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近两年来，来自中国的经济贸易官员访问美国时，常向我了解怎样在美国从事贸易才能成功？这些问题的解答皆牵涉到广泛的市场理念和商业策略问题，我站在美国市场的角度，对中国外贸的整体现状进行务实的分析与思考。我是搞服装业在美起家的，以在美从商多年的实际体验，参照中国外贸企业在海外经营得失的一些经验教训。
我个人认为，中国外贸最大的当务之急，在于建立市场为本，流通盈利，销售为先的总体观念。没有这个观念，是很难真正进入错综复杂而又竞争剧烈的国际市场的。
中国必须寻找贸易伙伴
长久以来严重影响着我国对外经济贸易发展的误区之一便是：并没有把工作重心真正放到国外市场上来。
大家知道，日本在战后的经济腾飞，完全靠的是外向型经济，亚洲的四小龙，也是走的这条路。但是，外向型经济究竟意味着什么，许多人并不清楚。日本在1954年就成立了“最高出口会议”，其主席由内阁总理大臣，也就是首相来担任。这并非仅是一项人事安排，而是体现了，“外贸立国”、“出口立国”的一项基本国策。
众所周知，国内的外贸公司，无论中央专业公司，还是省、市专业公司，以及地方一般综合性外贸公司，总经理都是坐镇国内指挥海外业务。公司大多数是委派一位部门经理主持海外业务，最高级别是派一位副总经理到国外，但大事小事基本上都要请示国内作决定。
也许是一种过激的看法，我以为：外贸公司的总经理们，特别是大型公司的总经理们，都应搬到国外来办公，至少要有三分之二的时间住在国外。只有这样，才能以“外”主导“内”，才能透彻了解国际市场，市场流行什么，淘汰什么，应该开发什么。正确的判断来自第一手的周密调查，这样才可能主动出击。
从1994年的前三个季度的中国外贸总额来看，日本、香港、美国是中国三个最大的贸易伙伴，其中中日贸易（314亿美元）主要是日本向中国出口而并未向中国开放市场；中港贸易（279亿美元）主要是转口贸易，香港本身的市场吸收力很有限；只有美国（232亿美元），是真正购买中国产品最多的。美国政府一直在抱怨美中贸易逆差的问题，说中国向美输出产品太多而进口美国产品太少，这也从另一角度说明美国市场对中国产品的吸收能力相当强，而且并未设置太多的贸易壁垒，相对地较容易进入。与此同时，中俄双边的贸易额却下降了三分之一以上，仅达35亿美元。其中一个重要原因，就是以货易货的贸易方式弊病丛生，和边境贸易环境的混乱秩序。
在这种情况下，美国市场当然应作为我们开发海外市场的首选。就美国规模最大、销售额最大的连锁商场Walmart来说，它在全美设有近2000家商场，年销售额达到800多亿美金，中国产品有不少也打进了Walmart商场，但总额只有6亿美金，和800亿相比，这6亿实在微不足道。我举这个例子，是要说明美国这个市场潜力无穷。我一个私人办的公司可以做到的事情，其它的中国公司也可以做到，关键是要看，准这个市场、认识这个市场，把领导力量、人才、资金、生产导向都真正转移到这个大市场上来。
世界市场经济已进入行销时代
国际宏观经济下的商业发展经历了生产时代和销售时代后，已步入行销时代。
现在行销时代有几个新的概念：
“喜新厌旧”是现代顾客的消费心理
由于科学技术高度发展，产品更新换代速度越来越快。在日本，一项统计表明，新产品的平均“寿命”只有126天；换言之，一种新产品推向市场四个多月后，即会被另一种更新的产品所取代。企业经营观念要一改以往的以提高产品数量、保持产品的稳定性和常销性为目标的生产方式，也要改变传统的以物美价廉取胜的营销策略，它强调的是时间和速度，是加速对产品的更新，以及产品的多变性和多样化。从市场实践来看，这一观念是符合当代消费者求新求变的消费潮流，因而使企业经营带来更多的利润。
如果企业没有将主要精力花在换代产品的开发和研制上，使其更快地推进市场，那么，它就会很快失去竞争力，从而无法维持生计，被市场无情地淘汰。“快”与“新”即利润的保证。当然，将“快”置于质量之上，决非是弃质量而不顾。“新”产品原本就可以理解为一种质量的提高与进步。
“精益求精”是产品性能无止境地改善
例如，电脑换代日新月异，竞争非常剧烈，稍有懈怠，马上出事。前几年华商“王安电脑公司”濒临破产，就是最好的例子。
