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98年以来，我们宜昌市国税局根据中央的改革精神，结合全系统的实际情况，对人事制度进行了大胆改革，探索出一条“全员竞争、搞活分配、动态管理”的改革新路，初步建立起竞争、激励、风险三大机制，激发了国税内部活力，端正了干部价值取向，保持了改革长期效应，受到中央、省、市有关部门和社会各界的好评。
一、吃透“两头”，立事干预，奠定改革坚实基础
人事制度改革是涉及人的利益关系调整的系统工程。在改革实施前，我们做到“先挖渠，后放水”，“看准纹路再劈柴”，扎实稳妥地做好改革基础工作。
（一）把握时代脉搏，坚定改革信心
近几年来，为建立全新的育人用人管人机制，国家从宏观上推行了公务员制度。但在微观上，对旧体制旧制度的“扬弃”还有待时日。我们感到，改革的“大气候”是各单位各部门共同创造的结果，必要时还要敢于“自己拿自己开刀”。同时，随着经济体制改革的纵深发展，政治体制改革的逐步推进，我们认为人事制度改革的大潮迟早会滚滚而来。于是，从1996年开始，我们就决心向旧的人事制度“宣战”，并在年度工作要点中要求所属各局、分局大胆探索，管好自己的“责任地”，种好改革的“试验田”。1997年初，市局正式组成改革调查组，局长亲自带队，就“怎么育人、怎么识人、怎么用人、怎么管人”等问题，深入基层一线进行了为期50多天的调查研究。97年5月29日， 江泽民总书记在中央党校发表重要讲话给我们以深刻的启迪，使我们对改革人事制度的重要性和紧迫性有了更加清醒的认识。6 月我们确定专班开始草拟改革方案，9月初把人事制度改革作为宜昌国税发展战略中建立收入、 征管、人事三大机制的有机组成部分，正式推出了改革草案，向全系统表明了改革的立场，传达了改革的信息。不久，江泽民总书记在党的十五大报告中关于人事制度改革的重要阐述，更加坚定了我们“闯关”的信心和决心。通过上上下下对十五大精神的学习讨论，我们在全系统特别是各级领导班子成员中形成了人事制度“既然迟早要改，迟改不如早改，早改早受益，全面改多受益”的共识。
（二）科学制定方案，明确改革任务
人事制度改革十分敏感，“牵一发而动全身”，孤军深入更具风险。为确保改革顺利推进，我们把科学制定方案作为首要的基础工程。每个方案、办法都经过反复酝酿、反复讨论、反复修改、反复论证，确保科学合理，操作可行。97年10月，全市国税系统人事制度改革总方案形成后，我们专程到省国税局进行了汇报。我们又请市委组织部、人事局领导帮助斟酌修改方案，先后召开10余次不同类型的座谈会讨论征求意见，形成定稿后又报市委市政府审批。改革总方案和23个实施办法从酝酿、起草，到市委市政府批转实施，历时近1年，共73000多字，可以说是一个民主决策，集体决策、科学决策的产物。在总方案中，我们确定了改革的指导思想，即以邓小平理论和党的十五大精神为指针，按照江泽民努力建设高素质干部队伍的要求，全面引进竞争、激励、风险机制，建设学习好、团结好、纪律好、作风好、政绩好的“五好班子”和有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有队伍”，调动一切积极因素，把宜昌国税事业全面推向21世纪；确立了改革的基本目标，即实现“职务能升能降、岗位能上能下、待遇能高能低、人员能进能出”；确立了改革的主要内容，即建立“竞争、激励、风险”三大机制。
（三）理顺机构职能，配套改革先行
