中国基金行业构架危机管理体系初探，本文主要内容关键词为：构架论文,中国论文,管理体系论文,危机论文,基金论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、构架中国基金行业危机管理体系问题的提出
中国基金行业从1998年第一批基金管理公司成立到现在，得到长足发展，但在发展过程中危机事件时有发生。2000年10月《财经》杂志刊登《基金黑幕——关于基金行为的研究报告解析》报告，后证监会确认10家基金管理公司中有8家在股票买卖中存在异常交易行为，基金行业引起整体信诚危机。2004年，长盛基金和股东之间频频发生“关联交易”和“利益输送”行为，银丰、海富通和巨田等多家基金公司违规申购新股，为追求新基金发行量而向有关代销机构输送利益，再次引起投资者对基金的信诚危机。
2006年，基金业高度信任与危机猜疑共存，一方面，基金行业高速发展，基金首发规模近4，000亿，基金业的资产总体规模达到7，500亿元，较2005年底增加近60%，基金的投资业绩促使股民转基民、储户向基金转移储蓄资金的进程不断加速；另一方面2006年，发生多起基金风险、危机事件(见表一)，危机事件涉及关联交易、流动性风险、公司治理风险等多个层面，基金诚信引起市场质疑。
二、危机事件推动基金行业风险控制转型
基金行业发生多起危机事件，各基金公司亦纷纷采取相关措施处理危机事件。面对危机的突发事件，不乏处理得当的，亦有处理失妥的。大体而言，不足的方面体现有：一是建立了“系统”应对危机机制的基金公司居少数，处理危机不泛忙乱之处；二是危机处理属于事后事故处理方式的居多，尽管一些基金公司建立了危机处理的规章制度，但较少公司可以危机管理的方式从容应对、处理；各种危机爆发前皆有预兆，但提前预警并在危机爆发前处理好的较少；危机爆发后，系统调配公司内外部资源，有条不紊处理好所有相关利益者的公司居少数，部分公司将危机处理更多的作为媒体公关来运作。
危机管理作为一种管理行为，是组织体为降低危机情境所带来的威胁，所进行的长期规划与不断学习、反馈之动态调整过程。它是组织有计划、有组织，有系统地在企业危机爆发前，解决危机因子，并于危机爆发后，以最迅速、有效的方法，使企业转危为安。
企业组织引入危机管理体制，其风险管理、企业管理方式都将发生改变，以往的危机处理方式将发生改变(参见图一与图二)。目前，基金行业一般都有风控机制，一般也建立了危机处理的规章制度，但仍然处在“刺激—反应”的简单危机处理形式。引入危机管理体制，将对企业的业务、风险控制机制各层面产生影响。
图一 原本的危机处理方式
图二 危机管理下的处理方式
原本的危机处理方式是基于相对静态的管理理念，对危机情境采取本能式的“刺激—反应”形式的处理方式，危机控制系统和机制没有或者比较弱化，因而在面临危机时，对于公司各类资源的处理为临急调配，对危机的反应基本上属于事故处理。而危机管理下的处理方式与此有较大差别(参见表二、图一与图二)，是基于动态即时的管理理念，把风险管理看作危机管理的起点，导致对资源配置和任务管理的不同侧重。危机管理强调风险、危机的缩减与缓解：在危机发生之前，基于企业的实践与行业概率分析，提前构建企业内部基于风险的处理系统，对风险提前识别、诊断；并同时建立对危机情境下的危机识别、反应、恢复机制。当危机来临时，企业的管理者和员工以优先权为基础更有效的配置有限的资源，系统性的在相关危机处理机制下有条不紊的管理危机。从而对危机的反应不是简单的事故处理，而是意味着事故处理与危机的排除、缩减、反应、恢复甚而通过危机管理更获得信任与企业机会并重。如华安基金的高管危机，万家基金股东破产、股权变动等，事前皆有前兆，但较少基金公司基于动态即时的管理理念，以风险管理看作危机管理的起点，提前预警，动态管理。