1992年，华商杜纪川创办的金士顿技术公司成为美国财团媒体的宠儿，他就是1987年用一万美元起家的，他们奋斗七年，使金士顿公司的部分产品可与美国IBM公司齐名，营业额呈直线上升，从1991年1.4亿美元到1994年可望突破10亿美元大关，令整个美国企业界称道，产品在全世界占有70%的市场。
“系列推销”是延伸名牌产品的产品线
比如诺地卡公司从休闲服打响名号，然后延伸到化妆品、珠宝、旅行箱、手表、甚至福特迷你旅行车也获授权使用诺地卡的品牌。这几个特点都是现代行销概念的新产物。这个公司的创始人是华商朱钦祺，经营相当成功，不过十年功夫，九三年在美国本土的营业额即达二亿四千万美元，股票也已上市，它的诀窍何在？就是自创品牌，行销为先。严格来说，这家公司并无任何直接的生产部门，它只是一家设计与行销公司，向全球各地采购自行设计的产品，再将其推销到世界各地去。它的一个特点是用近百人的庞大设计部门，来掌握休闲服饰的市场流行动脉，并大规模地投入广告宣传，常年在二十余家针对消费者群的杂志媒体刊登广告。这个公司的成功就是行销时代的产物。
面对这样一个历史转型期，中国在迅速起步，但差距也很可观。比如说在顾客心目中，一个完美的商品形象，应该表现在价格便宜（这一条中国已占优势），质量优良（这一条有待提高），服务周到（这一条最为欠缺）等三方面。美国的一些电器商店，你买一台彩电回家看一个月可以原价退回，店里根本不查不问有什么毛病，马上退钱给你，这一条放在中国商业人员那里，就怎么也行不通。
原始的推销方法必须改变
在美国的公司，市场行销部门往往是开销最大的部门，我一年里付给我的超级推销员的佣金就达二百五十万美金。我不这样办不行，促销不力整个公司就没法生存。在日本，一个千人的企业可以有八、九百人是兼职的推销员。而我们的国家企业，却常常只会拿几个样品到美国打天下，一如同农民挑着鸡蛋土豆上城赶集，地摊上一摊，觉得自己货真价实，就坐等买家上门了，既没有任何市场行销计划，也没有开拓市场的必要经费。也有的，只是把样品往国外一寄了事。接收这样产品的代理商没有任何经费可供支出，当然也只能是艰辛起步的兜售人，他们之中也有人背着样品几十层楼地登门推销，其中幸运侥侥者，则变成了“曼哈顿的中国女人”。但绝大多数，由于没有任何前期开发的费用，甚至连必要的彩色产品说明书都无钱制作，当然就只好求诸现成的批发商地摊商去廉卖。甲家卖得便宜，乙家就卖得比你更便宜，只要能出手就好，其结果，便是中国产品在海外的廉价大倾销。这方面的实例俯拾皆是，例如1994年的秋季广交会，就有许多参展公司慨叹广交会成了“甩卖会”，浙江纺织进出口公司的代表在会上痛心疾首地说：“可惜呀可惜，自相残杀，肥水流向外人田。”他举例某一种布料，前两届广交会上每码还能卖1.6美元，这一回连40美分都卖不到了，外商拿着A公司的合同去向B公司杀价，然后再拿B公司合同去向C公司杀价，出口商品已几乎无利润可赚。为什么会造成这种长期不能解决的市场混乱？为什么中国的产品出口走到无利可赢，甚至亏本出口的困境？这都是由于没有掌握市场销售环节，无法与国外真正客户直接交易的结果。你对国外市场缺乏直接联系，缺乏对应之促销策略，当然只能依赖中间商，任由他们压价盘剥。
我认为这些问题的产生，源于我国多年来实行的计划经济、以产定销、市场缺乏竞争带来的积累。这牵涉到体制问题，但更是观念问题。观念转变了体制也就可以作改变，我想指出的是，主管外贸的领导者首先需要作一次观念上的变革，真正在国外市场上下工夫，做文章。
最丰厚的利润蕴藏于市场流通领域
在现在的对外贸易中，普遍存在一种“重出口，轻流通”的倾向，这也导致中国外贸企业“赢小利、丢大钱”的弊病。我想先说一下我自己的公司CTR在两年内快速发展起来的“秘密”。我并不是靠做出口赚钱，而是靠做流通赚钱。我们赚了多少钱呢？一年中我们从中国进的货是1，400多万美金，付了关税之后，经过推销卖给了一些大的美国连锁商店，售出价是3，000万美金，翻了一倍。这当中毛利差不多是1，000万美金，其中要付给美国推销员250万元，在全美建立销售代理网100万元，雇请设计人员不断推出系列的新品种、新款式费用约40万元；这类费用往往也是国内外贸公司或驻外公司舍不得支付的费用。再扣除退货的损失和公司经营成本开销和各种奖励。实际上我们最后拿到的税前利润是300万以上。中国的外贸出口公司从中赚了多少呢？售出价的5%，毛利约50万，扣去开支净利不到30万而已，我们赚的钱是中国外贸公司的十倍。他们赚出口的钱，而我们是赚市场流通环节的钱，这就是我们做生意的“秘诀”。
