电子产业流通渠道融合模式的新趋势——3C融合趋势下流通产业组织化的新问题研究，本文主要内容关键词为：产业论文,新问题论文,新趋势论文,渠道论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、渠道融合理论渊源
（一）产业融合理论
电子产业是一个技术推动型的产业，在信息时代的今天，电子产业是国民经济中最活跃的一个产业：技术变革速度快，管制放松，市场竞争充分。而这样的特征，正是产业融合发生的重要条件。日本学者认为，产业融合是通过技术革新和放宽限制来降低产业间的壁垒，加强产业企业间的竞争合作关系[1]（植草益，2001）。中国学者也有相似的表述：由于技术进步和放松管制，发生在产业边界和交叉处的技术融合，改变了原有产业产品的特征和市场需求，导致产业的企业之间竞争合作关系发生改变，从而导致产业界限的模糊化甚至重划产业界限[2]（马健，2002）。
技术融合、业务融合、市场融合是产业融合的前提条件[3]。技术融合是产业融合最直接的条件[4]。产业融合的发生首先是技术的变革，由于技术扩散和创新，使得产业之间互相渗透、重组。但是技术融合并不必然带来业务和市场的融合，技术仅仅是影响产业融合的一个因素。技术融合出现以后，需要调整产业发展战略，整合企业资源和业务，在市场需求的导向下，企业间形成共同市场网络，实现资源共享，形成业务融合和市场融合。技术融合是产业融合的内在原因和前提，业务融合是产业融合发生的过程和必要准备，市场融合是产业融合的最终结果。
（二）渠道价值链理论
渠道价值链理论，即是应用价值链理论分析渠道各成员在整个渠道价值链中所承担的职能和角色，总结出渠道形态决定因素，让渠道成员找到自己在整个渠道价值链中的准确定位，加入到适合自己的渠道链中[5]。是价值链理论在流通渠道中的应用。
一条完整的渠道价值链包括生产者、中间商、消费者这几个部分。渠道各成员在渠道价值链中承担不同的责任。现在的市场竞争已不仅是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已经超越了企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业内部价值链和外部价值链。
渠道融合在价值链理论中，体现为渠道价值链中的一体化。渠道价值链一体化，由某一企业主导，使得各企业在渠道价值链上形成一种战略合作关系，互相依存，既有竞争又有合作，密不可分。传统的渠道融合模式主要是前向一体化渠道和后向一体化渠道。
二、渠道融合的传统模式
（一）前向一体化渠道融合
该渠道结构特征如下：
1.渠道结构简单。在渠道结构中，整个渠道价值链只有生产企业和消费者组成，省去了中间商环节。生产商可以针对最终用户设计出适合顾客消费行为模式的销售终端接口。制造商对销售通路全权掌握，控制力度大，可以更好地实施自己既定的分销战略。
2.对分销的专注性强。由于是生产商自己承担商品流通职能，分销渠道效率的高低直接影响着企业产品是否能顺利的销售出去实现预期利润，所以企业的积极性强对分销行为的关注更多，同时分销渠道的也就稳定度较高。企业制定的提高企业知名度、树立品牌形象等促销行为可以得到更好的事实。
3.与顾客联系紧密。生产商与终端消费者的关系紧密。在生产资料市场上，他们之间的利益相关性更强。企业对最终用户的需求了解更全面。渠道信息上下交流顺畅，企业与最终客户之间沟通行为较多。由于信息沟通效率的提高，推动企业对市场变化作出快速反应，有利于增强企业的竞争实力。