三、基金管理公司危机管理“系统”的建立
危机管理下促使基金公司从“刺激—反应”简单风险处理形式向全面、系统的处理体制转变，其中，建立完备的危机系统与处理机制成为关键。危机管理不能被视为一个独立的个别计划，危机管理必须融合于企业组织建设、战略计划、营销和研发等其他重要计划中，否则危机管理不会获得成功，其他计划也难以成功。
基金公司必须基于危机管理，建立公司的内化处理“系统”，系统指的是组织的系统结构，由业务运作层面、组织层面(包括组织结构、组织文化)、高层管理构成，危机管理要求任何组织都要在上述三个方面注入危机意识，并切实构建符合基金公司特点的系统。在基金行业，危机管理对于构建基于风险的“系统”可具体体现于图三。
图三 基金公司危机管理的“系统”
如图三所示，业务运作层面人力因素与技术结合，在基金公司具体体现于加强研究投资决策，使得危机管理的因子渗透到日常的经营运作中。目前基金公司大多数实行“投资决策委员会领导下的基金经理负责制”。基金公司的投资决策过程一般先由研究员提供研究报告和建议，基金经理据此拟定资产配置提案并交由投资决策委员会审定。投资决策委员会确定资产配置计划，基金经理根据投资决策委员会的决策制定投资组合方案。如果在基金经理权限内，则自主实施，如果超出权限则报投资决策委员会批准实施。引入危机管理，将进一步强化上述机制。在研究业务上：要求保持独立、客观；建立严密的研究工作业务流程，形成工作业务流程，形成科学、有效的研究方法；建立投资对象备选库制度；建立研究与投资的业务交流制度，保持通畅的交流渠道；建立研究报告质量评价体系。投资决策方面要更加注重上述工作流程：健全投资决策授权制度，明确界定投资权限，防止越权决策；投资决策应当有充分的投资依据，并有决策记录。
引入危机管理，在组织层次的具体体现是公司成立由中高层管理人员组成的风险控制委员会。负责整个公司各个部门的协调，并在投资决策过程中加强风险、危机评估，加强日常监督控制等，检查各个部门在实施危机系统、机制方面是否有效和完善，审查危机系统、机制是否存在缺陷，及时地做出修改和调整。在日常经营过程中，对基金公司面临的风险种类、状态做出判断和应对。危机管理在基金公司通过风险控制委员会和风险控制小组在整个组织层面得以渗透，即在组织的基本管理架构、管理流程、支配组织行为的政策和程序中，危机管理得以具体体现。
在危机管理下，高层管理要求则是要求重视危机管理，注重危机管理对于组织系统各个层面的影响，并将危机管理的因子渗透到业务、组织结构与组织文化层面。在基金公司，高层管理的危机管理将决定性的影响到业务与风险管理两个层面，反过来，也可以从基金公司的业务运作和风险管理系统反观高层管理对于危机管理的进展程度。在基金公司，高层管理对于危机管理的另一重要体现则是建立合规审核委员会、监察稽核部，对于日常业务进行监察稽核，构建危机防范的另一层防线。
四、基金公司危机管理的4R机制建立
基于危机管理，基金公司建立起公司的内化处理“系统”，将危机意识注入业务运作层面，组织层面(包括组织结构、组织文化)、高层管理，完成危机管理的内在体系，同时，“系统”必须在合理、规范的机制下运行，即在危机管理的内在“系统”基础上，建立基金公司危机管理的4R机制，最终使危机管理基于“系统”，按照合适的机制、流程运作。
1.危机管理4R机制概述
危机管理4R机制(见图四)指的是按照4R原则对危机进行管理与处理，其中，4R是缩减(reduction)、预备(readiness)、反应(response)和恢复(recovery)。
图四 危机管理的4R模型