“唱戏先搭台”。我们在人事制度改革之初，把精减机构、科学设位作为一项重要的配套措施来抓。一方面，精减机构，实行“三定一包”。市局在广泛调查研究的基础上，对所属各局、分局逐一制定了“三定一包”方案，即定机构、定编制、定岗位，包干工资奖金，实行“增人不增资，减人不减资”。改革后，县（市）局所属基层分局（所）由144个收缩为52个； 县（市）局内部机构由原来“七八九”不等统一为4科2室，市局机关内部行政科室由12个减少到8个； 基层征收单位统一设置办税服务厅，实行一个窗口对外，“一条龙”服务。另一方面，科学设位，合理划分职能。“三定”方案确定了总体职能后，各单位紧密结合“三定”方案，把各单位内设机构的职能逐一分解落实到每一个职位上，明确各职位的职责任务和任职条件，制定职位说明书。在设置职位时，坚持“三不”原则，一是不突破编制数额，以省局下达的编制限额为依据，根据各单位的实际情况合理地设置涵盖单位事务的各个职位；二是不因人设事，以工作的实际需要为基础来设置职位，职位设置总数不超过现有人员数的90%；三是不贪多求全，在遵循系统性、完整性的前提下，以最少的职位数量承担单位的整体职能，确保各级国税部门处于最佳运行状态。
二、建立竞争机制，全员竞争，激发国税内部活力
人事制度改革首先要建立选贤任能机制，营造优秀人才脱颖而出的环境。我们认为，只有变“伯乐相马”为“赛场选马”，实行全员竞争上岗才能优化人员结构，避免用人上的不正之风，激发国税部门的生机与活力。在改革中，我们推出“领导职务双推双考制”、“公务员双向选择制”、“工勤人员上岗聘用制”，着力建立优胜劣汰的竞争机制。98年春节前后，我们顺利实施了集中性全员竞争上岗，之后又对空缺职位实施了竞争上岗。我局竞争上岗有以下几个主要特点：
（一）竞争范围上的全面性
在单位上，既包括机关科室，也包括基层分局；既包括城区分局、直属分局，也包括县（市）局；既包括行政单位，也包括事业单位。在人员上，既包括领导干部也包括一般干部，既包括公务员也包括工勤人员，除市局领导班子成员、县（市）局局长等省局直接管理、事前人员备案管理干部以外，按照领导职务“双推双考”，公务员“双向选择”，工勤人员“上岗聘用”三种，原有职位免职，原有岗位失岗，全员重新参与竞争上岗。
全员竞争，使每一名国税干部都面临着凭自己的真才实学重新择岗的问题，无论以前是下属还是朋友，如今都以竞争对手的身份站在同一起跑线上向各自的目标冲刺。资历再不是“资本”，年龄再不是“王牌”，职务再不是“令箭”，英雄座次如何排定，不再是单靠领导点将，还要靠自己的实力过关斩将去赢得。在首次全员竞争中，全市国税系统公布县（市）局、城区分局领导班子职数63个，参加竞争的有115人， 实际到位58人，平均每个职位有近2人竞争，有14 人在竞争中新进领导班子；公布副科以上中层干部岗位106个，参与竞争的有417人，平均每个职位有近4人参与竞争，有39人在竞争中新进中层干部岗位。
通过全员竞争上岗，一大批政治素质好、业务能力强、政绩突出的中青年干部脱颖而出，走上了领导岗位，加速了国税系统领导干部革命化、年轻化、知识化、专业化的进程。改革后，县市局和城区分局领导班子成员中，大专以上学历占76%，35岁以下的占50%，分别比改革前提高了14个百分点和9个百分点；中层干部大专以上学历占81%，35 岁以下的占48%，分别比改革前提高了27个百分点和13个百分点。
（二）竞争方法上的公开性
竞争机制的形成既需要科学的态度，更需要科学的竞争规则。我们在改革中，坚持“透明的方法、公开的形式、公平的态度、公正的结果”。从领导职务“双推双考”、公务员“双向选择”到工勤人员“上岗聘用”，坚持职位公开，方法公开、程序公开、结果公开，把各个环节的各项工作置于广大干部职工的直接监督之下，讲求百分之百的透明，使改革得到了广大群众的真心拥护。在第一轮激烈竞争中，全市国税系统有95人落为学岗，有24人从副科以上领导岗位落选，有43名副科以上干部和58名股级干部单位间交流，有60%的干部职工单位内部轮岗，有50名原任领导职务的老同志转任非领导职务。由于竞争过程严格做到了公开、公平、公正，无论是落选的同志，还是学岗的同志，不怨天尤人，都从自己过去的工作学习上找差距，做到了心服口服。
（三）竞争程序上的严密性
