摘要：近年来，EPC工程总承包已成为国际工程建设管理的主流模式之一，EPC 工程项目模式是依赖称职的专业承包商及标准化的过程控制与程序，简洁高效地实施项目的设计、采购与施工。国际工程EPC项目的成本管理是一项复杂的工作，是一个动态管理过程，受到国内外诸多因素的影响和制约，与国内项目成本管理既有共通之处，也有自己的特点。本文结合笔者在海外项目上的管理实践，对委内瑞拉EPC项目的成本管理进行了研究，以期为同类国际工程EPC项目的成本管理提供一些借鉴。
关键词：项目；成本管理；研究；控制
一、工程项目EPC模式的特点
EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）的缩写，是指设计、采购和施工总承包，即工程总承包企业按照合同约定，以固定的合同总价对工程项目的设计、材料设备采购、施工、试运行等实行全过程的承包，最终向业主提交一个满足合同目标、具备使用功能的工程项目。这种承包模式主要具有以下五个特点：
（一）EPC模式有利于提高项目运作效率
在EPC模式下，业主只负责整体的、原则的、标准性、目标的管理和控制，把工程的设计、采购、施工和试运行工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施，将很多外部流程转化为了内部流程，这样有利于各阶段更好地融合，能够更好地解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾，减少了协调环节，提高了整体效率。
（二）承包商和业主的责权明确
EPC承包模式责任单一，减少了相关利益主体之间的冲突而造成项目损失或导致项目失败的风险。对业主而言，主要是提设计构想、技术标准以及项目实施过程中对承包商的监管，承担的风险较小，有利于工程的质量管理、进度监控和造价控制。承包商则承担了项目的所有工作责任，同时负责与各分包商的沟通，协调工作，分包商所带来的风险也由承包商来承担，这大大增加了承包商的经营风险。
（三）采用总价合同
由于采用EPC模式的工程通常为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定性较强的项目，为了避免项目实施过程中不确定性给业主带来的风险，EPC模式一般采用固定总价的合同，不可调价，承包商要承担较大的风险。
（四）有利于提高项目综合效益
采用EPC模式可以促进项目的集成管理，发挥设计的主导作用，承包商早期介入项目设计阶段，能统筹考虑到现场的施工方案、工期计划和施工成本等方面，可以有效地进行优化设计，降低运行成本，提高项目综合效益，从而达到与业主的双赢。
（五）承包商对分包商的结果负责
承包商可以把部分设计、采购或施工工作，委托给相应的具有资质的分包商完成，分包商与承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同，分包商的全部工作由承包商对业主负责。
二、委内瑞拉EPC项目实施环境及成本管理难点
EPC项目一般工期紧迫、专业繁杂、技术复杂，再加上委内瑞拉政治不稳定、经济形势差、项目实施环境差等因素，使得委内瑞拉EPC项目的成本管理面临诸多困难。
（一）设计标准差异较大
对于EPC项目，工程设计首当其冲，设计是EPC项目的龙头，制约着整个项目实施的各个方面，对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。委内瑞拉工程设计标准一般采用美国建筑工程标准并结合委内瑞拉当地的建筑工程标准，与中国标准差别较大，如果设计人员不充分掌握当地适用的技术标准和规范，不加强与业主的沟通协调，就会造成设计工作滞后、设计方案与当地市场脱节、各专业设计接口差错、设计反复修改以及设计中忽视经济性等情况，都会对项目成本造成很大影响。