（二）后向一体化渠道融合
该渠道结构特征如下：
1.渠道环节少。在该渠道结构中，有中间商兼顾了生产商的生产职能，取消了生产商到中间商的环节。中间已经不满足于自己的传统角色，不满足于仅仅获得购销差价，拓展到生产领域，获取渠道价值链中更多的份额。
2.中间商权力大。中间商对整个渠道的控制力量大大加强，改变了原来生产商生产什么就卖什么的传统模式，颠覆了传统理念。中间商占有了渠道中的主导地位，生产商消费者都受其影响和制约。
3.消费者价值高。卖给消费者需要的东西是中间商的本能，在渠道中谁没有比中间商更加了解消费者需求。中间商可以针对消费者的个性化需求生产适用商品，还可以通过更好的服务增加消费者价值。
4.通路费用低。中间商本来就是商品流通功能的承担者，控制流通费用是他的专长所在。流通费用和他的利润直接相关，促使他会自觉地努力提高流通效率，减少各种耗费。
三、电子产业渠道融合的新趋势
（一）电子品流通业的自身渠道拓宽
1.现象。该模式在电子业最显著的现象，就是国美、苏宁由家电卖场向3C卖场转型，拓宽经营范围。国美、苏宁是电子业举足轻重的连锁卖场，成立之初定位于家电连锁卖场。2003年，苏宁首创3C卖场模式，开始联手联通进行手机销售，该年苏宁电器手机销售突破280万部。2005年初苏宁抛出500万手机直供大单，国美更是抛出超过70亿的手机采购单。2007年4月，国美在北京召开手机高峰论坛，三星、夏新、联想、海尔、波导等五个新直供伙伴齐亮相，国美放言将采用更多包销模式极大地降低采购成本。同时，摩托罗拉与苏宁电器在南京达成战略合作伙伴，将深化直供零售模式，并实施摩托罗拉库存管理（MMI）和直接店铺供货（DSD）计划，实现高效快捷的供货服务。2006年家电连锁店在手机零售终端销量仅次于专业连锁店，比例约占25％。
2.模式特征。（1）产品经营范围拓宽。渠道商拓宽产品经营范围是该模式最显著的特征。通过拓宽经营范围，来拓宽自身的渠道，增强盈利能力。拓宽的产品范围一般是和原经营产品相关的领域，或者是原合作的上游生产企业的其他产品。（2）多发生在连锁大卖场。连锁的经营模式，决定了渠道规模庞大，销售份额可观，对生产企业具有很大吸引力，是企业分销新产品的首选。大卖场的业态，决定了商场有较大的经营面积，可以比较容易的扩充新的产品品类。（3）多采用直供零售模式。直供的销售模式，可以给渠道商带来更低的采购成本，更高的利润。如果卖场只能拿到二级代理商的价格，那它就没有与生产企业直接合作的动力。同时，生产企业通过直供卖场，也可以减少代理商的串货、补贴过高等弊病，还可以更准确、及时了解产品销售信息。（4）与生产企业深度合作，流通效率高。卖场所扩充产品的生产企业大多原本就与商家有着合作关系，新产品的购销关系，使得生产企业与卖场合作进一步加强，甚至愿意让渡部分利益来巩固双方的关系。如苏宁与摩托罗拉的战略伙伴关系，实施库存管理和直接店铺供货计划，谋取更快的供货服务；国美与三星等手机直供厂商合作，探讨更多的包销形式，以实现更低的采购成本。（5）卖场处于强势地位，生产商进场费等营销成本高。在电子业竞争激烈的今天，稳定、大规模的渠道已经是相对稀缺资源，卖场特别是连锁大卖场处于强势地位。生产厂商虽然选择直供这样的扁平化的模式有利于提高流通效率，但是却面临着高进场费用，低直供价格等不利因素。