全系统、全员性的竞争上岗需要有严密的工作程序和严格的组织纪律来保障。在竞争上岗过程中，我们坚持做到“三严”：即严格执行方案，遇到矛盾不绕道走；严格操作规程，工作程序不“偷工减料”；严格组织纪律，违反规则不搞下不为例。在领导干部“双推双考”中，对全市国税系统各级领导班子成员和市局机关、直属单位、区分局内部机构正副科级职位及县（市）局机关内部机构正职的岗位，一律经过公布职位、个人申请、组织（群众）推荐、资格审查、笔试面试及演讲答辩、民主测评、组织考察、决定任命等八个环节，层层筛选。在公务员“双向选择”中，对副主任科员以下非领导职务的一般公务员岗位，分别按单位总职位数30%、60%左右、10%左右的比例确定主办、协办岗和学岗，公布岗位职务的任职资格、职责权限、任务和目标，由公务员自由选择岗位，中层干部择优选择工作人员。在工勤人员“上岗聘用”中，对工勤人员，分别按单位总岗数30%、60%左右、10%左右的比例确定主勤、协勤岗和学岗，公布岗位的任职资格、任务和目标，在工勤人员自由选择岗位的基础上，由用人部门负责人择优聘用。
全面性、公开性、严密性保证了改革按照方案不走样、不变调，从而达到了预期的效果。强有力的竞争较量，使全市国税干部职工的优越感和安全感荡然无存，过去的“三无”现象（政治上无兴趣、工作上无所谓、事业上无作为）变成了今天的“两拼”（拼命学习、拼命工作）。改革的外压力激发了全员的内动力，基层领导普遍反映，改革后管理规范了，队伍好带了，人员好管了，工作好抓了，领导好当了。98年元至九月，全市国税系统在经济发展减速、企业效益滑坡、信贷资金紧张和严重洪灾影响下，仍组织各项收入104060万元，比97 年同期增长10.43%，增收9828万元，占年度计划的76.68 %。 其中：“两税”完成92647万元，比97年同期增长8.38%，增收7160万元， 在全省位居前列。
三、建立激励机制，搞活分配，端正干部价值取向
将分配制度改革纳入人事制度改革的重要组成部分，既动“位子”又动“票子”，在分配上全面挂钩建立激励机制，是我们在此次改革中的大胆探索。在实际操作中，我们将干部职工现行的工资待遇划分为基本工资、津贴和奖金三块，稳定一块（基本工资），搞活两块（津贴、奖金）。根据竞争上岗职级越高任务越重、劳动量越大的实际，全市国税系统的分配制度以“按职级分配”为基础，辅之以“按智能分配”、“按贡献分配”、“按质量分配”等多种分配形式，在什么岗位享受什么待遇，有什么作为领取什么报酬。
（一）与保障挂钩，实行基本工资制
我们将公务员的基础工资、职务工资、级别工资和工龄工资四项之和和工勤人员的基础工资、工龄工资、奖励工资三项之和，作为干部职工的“基本工资”稳定下来，使全市国税系统每一个人改革后都有基本生活费保障。如对收入最低的“学岗”人员，虽然总收入改革后确有大幅减少，但一般的也在300元左右， 远远高出市政府规定的我市最低生活费140元的标准。由于基本工资制度保证了干部职工的基本生活， 避免了因生活保障问题迫使部分人“走入歧途”的可能，使分配制度改革在干部职工心理承受能力之内，起到了既“惩前”又“毖后”的作用。
（二）与职级挂钩，实行岗位津贴制
我们把人人都有的政策性津贴、补贴和补助归为一块，按领导职务和非领导职务两个序列，从正处到一般公务员划为十个职级，每个职级划分为五个档差，相同档位（如正科五级与副科五级，主办五级与协办五级等）每一个职级的津贴相差约100元， 最高与最低的津贴相差约一倍左右。岗位津贴按职级分配，充分体现了脑力劳动与体力劳动的结合，担负的责任越大收入越高。由于现实的工作责任直观地通过价值形式得以体现，极大地调动了所有担负一定责任的各级领导的积极性，在各级领导层形成了新的“官念”：当领导“带队”，要有过人的素质和本领，学习刻苦要先人一步，政治合格要胜人一筹，多谋善断要高人一招，求真务实要玉成一事，否则就会被“竞争的潮流”所淹没。改革后无论是领导干部还是一般干部，都能严格律己。市局办公室一名主办（组长）对组内的协办说：“我在主办的岗位上工作一天，就要严格要求大家一天，如果有一天我降为协办，谁领导我我服谁。”