缩减(reduction)在4R中居于核心地位，指的是缩减危机作为总原则，贯穿于危机发生之前、之中、之后，在预备(readiness)、反应(response)和恢复(recovery)过程中，都注重对各种风险进行评估和并管理，从而降低危机发生的可能性，避免在危机发生时产生的大量支出。
预备(readiness)是指基金公司在做好风险评估的基础上，做好妥善的准备，基于“系统”，从制度建设上建立完善的措施、步骤。在危机发生前，业务运作层面、组织层面、高层管理三个子系统都需进行预警、培训和演习。基金公司需根据一定标准，列示公司经营管理和外部环境等方面可能出现的危机因素，分析可能发生的危机情境。针对公司所有成员进行培训，培训人员包括上至董事长，下至基层员工。对于一些可能发生的大概率危机，进行必要的演练。培训和演习使公司全体成员形成一个统一的团队，熟悉危机的预防，加深公司员工对危机的认识，提高应对危机的技能。
危机反应(response)是危机管理在实战中的运用，当发生危机时，基金公司会及时、正确的作出策略、措施应对危机，以化险为夷。危机发生时，对危机的影响做出正确的分析。同时快捷应对，迅速会同基金公司有关部门分析讨论，制定相应的应对计划。应对计划对危机必须有鲜明针对性、时效性、周密性和客观性。必要时可以适当引入相关专家，在基金高层不熟悉的领域，专家对自身涉及领域的问题有专门的知识和经验，其意见可以弥补基金高层知识和经验的不足。一个好的危机计划必须使基金公司在面对危机时知道该说什么、怎么说、向谁说、谁来说，该做什么、怎么做等。
危机恢复(recovery)指在危机基本结束以后，基金公司充分利用各种资源，恢复到危机发生以前的状态，甚至在危机中把握机会，提高公司的品牌价值，获得投资者的信任。在这个过程中，首先对危机产生的负面影响做出详细的分析，详尽列出危机管理工作中存在的各种问题，提出整改措施。进一步编订恢复计划，努力恢复到危机发生以前基金公司的经营状况。
2.危机管理中预备(readiness)在基金公司的应用
预备(readiness)要求基金公司在做好风险评估的基础上进行预警、培训和演习。公司成员可适当根据危机的情况进行培训和演习，同时，必须依据“系统”，由风险控制委员会或风险控制小组针对业务运作情况，建立风险预警机制。
在基金行业，危机预警机制主要针对基金经营恶化(投资失败、基金销售风险、赎回危机等)、公司治理风险(公司股权更替等)以及面临环境恶化(资本市场长期熊市、行业无序竞争风险等)三个对象展开活动(见图五)，根据基金公司经营管理的实践活动过程与结果是否满足公司目标或管理目标的预期要求，确定基金公司是处于“安全”或“非安全”状态，并由此做出对策。危机预警机制要求风险控制委员会随时进行监控、预测与警告。当确认不安全现象(基金经营恶化、公司治理失误)已发生的情况下，危机预警机制可采用既定的组织方法干涉和调控其运行过程并使之恢复正常状态，或在确认基金公司面临的环境变化将对公司生存和发展产生严重的不利影响的情况下，采取措施合理规避。在预警机制运作过程中，正确有效的管理过程使基金公司由不安全状态转危为安，而错误失败的管理过程使基金公司由一般的非安全状态转入危机状态(参见图五)。在危机预警机制的运作中，无论公司是由一般的非安全状态还是由危机状态转入安全状态，其结果都将反馈到危机预警机制中去，以合理调整和优化下一过程的预警活动。在2006年华安高管危机事件中，10月16日正式公告“总经理韩方河涉嫌个人违纪，协助调查”当日，华安旗下基金全面下跌。而在7月末，因上海电气副董事长张荣坤涉嫌卷入上海社保基金案已经引发市场对华安基金的不信任情绪。公司新发行的华安180ETF和华安宏利配置两只基金的首发规模合计只有27亿元，远逊于今年开放式基金的平均首发规模。引入危机预警机制，公司于七月可预警，进入相关处理机制，进行风险处理。
