民企化蝶还需三次创业，本文主要内容关键词为：民企论文,还需论文,化蝶论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“二次创业”已到尽头
畅销书《联想为什么》的作者陈惠湘，是最早介入“二次创业”问题讨论的民企问题研究学者之一。他对二次创业的阶段划分是，第一次创业是指改革之初到80年代末，这一阶段是民营企业的资本原始积累时期，今天许多叱咤风云的民企大老板几乎都是在这个时候白手起家打天下的。而所谓“二次创业”在时间跨度上从90年代初到1997年左右，这一时期部分民营企业开始形成相对的规模经济。与一次创业相比的核心变化是：从对市场需求的拾遗补缺、重销售以及企业管理者个人英雄向重视品牌、信誉和管理，以及组织运作、企业化管理转变。
陈惠湘强调，二次创业并不是一个从无到有的过程，它首先是个相对于第一次创业而言的时间概念，一个从量变到质变的新阶段，具有很多不同于第一阶段的新特点。因为市场环境发生变化，民营企业需要对创业时期遗留的问题缺陷进行清算改造，甚至内部革命以适应新的形势。势必就要求企业家重新拾起创业时的热情和勇气来过这道坎。正是在这个意义上，才会有“二次创业”的提法。
事实上，“二次创业”的探索已经走到尽头。限于当时的认识水平，民企的“二次企业”很大程度上还停留在头痛医头、脚痛医脚的简单诊治中，方法陈旧，家族经营、产权制度改造、智力资本引入、企业制度和企业文化建设等许多根本性的问题无法解决，亟待开拓新的思路。另一方面，整个内外环境发生了巨大的变化。知识经济带来巨大冲击；国内卖方市场变成买方市场，不少民营企业失去了高速增长的动力，甚至停滞不前；WTO的开放，竞争对手增加，市场逐步规范； 随着国有企业在不同行业领域有进有退，民企可以进入更多领域。而上市融资渠道拓宽，为资本运作提供了基础。
因此，中国民营企业“第三次创业”已经提上日程。“第三次创业”的核心问题将是为企业奠定可持续发展的基础，引入智力资本，完成产权制度改造，建立现代公司制。通过运用资本等工具实现更高层次的规模经济。在知识经济时代将企业放于符合潮流趋势的发展环境中，寻求良好的发展速度和质量。这对于规模已有上亿、上十亿的大型民企的进一步发展，尤具现实意义。
股权的烦恼
企业股权的再改造和真正到位被民营企业界共识为“第三次创业”的核心之一。
被《福布斯》杂志评为中国内地最成功50位商人第二名的刘永行，现在最头痛的事不是分权而是分股。他当家的希望集团已经连续多年坐在中国私营企业的头把交椅上，资产达到30亿人民币，年产值达到70亿。但股权一直是他的心病。
希望集团现在的产权还很集中，除了“新希望”是上市公司，有一些流通股外，其他的产权都是单一的。但这对企业的长远发展未必是好事。刘永行说，“股份制改造希望早就动手了，员工持股的计划花了两三年时间，反复设计，但到现在还走不通。因为希望集团比较特殊，下面光饲料厂就100个，还不算其他的，新公司老公司， 业绩好的业绩差的，弄在一起很麻烦。但企业规模扩大了，股权多元化应该搞，这可以减少所有者的风险”。虽然刘老板对现实有些无奈，但目标还是很坚定。
另一家民营大企业万向集团的董事会主席鲁冠球日子相对轻松些。万向已经在企业内部实行了员工持股制度，鲁冠球作为公司的决策者不直接参与经营活动。他说：“在企业规模小的时候，决策者、经营者与资本持有者三者合一是可以的，但是在企业壮大了以后，管理方式必须变革。在分权之后，适当的分配股份可以起到激励作用”。
我国民营经济的企业制度发展方向，往往首先向现代的家族制过渡，在这个过程中逐步淡化家族色彩，并最终过渡到现代企业制度。
著名经济学家厉以宁认为，全世界的家族企业，都是通过上市、走股份制来改变自己，从而走上了现代公司制道路，中国也不会例外。
人与制度，谁更重要？
21世纪，谁能成为中国民营企业的“百年老店”？陈惠湘认为，对企业可持续发展的思考是民营企业家们走向成熟的标志，也可以作为“第三次创业”时期的一个里程碑。
什么是谋求企业可持续发展的中心任务，民营企业家们虽然见仁见智，但观点集中于人才管理和制度改造两个方面。
刘永行讲了这样一个故事：他去韩国参观访问一家同行时，发现他们一个加工1500吨面粉的工厂才66个人，他非常佩服。但韩国老板告诉他，自己刚从中国打了败仗回来。他非常不解。韩国人说他在中国开的厂子，设备比韩国的还先进，但100多号人却只能加工100吨面粉，因为中国人做事不到位。员工的素质差异决定了企业的差异。
“今后的管理还必须包括对员工素质的培养，要把企业办成一个培养人才的学校。企业文化的关键在于将企业家个人的知识、理念转化为全体员工的共同的价值观和行为准则”。他对此深有感触。