（三）与实绩挂钩，实行奖金结构制
我们把各种奖金同岗位职务和完成任务情况双挂钩，机关实行“七·三”结构，基层实行“五·五”结构，严格考核兑现，拉开奖金的差距，使过去“多劳不一定多得，少劳不一定少得”变为“多干多得、少干少得、不干不得”。奖金分配制度变革后，广大干部职工在改革中接受了教育，实现了从“要我干”到“我要干”的转变。如长阳磨市分局改革后的第一个月组织收入比前三个月都多，分局长深有感触地说：“稽查人员以前是人赶不出门，现在是人收不回来，改革后有机制制约再不要我们过多地耗费精力去做人的工作了，大家都知道搞不好就要动‘位子’、掉‘票子’，如果早进行人事制度改革，我们的税收情况和队伍情况就不是现在这个样子。”
四、建立风险机制，动态管理，保持改革长期效应
为了保持改革的长期效应，防止新“三铁”代替旧“三铁”，使新的人事机制不被传统习惯势力所侵蚀，我们对公务员“进岗、在岗、下岗”的全过程实行动态管理，建立起风险机制。
（一）加强上岗人员的管理，严把“进口关”
为严把新进人员和新提拔任用人员的“关口”，我们推出“基层锻炼”、“新提拔领导干部试用制”、“初任培训制”、“新招录人员试用制”等，防止进、提庸人，对达不到试用要求的人员一律退回原岗、原藉、原单位。如我们规定大中专毕业生、部队复转军人、市局和县（市）局机关工作人员必须在基层锻炼半年至两年，对由双推双考新选拔担任各级领导职务的公务员实行到岗见习一年的制度，避免了用人上的失误。同时，也引导干部要做实事，不搞花架子，既要“演讲说得好”，更要“工作做得好”。
（二）加强在岗人员的管理，常念“紧箍咒”
为彻底根除“进了国税门，横竖就是国税人”和“端了国税碗，什么都不管”的弊端，我们推出“试勉制”、“年度考试制”、“年度考核制”、“职级升降制”等制度，使在岗干部职工人人有压力，个个有动力。在这些制度中以“年度考试制”和“职级升降制”最具代表性。
“年度考试制”是人事制度改革中的创新举措，由市局每年对全体公务员、工勤人员进行一次统一考试，以市局机关、县（市）局、区分局、直属分局为单位，考试成绩在倒数5 %以内的人员降一个岗位职级，考试成绩在全系统正数10%以内的人员奖励免考一年。年度考试是对全市国税干部职工自身水平的大检阅，是提高全员综合素质的“硬抓手”。今年8月，全市国税系统进行了首次全员年度考试， 从市局局长到一般公务员、工勤人员共2000多人参考，其中50 岁以上的开卷、 不足50岁的闭卷。此次考试内容按公共课占40%、业务课占60%的比例，由长春税务学院命题制卷，湖北三峡学院阅卷统分，聘请学校教师和纪检监察部门领导监考，象高考一样严明纪律，全过程封闭进行。考试结束后，对考试成绩倒数5%的81人进行了降职降级处理， 其中由副科降为主办的4人，由协办五级降为学岗的28人，并对考试成绩在正数10 %的168人给予明年免考的鼓励。以年度考试为杠杆， 在全市国税系统形成了比学习刻苦、比素质提高、比成绩优良的浓郁氛围。改革以来，全市国税系统有400多人报名参加各类大专本科学习， 全市累计在学人数达到1100多人。如今，业务水平高的俏了，下班打牌的少了，看书学习的多了。
“职级升降制”是人事制度改革中用来对工作人员的实绩随时考核兑现的“法宝”，它摒弃了以往对干部管理年度考核“秋后算帐”的作法。在这个制度下，各局、分局纷纷建立了“日常考核管理制度”，如当阳市国税局规定全年累计迟到、早退10次和旷工7 天以上立即进入学岗；西陵分局规定收入任务一个月完不成的实行口头诫勉，第二个月仍完不成书面诫勉，三个月连续完不成任务降职降级。秭归县一名干部在协办三级岗位上工作不到两个月，省局工作组来该局检查，发现他承担的工作有较大失误，县局按照动态管理办法规定，立即将他降为协办四级。市局直属分局一名科长因其分管的税收任务连续三个月达不到收入“警戒线”，自动引咎辞职，由正科降为副科。“职级升降制”使那些“拉着绳子不使力”的南郭先生无处藏身，伍家分局的一名老同志，在双向选择时分局考虑他的资历照顾性地把他定为主办，但工作不到半年他就找分局长要求提前退休，因为他的工作水平与主办岗位要求有不小差距，按照日常考核办法，再过一个月他就要降职降级。