图五 危机预警机制运转图
根据基金公司行业特点，预警机制的运行可按照下述流程(参见图六)进行：与本基金公司有关的内外信息通过信息网进入预警信息系统，经保存、处理和推断后，再分别进入预测系统和预警指标体系中。预测系统运用预测方法对未来内外环境状况进行预测，预警指标体系经过运算而估计出未来逆境风险状况，所输出的结果进入预警准则中进行比较与判别，以便决定是否发出警报以及发出何种程度的警报。然后根据判别结果调用预警对策系统中提供的对策，最后反馈到风险控制委员会。
图六 预警机制的流程图
3.危机管理中反应(response)和恢复(recovery)在基金公司的应用
危机反应(response)和恢复(recovery)是在公司确认危机已经发生的情况下，必须采取的措施与步骤。两者皆要求对危机的影响进行评估，并制订恰当计划，最终对危机及时反应及迅速从危机中恢复。
危机经过预警机制确认发生后，破坏性将迅速扩展到基金公司内外，影响到基金公司内部的各个部门，波及众多投资者，引起媒体广泛关注。对危机进行反应和恢复，保持危机处理的有效性和和谐性，需要全体员工积极参与，动用整个公司可以动用的资源，进行各部门协调。在危机来临的异常复杂情况下，企业如何有效组织人员，调配公司内外资源，应付各种局面?国外实业界与学术界在经过多次危机事件后，逐步探索出CMSS框架(Crisis Management Shell Structure，即危机管理框架结构，见图七)，基金公司面临危机时，可建立CMSS框架，通过公司高层亲自参与建立督导权威，并由核心管理层组建成危机管理联系部，负责总体协调危机反应和处理的各项事务，整合公司内外部资源，把工作分为信息整理、咨询、决策与运营四个部分，并由相关人员分头专门负责。如图七，右半部分为信息部分，具体分为咨询部分和信息系统。本部分主要负责在危机反应和处理的时候向专家咨询意见、收集信息、对媒体、投资者等公布信息，左半部分是决策部分，具体分为决策部分和运营部分，本部分根据信息部分(包括信息系统和咨询部分)获取的信息和专家咨询意见，调用公司内外资源，制订详细反应与处理计划，并具体实施。
图七 CMSS(危机管理框架结构)图
在基金公司，根据基金行业特点、公司运作特征，CMSS框架(Crisis Management Shell Structure，即危机管理框架结构)可具体体现于以下：
(1)督导权威和危机处理者、管理联系部
危机情境下，必须确立主要管理者，具备集中权威，可根据危机大小程度由董事长、总经理或通过他们授权委托高层管理人员处理。建立危机管理处，类似战时总指挥部，由董事长或总经理、副总经理、各总监并适当吸收风险控制委员会构成，同时设立联系处，负责危机管理处与CMSS内其他部门的联系，保证危机管理处与CMSS内其他部门持续的信息交流，减少信息沟通中的潜在障碍，并能统一多方信息源的不同观点。
(2)信息处理与媒体管理(各职能部门)
危机情境下，信息处理与媒体管理极为重要，反应处理是否得当有时在某种程度上决定危机的扩展与否。危机管理处必须有专人对口负责处理，一般可由市场总监出任并具体负责，由市场部、业务运营部、IT部、客户服务部等人员组成。人员分工为信息侦察员，专门作资源收集(广播、电视、报纸)或现场查看，使获取信息更加快速与准确。信息整理部是CMSS中主要的信息整理者与评估鉴定者，分类、整理、评估和记录关于危机的信息。媒体部主要任务是应付媒体、利益团体和危机之外的人。他们接收危机之外人们的信息及寻求帮助请求，并做出反应；将对外发布信息的信息源集中在一起，向媒体及其他利益团体更快地提供信息；将外部的信息传达给危机管理处，从而融会内外部信息交流，以减少流言、信息不稳定和信息缺乏等问题。
