身组织机制不良的传导，才能形成连续的、严重的、难以扭转的企业困境。企业管理机制的优势和管理水平的高低起着决定性作用，企业内部管理效率是企业陷入或摆脱困境的关键。因而，应强化管理的基础工作，提高内部管理效率，才可能适应外部环境的变化。同时，环境具有动荡和稀缺的特性，必须具有敏锐的观察和果断的决策能力才可能发现和攫取稍纵即逝的市场机会（环境）。而这种能力的获取建立在高效的内部管理机制上。
误区之三：高尚市场份额，忽视成本——效益分析。
调查中发现，一些企业的销售额逐年上升，而亏损却逐年扩大，企业的老总们谈挤占市场眉飞色舞，涉及利润则无言以告。造成这种尴尬局面的原因是因为陷进了市场份额的误区。
传统经济学认为，市场份额达到一定规模时，成本就相对降低，可以形成规模效益；一个企业的市场份额越大，就意味着企业的竞争力越强，主宰市场的可能性越大。在这一理论指导下，许多企业不惜成本挤夺市场。而实际上，市场份额大，并不表示利润多。从边际效益角度分析，当企业的边际利润等于零时，达到了生产规模的最佳状态。若再扩大生产，则企业整体利润水平下降。从营销行为分析，若企业采用“低价位”来换取市场份额，虽能扩大市场容量，但利润下降甚至亏损。老化企业由于受到资金的制约，无法进行广告轰炸，在扩展市场中大多采取“降价”的方法，有的产品价格甚至低于变动成本。该市有一家化工厂，其主导产品液碱，产量年递增20%以上，价格年递减15%，加上其他消耗的增加，增产的结果不仅毫无利润，而且成为同行业众矢之的，引发更为激烈的竞争。
误区之四：行为铤而走险，忽视企业道德自律。
从某种角度讲，市场经济是一种道德自律经济。高尚的商业道德水平是企业宝贵的无形资产。因为，它不仅使企业减少贪污、欺诈和其他违法行为，使职工保质、保量和安全地进行生产，而且能增强客户、供应商对企业的信任，加强职员及其它社会成员对企业的忠诚和好感，为企业赢得美誉，形成竞争优势。
但近几年，极少数老化企业，或困兽犹斗，破罐破摔；或受利益驱使，践踏社会规范。制假售假，屡禁不止；“三废”泛滥，严重污染环境；甚至疯狂走私，偷逃税费。该市有一造纸厂，贷款500万元引进一生产线，产量和效益大幅上升，每年上缴税费数百万元。但由于缺乏对“三废”的处理，废水大量排放湘江，导致水质变臭，致使数十万人发生饮水危机。企业被迫停产进行治理，造成极大损失。由此可见，企业放松道德自律，既损人也害己，有的虽侥幸获得近期利益，但却以企业形象为代价，甚至引发信用危机。同时，市场经济又是法制经济，具有严酷的他律性，对于危害社会的行为将绳之于法，铤而走险者将自食恶果，加速企业死亡。
治理战略和行为的误区
我们在调查中发现，许多老化企业在制定治理战略时出现了各种误区，导致治理失败。
误区之一：实施多角化经营招致各个陨落。
一些老化企业极力希望摆脱困难局面，但又无法把握市场命脉，纷纷推出“分兵突围”、“分别组合”等各种形式的多角化经营战略。然而，真正能够杀出“重围”者屈指可数。
企业利用多角化经营，可以获得扩大市场，降低制造成本、交易费用和实现产业稳健转移等多方面经济利益，同时也可以分散经营风险。但是，多角化经营受制于企业核心竞争力和管理者经营素质及经营能力的影响。据统计，国外大公司在70年代平均一个企业跨行业经营的行业数量为4.2个。而到了90年代，平均行业数为1.2个，呈大幅收敛趋势。跨国公司尚且如此，而对于经济、人力和社会三大资本受损严重的老化企业，实施多角化经营的风险不言而喻。该市有一纺织机械厂，前几年在纺织行业大幅压锭情况下，产品订单渐趋萎缩，设备闲置，人心涣散。为拯救企业，厂领导提出“分兵突围”，实行“蛋糕”切块。按产品类别分成六个发展方向，并向联合收割机等新的非专属性领域发展。结果，新的领域无法突破，而财务危机、技术危机、市场危机纷至沓来。为什么一直受推崇的“东方不亮西方亮”的多角化理论会失效？因为我国已进入剩余经济时代，那种只要有产品就有市场的现象已成为明日黄花。现有产品市场已几乎没有空白，各行业各个市场的竞争都十分激烈，需要企业付出艰辛的努力。而老化企业在生存岌岌可危的情况下，还要分散资源，四处出击，焉能不被各个击破？