（三）加强下岗人员的管理，疏通“出口关”
在疏通“出口”的管理中，我们推出了“学岗制”、“辞职辞退解聘制”、“定期轮换制”、“转任制”、“提前退休制”、“离任审计制”等。其中，“学岗制”被《人民日报》评论称为“下岗再就业中的一个创举”。
“学岗”是介于上岗与下岗之间的岗位，它既不同于下岗，又有别于脱产学习。对于因职位竞争落选、两次诫勉期满仍无明显转变、年度考核不称职等原因转为学岗的人员，安排6个月跟班学习， 只发基本工资，学岗期满考试考核合格的分别通过双向选择、上岗聘用方式上岗；考试考核不合格的继续学岗6个月，只发基本工资的60%， 第二次学岗期满考试考核合格的上岗，仍不合格的予以辞退或解聘。
推行“学岗制”是保持改革长期效应的一个有效措施。“学岗”使在岗的同志感到有压力，也使学岗的同志有盼头。“学岗”像高悬的一把利剑，使国税干部减少了优越感，增加了危机感，要躲过这把利剑，只有努力工作；“学岗”又像一部稳压器，既有稳定的电压使机器很好运转，又不致于超过负荷造成“短路”，学岗人员只要好好工作，还可以恢复岗位。在第一阶段竞争上岗产生的95名学岗人员中，在六个月学岗期满后有93人通过考试考核重新上岗。
“学岗”有着强大的震慑力，使那些原来不服管、不好管的人有了危机感，东山分局有一内勤人员，一直对因其保管的专用发票被盗受到处分耿耿于怀，这次改革落选为学岗，转入外勤从事稽查工作。学岗促使她对自己过去的错误进行了深刻反思，学岗后她工作起来像变了一个人，不仅工作无差错，而且月月超额完成税收任务。
五、胸怀“全局”，规范运作，确保改革成功推进
经过近一年的人事制度改革实践，我们实现了机构和人员的优化重组。全市国税系统出现了“上下一盘棋，人人出大力，班子有生机，队伍有活力”的喜人局面。回顾一年的改革历程，我们十分注意处理好“五个关系”：
（一）处理好集中领导与民主参与的关系
“自己向自己开刀”，如此“伤筋动骨”的人事制度改革，如果没有强有力的组织领导，是不可想象的。同样，如果没有群众民主参与，群众没有成为改革的真正主人，改革就会矛盾重重，甚至夭折。在改革中，市局党组始终牢牢把握住改革主动权，对每一个环节都作出了周密的部署，对每一项工作都明确领导成员专职负责，使各个方面、各个环节严格置于市局党组和各级党组织的强有力领导之下。全市国税系统从上至下均成立了一把手任组长的改革领导小组和工作专班以及人事仲裁委员会，职责明确、运作高效，确保了改革顺利推进。为了使改革做到真正的民主，在设计改革方案时我们吸纳群众代表参加局长办公会，在讨论方案时我们吸纳群众代表参加局长办公会，在讨论方案时我们广泛听取群众意见，在竞争上岗时我们让群众做考官，让群众投票。由于充分发扬了民主，增强了群众对改革的信任感，群众评价此次改革“是真改而不是假改，是实改而不是虚改”。
（二）处理好积极稳妥与高效推进的关系
“开弓没有回头箭”，人事制度改革直接涉及人的利益关系，具有复杂性和不可预见性，如果不做好充分的准备草率而行，或边改边想，则必然导致混乱和失败。但改革一旦准备充分，时机成熟，则必须“快刀斩乱麻”，否则一拖就被动。我们在改革方案设计中做到长时间酝酿，反复讨论、多次修改，从改革动议到第一阶段竞争上岗这近一年时间，对改革方案以不同方式座谈修改几十次，23个实施办法也多易其稿，使改革方案既突出改革的力度，又符合基层实际，能够经得起历史和实践的检验。在竞争上岗之前，我们还分单位召开改革动员会，使全系统干部思想大解放，认识大提高，行动大统一。在前期筹备工作到位后，我们采取“疾风骤雨”式的方法，迅速地推进竞争上岗工作。1998年春节前，市局所属城区分局班子成员和机关正科长双推双考，仅用了6 天时间。春节后，市局派出9个工作组分赴各地，只用了5天时间就完成了9个县（市）局领导班子成员双推双考任务。 城区第二轮中层科级干部双推双考、主办协办的竞争上岗等，每一项工作都不超过5天， 使全市竞争上岗在20天的时间内全部完成。