（二）进口材料设备比例较大
这里所说的设备不是指现场施工设备，而是项目需要采购安装的满足项目功能的大型设备。由于委内瑞拉工业基础薄弱、技术落后，因此该国EPC项目中进口材料设备的比例都比较大，例如笔者参与的某港口EPC项目，其中进口材料设备的成本占到合同总额的50%以上，又如笔者参与的某铁路EPC项目，其中进口材料设备的成本占到合同总额的25%以上。因此项目需要进行大量的全球化国际采购，采购风险的增加和国际物流管理的难度都加大了成本管理的难度。
（三）劳工管理难度较大
委内瑞拉失业率较高，失业人员较多。按照委内瑞拉劳动法和工会集体协议的强制性规定，项目使用的劳工必须雇佣委籍人员，但当地劳工不仅工作懒散，而且缺乏工作技能，劳动效率低下，劳务薪酬和福利水平却比较高。委内瑞拉工会势力强大，经常借故为难施工企业，索要不合理的费用，为达目的经常组织罢工，阻碍项目施工。委内瑞拉对劳工的过度保护对项目劳工管理和成本控制造成了较大的难度。
（四）建筑材料匮乏
委内瑞拉工业基础薄弱、产能低下，建筑材料极为匮乏。常用的建筑材料，无论是水泥和钢材，还是砂子、碎石、木材、沥青、管材、线料等，不仅产量极低，而且规格种类不全，完全是卖方市场，困难时期经常出现停工待料的情况，影响到项目的正常进展。同时由于材料供不应求，造成材料市场价格畸高，也给项目材料成本的控制带来较大的难度。
（五）施工机械成本高
委内瑞拉当地的施工机械基本都是从欧美国家进口，且设备资源较少，不仅设备租赁价格很高，而且设备配件供应困难，设备维修周期长。同时由于委国近年来建设项目较少，缺乏技术熟练的委籍机械操作手，使得机械工作效率低，机械维修保养也不到位，导致项目实施过程中的机械配置难、成本高，给项目机械成本管控带来一定的困难。
（六）当地工程分包管理困难
中资企业在委内瑞拉实施工程项目，受人员准入的限制，部分工程只能依靠当地分包商协助实施。由于委内瑞拉近年来基础建设缓慢，缺少有实力的工程分包商，大多数分包商管理水平低、工作效率低，缺乏资金、技术和施工实力，同时受市场通货膨胀的影响，分包价格不断上涨。同时在项目实施过程中还有一些业主强行指定的分包商，其价格很高且不听指挥。这些都给分包工程的管理造成较大的难度，也直接影响到项目成本管控的效果。
（七）通货膨胀严重
EPC项目为总价承包合同，不允许调价。但委内瑞拉近年来深陷经济危机泥潭，通货膨胀极为严重，该国官方汇率已名存实亡，其黑市汇率（市场实际交易汇率）2013年初美元兑换玻币为1：24，到了2018年初已飚升至1：8260，其市场上的材料和设备租赁价格也随之上涨了40-50倍，到了2018年5月委内瑞拉政府不得不对货币进行改革，将现有货币减掉5个零。而货币改革后仍然不能阻止通货膨胀的失控，企业目前虽然能以委国官方边缘汇率（1：3000）来兑换玻币，但远不能弥补通货膨胀的损失，对项目成本管理造成了极大的压力。
（八）工期进度较难把控
EPC项目一般工期都比较长，项目实施中的不确定性和风险本来就比较高，同时由于委内瑞拉政治不稳定，经济政策不连续，再加之业主对项目干预较多、配合不利等因素，使得企业对项目的工期进度难以把控，造成较大的成本风险。例如笔者参与的某铁路项目，在前期初步设计和商务报价谈判过程中，业主人员频繁更换，且工作效率低下，致使双方就设计方案和报价反复进行谈判长达一年多，导致项目的长期停滞；还是这个项目，复工才8个月，又由于委国2016年初政治局势变化的影响，委国政府想要进一步削减该项目的投资并暂停了对该项目的计价支付，造成项目又基本陷入停滞状态。该项目两次重大的工期拖延给企业带来了严重的资金风险。