3.动因。（1）家电企业开展多角化经营，进军手机等相关电子行业。在3C融合的大趋势下，家电企业纷纷进军相关电子行业，特别是手机行业尤为显著：国内的TCL、康佳、创维、长虹等，国外的三星、LG等。新产品出来后将原有的渠道利用以降低营销成本，从而原有流通渠道得到复用和拓宽。（2）行业利润率降低，扁平形分销渠道受到青睐。电子业竞争激励，行业利润率在不断降低。前几年，手机、电脑等产品还是高端和时尚的代名词，行业利润率高，生产厂家只要手里有货就不愁销路，扩大产能是首要任务。如今行业进入者增多，产品同质化严重，利润率不断下降，渠道层级过多，营销成本过高已成为企业的心病，扁平化分销渠道已经越来越受到青睐。（3）代理商忠诚度低，生产企业偏好直供模式的家电卖场。手机、电脑行业在销售初期，都采用的是代理商模式的营销方式。随着竞争的加剧，代理商层级混乱、串货、随意加价等现象严重，生产厂商已经越来越难以控制代理商。有的弱势的生产商甚至被渠道“反噬”。于是生产厂商纷纷另寻出路，选择直供的营销模式。家电连锁卖场虽然直供价格低，但是厂家的渠道成本也相对低，而且订单数目大，厂商有一个稳定的预期，利于调整生产和物料采购规模，减小库存风险。（4）生产商提高品牌知名度，拉升二、三线城市销量。连锁大卖场为了保证单店销售额，一般会选择在一线城市开店。二三线城市经销商和消费者在选择进货时，一般会去一线城市考察后再作决定。而多数电子生产商渠道网络都深入到二、线城市，对他们而言：进驻国美等大卖场，能提高品牌知名度，同时提升在二、三线城市销量。（5）家电连锁卖场主动拓宽经营领域，减小经营风险。家电连锁卖场渠道拓宽并不是被动的，同时也是主动的。2005年，TCL、创维、长虹、康佳四家企业“首脑”共同组成的家电行业最高层圆桌会议，商讨家电企业联合“对付”国美和苏宁等家电连锁经销商，以刹住家电业的亏损局面。在更早的时候，经营品类单一的家电连锁企业更是被强势的家电企业说撤柜就撤柜。正是此种现象，让家电连锁卖场主动拓宽销售领域，减小“被威胁”风险。
（二）同行业企业的渠道共享
1.现象。给同行业对手共享渠道是一件很危险的事情，可在电子业却是无奇不有，偏偏就会发生。2002年4月，松下电器与TCL集团签订协议，TCL将利用自己强大的渠道和终端网点为松下销售它在中国生产的电视机、空调等家电，松下则向TCL提供数码电视机等最新技术以及主干零部件，并在产品开发方面与TCL展开合作。同年8月，TCL宣布和飞利浦渠道合作。双方协议商定TCL独家代理飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售。2004年5月，西门子和波导在德国签订备忘录：波导可以全面采用西门子的手机技术；波导在全国的3万多家手机销售店同时销售西门子品牌的手机。同月，联想集团和目立数据系统（HDS）在北京签署合作协议，双方结成战略合作伙伴关系。签约时间为三年，期间将共享技术、渠道和产品研发等多方面的合作。
2.模式特征。（1）合作的企业一般是互补性企业。合作就是各取所需，渠道共享模式在互补性企业间最易发生。具有渠道优势的企业共享其渠道，往往是因为需要对方的技术或者品牌；而技术型企业往往是因为刚进入新市场或者渠道实力弱，需要借助对方的渠道力量。（2）一般是国内企业和外企合作。技术是国内电子企业普遍的软肋，而国外企业由于本土化不足，在渠道方面往往落后国内企业，但是他们一般都占据着重要的技术甚至核心技术。因此，国内企业和国外企业市场换技术合作模式就产生了。（3）合作是短期的，更不是无限期的。不过这种合作一般都是短期的，因为竞争关系始终存在，企业间的信任是有限的，而且往往在合作初期就是同床异梦。一旦发现短期内不能获得预期的效果，渠道共享往往就会中止，或者名存实亡。如波导和西门子的合作，持续了一年就名存实亡。