（三）处理好贯彻《条例》与开拓创新的关系
人事制度改革具有很强的政策性。改革中我们做到既大胆推陈出新，又认真贯彻执行《国家公务员暂行条例》的有关规定，使整个改革在国家大政策的前提下，充分结合了宜昌国税队伍建设的实际。比如，在“定期轮换制”上，国家规定为5年， 我们规定领导班子成员和中层干部任期4年，连续任期不超过两届；在公务员年度考核上， 我们针对以往群众评议确定档次的弊端，实行以主管领导为主参考群众意见定档次的办法；在分配制度上，对基本工资部分的升降执行公务员工资政策，对岗位津贴则根据自身实际确定；在提前退休、辞职辞退等关系出口的问题上，既按国家有关政策规定执行，又保证了出口的疏通。我们认为，改革如果不以发展的眼光看问题，不敢涉及未曾涉及的领域，只生搬硬套过去已有套路，跟着别人亦步亦趋的话，那改革只会落入俗套，不会产生很好的效果。但如果改革与国家宏观政策相抵触，甚至违背国家法律法规，再好的改革方案也不好。因此，我们坚持在《国家公务员暂行条例》的范围内，大胆地实施全员竞争上岗、全程制约管理、全面挂钩分配，受到了上级主管部门、组织人事部门和社会各界的肯定。
（四）处理好人事制度改革与思想政治工作的关系
改革人事制度，既涉及到政治利益，又涉及到经济利益，覆盖面很广，冲击波很大，搞得不好就会“翻船”。为防止改革中“出乱子”，我们坚持人事制度改革与思想政治工作同步，把思想政治工作贯穿于改革的始终，做到既严格执行方案，维护改革的整体利益和大局，又耐心细致地做好思想政治工作，使改革实施到哪里，思想政治工作就做到哪里，坚持把矛盾化解在基层、化解在萌芽之中，避免矛盾的激化。也正是由于发挥了思想政治工作的优势，此次改革实现了平稳进行和新机制的“软着陆”。全系统下岗、交流、转非、降职、内退等达到总人数的70%左右，这样大动作的改革，却没有一人闹事，市局为了人事制度顺利进行而专门成立的“人事仲裁委员会”，仅仅收到3封上访信。
（五）处理好阶段性与长期性的关系
人事制度改革的初期，必须打好“总体战”、“突击战”，用新机制一举取代旧制度。但一旦新的机制运行启动以后，没有相应的保障措施，新机制又会在历史的长河中颠覆回归。在改革中，我们吸取以往“雨下地皮湿、雨停地皮干”的教训，不求“一时轰动”，不搞“一锤定音”，以建立机制为目标，追求改革长期效应，使所有干部职工始终处于竞争状态。在人员进岗到位以后，我们每年的年度考试考核都有人升职级，也有人降职级；日常工作中视工作态度、质量、效率等，运用诫勉制以及奖惩规定，对干部职工随时进行职级升降。所以对我们来说，改革永远处在不断进行之中，永远是“进行时”，没有“过去时”，只有“逗号”，没有“句号”。经过改革后的宜昌国税人，犹如脚踏“风火轮”，只有拼命工作，拼命学习，创造一流业绩，才能站稳脚跟，才会不被淘汰，也才有晋升机会。
总之，宜昌国税系统人事制度改革在国家税务总局、省国税局、市委市政府的亲切关怀和大力支持下，取得了初步成效。但是我们深知，改革之路没有止境，改革的乐章没有尾声。随着形势的发展，新的情况、新的问题还会不断出现。今后，我们将继续坚持改革兴税的发展思路，义无反顾地将人事制度改革深入持久地推进下去，通过改革把法治、公平、文明、效率的宜昌国税带入美好的21世纪。
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