三、成针对上述委内瑞拉EPC项目成本管理和变更索赔的难点，笔者建议可采取以下主要措施和方法。
（一）强化设计管理，着力设计优化
1、作为施工型的总包商应重视设计管理，深入参与设计工作全过程，应组建精干的设计协调团队，从不同专业、不同层次对接设计方相关人员，做到对设计工作的全程协调和监控，可对设计方制定奖惩机制，确保项目的设计工作能够达到预期目标。
2、开展设计工作之前应组织设计和施工技术人员认真研究招标文件、投标文件、合同、技术澄清文件、当地技术标准规范、当地常用材料及施工工艺等，应及早与业主沟通明确项目所采用的技术标准和工艺，避免设计审核阶段的反复修改。
3、尽早开始现场调查和设计工作，避免因设计工作滞后对项目进展的影响，施工方要参与现场调查，调查要全面仔细，为下一步设计优化工作奠定基础。
4、设计中应充分把握项目的整体性，做好各专业的紧密衔接，应及早落实工程所需材料和设备的标准和规格，保证设计与采购、施工的无缝衔接，减少设计返工，保证工程施工进度。
5、由于与国内技术标准差异较大，且存在语言沟通障碍，可能会存在设计图纸反复修改，不能顺利通过业主审查，形成设计工作滞后的局面。可聘用当地优秀的设计公司参与设计的本地化工作，以加快设计工作和审批进度，确保设计质量。
6、总包商应结合丰富的现场施工经验，积极引导设计方，本着加快进度、方便施工和节约成本的原则，着力进行设计优化，努力拓展创效空间。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在满足合同目标的前提下，设计优化可从以下几个方面进行：一是努力减少实物工作量，如减少路基土石方量、边坡防护数量、圬工量、水沟及管涵长度等；二是努力减少结构物数量，如减少涵洞个数、减少附属建筑物数量等；三是努力优化结构物类别，优化施工工艺和标准，如优化涵洞结构、路基土石比例、路基附属结构、道路标准、混凝土标号、钢筋规格用量、水稳层配比等；四是通过经济比选进一步优化施工方案，如对大临工程、取（弃）土场位置、土石方调配、基坑开挖支护、砼结构物预制或现浇方案的优化等。笔者参与的某铁路EPC项目，秉承上述思路，通过对路床整治方案、路基填料类型、土石方调配方案、边坡防护方案、涵洞型号、涵洞数量、水沟类型等的优化，取得了良好的经济效益，项目通过设计优化大大拓展了项目创效空间。
（二）加强进口材料设备的全过程管控
1、控制采购价格。对进口的材料设备，应严格实行招标采购，应对参与投标的供应商进行详细的调查，对其生产能力进行考察，选择在行业中信誉好、实力强、价格合理的优秀供应商。如果合同规定进口材料设备是免税的，在购买时一定要办理免税手续。
2、加强材料设备监造。进口材料设备在EPC项目中占的比例高，也对工程质量能否合格及项目能否实现功能具有重大的影响，因此应高度重视对材料设备生产制造过程中的监造，过程中应定期进行监查，对于重大的设备制造，应派专家或聘请同类专业厂商进行驻厂监造，确保材料设备制造的进度和质量全面受控。
3、控制运费。对于进口材料设备，要做好物流工作，选择优秀的物流公司和最经济的海运方案，把海运费用降到最低。应配合并督促物流公司高效、及时、安全地组织物流各环节工作，及时掌握货物的仓储、订舱、装船、船期及航程、货物到港及报关等情况。在本地可聘请经验丰富的清关代理公司，以便货物到港后及时清关提货，防止发生滞期费用。
（三）加强劳工管理
1、加大劳务分包比例。对于技术相对简单、劳动密集型的工程项目，在价格合理的情况下，能分包的就尽量分包，严格控制分包价格，最大程度地利用当地分包队伍，利用委国人管理当地劳工，有效控制劳工成本。
2、可在当地聘请了专业律师，专门负责当地劳工方面的法律咨询及诉讼事务。日常管理中应严格执行委内瑞拉劳动法的规定，足额支付工资、劳保和福利，严格执行委国休假制度和加班的规定，避免劳资纠纷和罢工所带来的额外成本支出。