3.动因。（1）急速扩张市场。渠道共享可以在短时间内共用合作方的分销渠道，节省了渠道建设时间。而且由于共享的一般是业内领先者的渠道，渠道规模较大，可以让新进入市场者急速扩张市场。（2）市场换技术。对于提供渠道的合作者而言，促使他们共享自身渠道的最大动因就是换取先进技术。技术是电子产业发展的最终动力，是可持续发展并保持领先优势的关键。具有渠道优势的企业往往乐于市场换技术，不过遗憾的是，换取的往往并非核心技术，因为核心技术在对手眼中同样是无价之宝，不会轻易提供给竞争对手。
（三）关联行业企业的渠道定制销售
1.现象。近年来，手机运营商大规模地介入终端销售，引导并逐渐主导市场，已成为手机市场发展的大趋势，近年已经占到较大的比重。根据国外经验，3G时代，运营商对手机销售渠道掌控力更强。在手机定制成为全球主流移动运营商差异化竞争的重要手段后。各运营商、终端和渠道各自为战的界限，也将被运营商主导的手机定制彻底打破，渠道融合趋势进一步加强。
2.模式特征。（1）服务提供商与产品提供商间的合作。渠道定制销售，往往是在服务提供商和产品提供商间进行，他们处于同一产业链的不同位置。因为服务需要载体才能被传达和消费，二者合作才能减少交易费用，提高流通效率。（2）服务与载体捆绑销售。这种渠道融合模式，表现在产品上就是服务与产品的捆绑销售。通过给消费者提供“一站式购齐”的便利，吸引消费者，迅速扩充业务。（3）产品实际销售价格低于市场价。捆绑式的销售，在价格上必然带来优于单独购买的价格优惠。如移动定制手机，大多是通过送话费、积分活动的形式开展“1元购机”等活动，使得产品捆绑价格远远低于市场价。（4）渠道提供者参与并主导定制需求。服务的内容和传递对产品这个载体必然有特殊的定制要求，谁主导定制标准，是由双方实力决定。在竞争激烈的电子行业，渠道提供者往往占据了主动权，他们对产品定制有更多的话语权。（5）渠道成本低。捆绑销售应对的是定制需求，一旦合作达成，在一定程度上对生产厂商而言，就意味着服务提供商对产品的包销。生产厂商甚至不需要投入任何促销、渠道开拓费用，渠道成本极低。（6）对生产商产品规划和运作有较大影响。定制产品经常会提出一些特殊的软硬件需求，生产厂商可能会另外投入大量的人力物力去满足这些不同于普通市场标准的需求，对已有产品的运作产生影响。同时，如果服务运营商市场势力过于强势，生产商会分析他们提出的新需求会否成为将来的主流，在产品规划时会慎重考虑。如，2005年底，中国移动对音乐手机提出了定制标准，现在已经被主流手机制造商所接受，成为行业标准。
3.动因。（1）产业趋势使得生产商被迫进行渠道融合。电信行业，运营商的话语权越来越重，处于产业的龙头位置。同时，依据国外产业发展经验，3G时代，手机采购主要是运营商定制的模式在主导。因此，手机生产商清醒地认识到，要稳定市场份额，在未来生存下来，必须融入运营商的渠道。（2）服务提供商发展业务需要。服务提供商通过定制产品，才能让消费者了解其差异化的业务。定制规模越大，业务被认可的接受度才越高，才能取得更大的市场份额和竞争优势。同时，在自己的渠道而不是生产商的渠道进行销售，服务商可以更好的宣传、运作和掌控业务推广进度和力度。因此为了推广和发展业务，服务提供商倾向于定制产品，并在自己的渠道进行销售。（3）生产厂商降低营销成本，开辟新渠道的需要。通过与服务提供商的定制合作，生产企业不需要投入过多的渠道费用就可销售产品。更有意义的是，一旦合作能够长期进行，生产厂商就相当于开辟一条新的销售渠道。而且在该渠道上可以获得一个稳定销售预期。