(3)咨询形象管理部与咨询部分
危机冲击下，对公司的品牌形象与组织形象将产生重大负面影响。在危机程度小情况下，咨询形象管理部也可放在信息处理与媒体管理部分，但在重大负面影响下，公司也许需向有关专家或专业公司(如公关公司)咨询专业意见，分析危机的影响和危机管理造成大众与相关利益集团对组织的看法，帮助管理者制定更加平衡与恰当的建议与措施。同时，咨询形象管理部也对如何应付对组织及其员工的谣言、攻击做出建议，进行公司形象管理，使得公司和媒体、投资者形成良好的关系。从而既有利于加强危机处理的效果，也有利于在恢复阶段，重建基金公司形象和品牌。
(4)危机管理决策与运营
决策事实上由危机管理处根据信息处理与媒体管理部、咨询团体的信息处理及意见，作出决定。指挥协作部将来自危机管理处的策略计划“翻译”成实战的反应策略，监控局势及资源配置，进行现场管理，并将策略决定转换成现场的具体任务，并将任务分配给战术反应部门。在大型危机管理中，指挥协作部通过直接的协作和指挥，使危机管理处可进行直接的、连续的战术控制，也使危机管理处有精力处理危机反应中更广泛的事情，推行解决方案以及筹谋远景的策略。指挥协作部的人员一般都接受过将策略指导转变为具体战术或对部门指导的训练。指挥协作部的负责人一般是危机管理处最高决策者的副手(基金公司一般可由副总经理担任)，当最高决策者不在时，由其行使危机管理的职能。指挥协作部在处理大型自然灾害危机尤为重要，在基金公司遇到小型危机时，指挥协作部可与信息处理与媒体管理部适当重合。
总之，CMSS过程是一种将基于风险的组织“系统”转化为危机反应的简单灵活形式，它将具体的任务集合在专门的部门内，不管危机的类型、规模与性质如何，CMSS都能限定某个团队或部门的作业及目标。重要的是，CMSS公司的内部沟通信息和提供给外部反应团体的信息分开。这种分离减少了对抗、误解，并降低了形成不良形象的可能性。通过一种整合的“单一”信息源，并考虑到信息整理的重点，CMSS有助于更好的记录危机事态。CMSS可以根据特定危机的需要重新架构，也可设置灵活、适宜的“处”、“部”等管理层次。由于重点在于适当的危机管理能力上，而不是建立在非危机时工作头衔、业务流程或工作模式上，因此，这一反应机制适用于不同规模的组织和不同程度大小的危机处理。
最后，在危机情况已经得到基本控制的时候，基金公司需把主要的精力转到危机恢复工作中来，一些工作方面的分工和处理可适当沿用CMSS框架。在这个阶段，危机已经不会对基金公司及其品牌带来显著的损害，工作重点的转移到使基金公司尽快地从危机中恢复过来，进入正常的发展轨道。在恢复阶段，亦要制订计划，总结经验教训，把相关的信息反馈到风险控制小组，以便进一步的完善危机预警机制，防止类似危机再次发生。对危机事件发生的原因、处理措施等进行全面调查，对危机管理工作进行全面评价，对危机预警机制的组织和工作内容，危机计划、危机应对计划和处理等各方面的评价，详尽列出危机管理工作中存在的各种问题，提出整改措施。充分利用媒体，开展公关活动。危机事件结束后，基金公司度过一个难关，但是危机事件的负面影响可能在广大的投资者中还有着不良的影响，这就需要基金公司广泛的开展攻关活动，消除不良危机的影响，如参加公益活动，聘请评级机构对公司作出评级。在危机处理中，基金公司得到众多媒体的关注，基金公司要充分的把握这一机遇，在化解危机后，对公司的投资策略、风险控制等优势做出宣传，恢复乃至提高基金公司的品牌地位。
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