3、从中国聘用一些具有相应技能且经验丰富的技师和工人作为骨干，组建生产班组带领委籍劳工从事施工生产。在招聘当地劳工时，加强对劳工工作技能的测试，聘用后对勤劳肯干的劳工不断进行技能和安全培训，对模范执行制度、操作水平不断提高的劳工给予更多物质和荣誉激励，带动其他劳工增强劳动意识，提高劳动效率。
4、依托当地政府、军队和业主，通过高层沟通，处理好与工会的关系。尊重当地劳工的宗教信仰和生活习惯，和他们加强交流，关心家庭困难的工人，参加委籍工人的节日活动，开展优秀工人评选等。通过这些举措加强与当地人民的融合，有利于项目管理。
（四）加强物资管理，控制材料成本
1、控制材料采购价格。对于当地大宗材料采购应实行招标采购、比质比价，选定优秀供应商，对于一般料也应经过市场调查和经济比选，采购质优价廉的材料。
2、尽量采购委内瑞拉计划经济内材料。委内瑞拉的钢筋、水泥属于国家计划控制物资，经过政府审批按计划由厂家直接供应的物资价格低廉，一般要比市场价格低5-6倍，应努力以国家计划价格采购这些材料。例如笔者所在项目通过积极寻求委国政府部门、业主及地方企业的支持，从厂家直接以政府计划价格采购了大量的钢筋和水泥，大幅节约了材料成本。
3、积极采购中国材料。委国建筑材料匮乏，市场价格畸高，而中国材料价格相对低廉，可通过经济比选，提前谋划，从中国采购质优价廉的材料，不仅能控制材料成本，也能保证工程进度。
4、严格控制材料用量。制定完善的材料管理制度，严格控制材料的验收计量；以材料消耗定额为依据，实行限额发料和责任追究制度；加强对分包工程的材料管理，部分零星材料可折价承包给分包商和作业班组，一次包死，节超自负；加强材料日常核算和控制，实行责任追究。通过这些措施把材料消耗控制在合理范围内，避免人为因素、材料浪费等造成的材料消耗亏损，控制材料成本。
5、材料自产自销。可根据项目实际和当地市场情况，在风险可控的情况下自行建厂生产工程所需材料。例如笔者参与的某铁路项目，针对项目周边地材匮乏的现状，通过与业主积极协商，与业主联合投资兴建了一处道砟厂，生产的道砟供应铁路项目，生产的副产品（碎石和石粉）对市场销售，不仅保证了该项目的材料供应，也降低了材料成本，还缓解了当地材料匮乏的局面，加速了当地经济发展。
（五）优化设备配置，控制机械成本
1、适当加大国产设备投入。目前中国设备完全可满足工程的需要，而且在设备价格和配件供应上有显著的优势。例如笔者所在公司经过测算，发现投入国产设备的使用成本一般要比当地租赁设备的成本降低30%以上，因此在风险可控的情况下，公司加大了国产设备投入，并在委国的几个项目间统一合理调配，在降低设备施工成本的同时也保证了工程快速推进。
2、科学部署施工生产，合理调配自有设备，避免安排不当造成机械设备的闲置，提高设备利用率。加强机械设备的维护和保养，降低大修、经常性修理等费用开支，提高机械设备工作效率。做好机械设备台班记录，加强单机核算，控制配件的消耗。
3、尽量使用自有设备，减少当地设备高价租赁，确需租赁当地设备时，应调查多家设备租赁商，严格控制设备租赁价格，通过合理组织施工管好用好租赁设备，避免设备闲置，做好租赁费的结算，控制设备租赁成本。
（六）加强分包工程管理
鉴于委内瑞拉当地分包商实力较弱的情况，应采用合理的组织模式，对于技术要求低、施工难度不大的项目可以有选择地分包给当地分包商。工程分包应符合法律法规的规定和业主的要求，依法开展分包；应严格审查分包商的资信情况和技术实力，并报业主审批；通过及时了解市场行情，严格控制分包价格；加强分包合同风险控制，要求分包商必须办理预付款保函、履约保函和劳动保函；应使用经当地律师审查后的分包合同范本，防范法律风险；对分包合同必须进行评审，评审的重点是分包价格，专用条款，分包商的履约能力和诚信度等；严格控制分包工程的日常结算和末次结算，末次结算要严格谨慎，不留隐患，要按照结算办理价款支付手续，防止超付。