误区之二：职工参与管理导致决策成本昂贵。
一些企业，或为了推行多角化战略，调整控制幅度；成为了平息职工的抱怨情绪，调动其积极性；或为了实施民主管理，发挥职工的主人翁作用。因此，最大可能地让职工参与企业决策；甚至对一些具体的执行方法，也在职工中反复讨论。该市有一家建厂30多年、经营步履蹒跚的化工企业，两年前与某科研所接触，欲购买该所一科技含量高的产品专利。多次召开职代会讨论，职工意见相左，领导层举棋不定，一拖半年，致使产品专利权终于被安徽一厂家抢购。现在该种产品已成为市场的俏货，化工厂后悔不已。
对于职工参与管理和决策，必须进行客观的评价。其优势是提供了较强的激励动因，并有可能降低监督成本。而劣势是引发了集体决策成本，诸如决策周期长、决策效率低、决策质量下降和对企业领导激励不足等负面效应，造成权力分散、管理失控，助长了秩序的紊乱和自由散漫。特别是老化企业，因其效益滑坡，组织结构僵化，职工收益下降，致使凝聚力降低，更应建立一个极具权威的领导机构，才能号令“三军”，统一行动。
误区之三：利益分配设计上仅重视劳动产出效率，导致资本更加贫血。
在利益分配上，一般存在三种形式：一是固定工资制，旱涝保收；二是固定基本工资+效益工资，效量兼顾；三是固定比率提成，上不封顶，下不保底。据调查，老化企业更多的是采用后两种形式，以打破大锅饭，充分发挥职工的潜能。
其实，这些形式的利益结构设计，都无法达到“帕累托效率”最优的结果。其实施效果，或挫伤所有者（资方）的投资积极性，或影响经营者（劳方）的工作积极性。当然，若企业资本和劳动的规模都保持不变，增加的效益，按原定比率进行分配，对双方利益不构成影响，但这种绝对静止的状态在现实中难以存在，即使出现，也不利于企业依据市场变化而有所作为。而一旦企业规模，特别是生产要素的构成比率发生变化，固定形式的分配制度就会造成“帕累托效率”失效。
因为追加投资，分配的比率不变，结果是职工收入增加幅度大于资本，单位资本收益相对下降。若资本不变，工人增加（一班变两班），收入总量增加，按固定比例分配，资本收益增加，而职工的人均收益下降。但由于存在工资的刚性特征，可能引发劳资纠纷，影响企业的发展。在这种固定比率分配制度下，企业经营者和职工将有两种选择，或增加投资，职工受益，资本受损；或挤走一部分职工，减员增效。而这两种选择的实质，都是劳动产出效率第一、资本产出效率第二，从而影响投资者的积极性。而老化企业普遍存在资金的饥渴症，如果没有各种形式增量资金的注入，有的企业根本无法运转。
误区之四：竞争策略上普遍树敌，缺乏选择和合作。
老化企业，主要出现在竞争性行业，其产品多为长线，市场竞争激烈。为了生存，不得不将竞争者视为威胁，不加选择地希望消灭对手，造成四处树敌，疲于应付。其实，竞争对手也有相对“好”“坏”之分，企业也不可能消灭全部竞争对手，甚至消灭了现实中的对手还可能给企业发展带来更大障碍。以美国博士伦公司为例，他在20世纪70年代，非常激进地攻击其他隐形眼镜制造商并将其一一击败，后来这些对手被更大的跨国集团收购，成为博士伦公司难以抗衡的新的竞争对手，博士伦公司此举等于自酿苦果，由此可见，企业应主动选择并利用“好”的竞争对手。
根据哈佛商学院教授麦克尔·伯特的研究，“好”的竞争对手至少能给企业带来三种益处：当新的对手欲染指本行业时，“好”的竞争对手是新插足者的进入壁垒，起到遏制作用；其大量广告费用的投入，有助于增加整个产业的市场需求，自己也可能多分“一杯羹”；特别是“好”的竞争对手的存在，可以作为一面镜子，使企业不断认识到自身的弱点和不足，有助于增强企业竞争优势。
虽然没有哪个竞争对手能符合“好”的所有检验标准，而且由于企业发展战略的变化，评价标准也会发生异动，但运用动态分析方法仍然可以找出一些“好”的对手。此举不但可以减轻企业腹背受敌的压力，还可以将其发展为合作伙伴，共同拓展市场。