鲁冠球也非常赞同刘的看法。他觉得民营企业可持续发展的核心问题是企业的整体素质不能适应自身的进一步发展。鲁冠球认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次，也是目前大多民营企业没有达到的阶段。在此阶段中，企业的制度和管理都应以激发人的工作活力为终极目标。因为一个企业的发展后劲，关键看从业人员的基本素质、知识结构、观念、创新能力等。因此万向对于招进企业的员工严把整体素质关，引进高素质的人才，并经过团队精神等企业文化的熏陶以形成企业的核心战斗力。
陈惠湘看到了问题的另一面，民企过去善于管理普通劳动力（蓝领工人），如采用计件工资、提成、奖金等方式。但如何管理高素质的杰出人才，如博士、MBA、职业经理人却没有经验。
江苏常州一家知名的制衣企业老板认为，企业第三次“破壳而出”的过程中，最坚硬的壳当属领导人素质。三次创业对领导人素质提出巨大挑战。需要领导人观念更新，个人综合素质提升。凭什么让大学生、研究生这些人才到企业“卖命”？仅有钱是不够的，知识的概念越来越重要，对于企业领导者来说，靠的是人格魅力和专业素质。制度固然重要，但制度靠人去执行，因此，虽然第三次创业要解决的问题很多，领导者素质、领导者思路是最为关键的。
刘永行强调，一个企业的发展取决于能不能始终保证最优秀的人在位置上，这样即使创业者不在位了，也能推动企业的前进。这就需要制度的保证。因此，当务之急是做好制度的建设。
借助资本打造“大船”
“企业发展到一定程度后想上档次就要进行资本经营，不能仅靠自身的积累。但是，资本经营与自身积累必须并进，资本经营风险大，有泡沫，但不进行资本经营发展就慢”。鲁冠球如是说。
从产品经营到资本经营，中国民营企业要历经资金积累和观念转变。
鲁冠球已经尝到资本运营的甜头。几年来，万向通过上市、投资、收购等来实现资本扩张。1994年上市的“万向钱潮”的营业额已经占到集团公司营业额的25%左右。鲁冠球说，集团暂不会考虑上市，但会逐步扶持一些发展势头比较好的企业上市。因为上市成为公众企业后将使企业管理更加规范，资金流量的增加也使企业有更多发展机遇。万向美国公司以“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等灵活方式收购企业，获得跳跃式发展，目前已经成为美国中西部规模最大的中资企业，海外上市正在筹备之中。
相比之下，希望集团则显得比较保守。刘永行说：“希望目前的投入主要靠自身积累，而且目前依靠自身积累也足够了。希望有上市企业，但只占集团资产的4%，我们不可能大量上市， 在股市现在还很不规范的情况下，那样做很危险。但资本运作对于中小企业是非常重要的。希望如果有投资回报数目都比较大，又有一定风险的项目，会考虑分拆上市的。一个企业是不是可以逐步壮大，不取决于它是上市公司还是家族企业。上市公司资金积累容易，决策科学，但风险比较大。而且公司规模大了以后，资本金的利润率反而远远低于个体户，只能追求规模效应了”。
由于民营企业大多面临饱和市场的过度竞争，运用资本武器兼并收购，无疑能起到四两拨千斤的作用。希望的130个厂中有30 个就是兼并、收购、合资的。同急于进入中国市场的外资巨头强强联手，在目前民企上市困难的情况下，也是许多民企老板的选择之一。娃哈哈、乐百氏就走出了这一步。
前民营高科技企业四通的老总段永基就曾说过：“中国民间有相当的资金实力可以用于产业投资，也蕴藏着极强烈的投资意愿和投资冲动”。
中国民企缺乏的不是资本运营的意识，而是人才和渠道。
“第三次创业”还缺什么？
尽管，针对民企的利好消息不断传出。但不少企业在推进内部改革时都是走一步看两步。显然宏观面看好，但微观经济环境还有待改善。
首先是不公平的待遇。在近千家上市公司中，民营企业直接和间接上市的不到百家，所占比例很低。民营企业在融资渠道和市场准入领域上受到诸多限制，甚至不如外资企业。国有企业有特权和政策的保护，这本身就是市场经营中的不公平。
其次，市场经济环境不规范，社会信用低下，法律不健全，有了法律也不执行。很多老板宁愿用自己的亲属也不敢用能干的人。家族企业在中国大行其道，就是因为管理成本低。只有当企业家摆脱事事亲力亲为，不再对下属小心提防，才能开始思考企业的长远战略，建立真正的现代企业。
此外，多数中国民营企业家当初是以生意人或者技术专家的身份开始创业的，因而很多人还保留着计划经济条件下的思路，这使得他们很难像今天网络经济中的新一代民营企业家那样具备升级的眼光、魄力和发展现代化新企业的能力。
“第三次创业”的路还长。