（七）努力控制非生产性支出
非生产性支出是指项目部为组织和管理施工生产活动所发生的管理费用支出，包括管理人员工资、奖金、补贴及福利；非生产性固定资产折旧费、修理费；低值易耗品摊销；以及办公、差旅交通、劳动保护、水电、保险等费用。在海外项目上，上述费用中最大的部分是中方管理人员的工资和奖金。
1、项目伊始，应根据项目规模对项目部下达人员定编定岗，组建精干高效的项目部，严格控制非生产人员数量和非生产性支出，下达管理费预算，加强管理费用控制。
2、项目实施过程中应根据项目发展情况及时对项目管理模式及组织机构进行合理优化。例如笔者参与的某铁路项目，由于资金不到位导致项目进展缓慢，项目部就立即采取措施，打破下面各参建单位界限，优化机构、精简人员，将原有项目分部变更为架子队，由项目部直接管到现场，充分整合了资源，实现了扁平化管理。
（八）加快工程进度，降低通货膨胀影响
1、在项目平稳时期，应加强进度管理，加强对现场生产的督促和落实，定期分析制约现场生产进度的因素，及时解决现场施工中出现的各种问题，加足马力，努力加快在建工程进度，以有效降低通货膨胀的影响。
2、应关注市场行情，根据材料价格变化趋势，结合材料使用计划和自身资金状况，提前进行备料，以减少通货膨胀造成的材料成本超支。
3、上文提到的从委内瑞拉厂家以政府计划价格采购材料以及适度投入国产设备，也可抵御通货膨胀的影响。
（九）加强工期进度管理，控制资源投入
1、加强施工计划管理，科学组织，统筹安排，努力加快工程进度，降低工期处罚风险。当出现非自身原因造成工期计划延误的事件时，应立即向业主书面提出该事件对工期造成的影响，提出工期及费用索赔，至少与业主先达成工期的合理延长，以防范工期处罚风险，费用索赔适时与业主谈判、协商。
2、鉴于委内瑞拉复杂多变的项目实施环境，工期不可控因素难以把握，应适度控制资源投入，防范成本风险。一是要扭转国内常规的边设计边施工的思路，EPC项目一般分为设计工期和施工工期两个阶段，应在前期控制资源投入，等设计完成并得到业主批准后，再投入后续资源开展项目施工，避免因设计工作长期不能完成而导致的窝工损失。二是在项目实施过程中量入为出，在资金预警时应适当放缓项目进程，同时缩减项目规模，控制资源的过度投入，以防范成本风险。
（十）强化责任成本管理
项目成本管理工作是一项系统工程，必须调动每个部门、每个员工控制成本的积极性和主动性，做到全员参与。项目应建立“责、权、利”相结合的责任成本管理体系，科学编制责任成本预算，合理确定责任成本目标。预算人员应将责任成本预算进行层层分解，直至分解到每道工序，把责任落实到专人，并实行责任成本考核。应强化对项目全过程的成本管控，加强成本核算，定期进行经济活动分析，对成本节超原因进行分析，对成本偏差进行纠正，不断总结经验、采取措施、严格进行考核兑现，在全员管理的氛围中，通过强化责任成本管理，提升成本管理水平。
有效的成本管理是企业提升综合效益和在海外健康发展的重要保证。只有不断总结项目管理经验，结合项目所在国的环境和项目特点，不断探索有益的国际工程EPC项目成本管理思路和方法，通过精细化和标准化管理，不断提升项目成本管理水平，企业才能获取较好的经济效益，才能稳稳扎根国际市场实现长远的发展。
论文作者:肖冰
论文发表刊物:《基层建设》2019年第10期
论文发表时间:2019/7/4
标签：项目论文; 委内瑞拉论文; 材料论文; 成本论文; 设备论文; 工期论文; 业主论文; 《基层建设》2019年第10期论文;