我愿意公开我们赚钱的“秘诀”，回国内时我也多次在会上讲述我做生意的手法、途径、赚多少利润等，很多人说我傻、一些港、台的商人朋友半开玩笑说，你把和客户做生意的秘密都告诉给中国，那我们的饭碗不都砸了，简直就该枪毙。港台商人看我不是中资的“官商”，所以告我一句实话：和大陆做生意靠两条，一是封锁市场消息，二是“糖衣炮弹”。我实在没法那样做，我们自己是那块土地养大的人，血浓于水，有责任感和使命感，我希望中国在最短的时间内富强起来。
现在美国每年从中国进口的产品大约是200亿美元，这是中国的厂商和出口贸易公司所能拿到的钱，仅200亿而已，利润也就10个亿了不起了。但如果中国的外贸公司能把国外的进口批发商这几个环节拿下来，直接把货物推销到商场门上去，则从收入上来看，就等于做了400亿美元的生意，翻了一番。这多赚的200亿美元中间，即使扣除了设立公司、经营销售这些开支100亿（其实不需要这么多），还可以有100亿的纯利润。外贸对美出口的盈利目前只有10亿，如果能变成100亿，是在原来的利润基础上翻了10倍！而产品还是那一些。
市场开拓要狠下本钱
衡量成功的商品销售并不单看商品单价的高低，而且要看“回头客”多少和占有市场的份额和周期，这显示了新的商品观念和老的商品观念之根本区别。而我们国内有些从事外贸的工作人员，往往把注意力放在和外商就“单价”的高低进行讨价还价上，心中没有“固定客户”、“市场占有率”、“销售周期”、“风险承担”这些现代商业概念，须知现今的市场已经远远不是你买我卖、讨个好价钱就行那样一种初级状态。
以美国厂商来说，他们花在研究新产品上的经费，大约是产品销售量的1-3%，这个数字已不小，而他们在市场开发上花的费用却是科研经费的五倍，也就是整个产品销售值的15%左右。在他们观念中这是天经地义的事，不付这个“买路线”你进不了市场。
我曾研究和参观过金士顿公司，凡是到过金士顿公司的人都感到该公司成功的因素并非在技术上有特殊之处，而他们只是在产品的品质、行销与管理上有独到之处，其中行销则是金士顿快速成长发展的关键因素，他们的产品百分之百通过全世界的快递公司，准时迅速地交到客户手中，这些连IBM这样的公司都是做不到的，这一点上充分体现了强大的自由竞争力。
再从风险角度上来看，前几年海南某公司在深圳投资二千万元建了两个丝绸厂，现在都倒闭了，全国开闭的丝绸服装厂就有好几百家，也就是对市场情况不能掌握而盲目建厂的结果。
这实际上还是个观念和认识的问题。改革的逻辑和实验证明，观念不改，认识落后，不把市场开发作为经济发展的“龙头”环节来抓，则中国的外向型经济就只能停留在转口贸易和初级的“三来一补”阶段，永远也不能跨入主宰市场的状态。
投资市场，才能控制市场
从更广泛的意义上来看，投资市场这一策略所赢得的并不仅仅是100亿美元而已，而是直接介入了市场，真正把市场需求抓在自己手里，再以此去找技术、资金、原料，这样你的产品就越来越能占据市场，甚至左右市场。目前很多国内企业是依靠个人关系渠道探知市场情况，很不准确，容易误导。以信息而言，比如，前几年听说乳胶手套赚钱就一窝蜂引进，弄得乳胶手套铺天盖地，不赚反赔。我们要的是，投入巨资，认真进行专业化的、深入、科学的市场信息研究，做到日本人那样，市场上的任何情报都迅速反馈，国内立即组织开发生产，再拿到市场上促销，这样可以形成一个良性循环效应。
还有重要的一点，美国政府一直在抱怨美中贸易逆差的问题，认为中国出口美国的产品太多而购买美国产品太少，他们这项结论的依据就是进出口比率之间的贸易差额。如果我们一味在向美国出口产品的总额上花力气，求增长，会造成美国更大的贸易逆差，他们会向中国施压，要求我们购买更多的美国产品，或是对中国产品在美销售设限。而相反，如果我们把更多的力量放到美国国内市场的流通环节上来，赚流通环节的钱（100亿已不是一个小数目），那美国政府非但无话可说，而且还要鼓励扶持你，因为你促进了美国国内的市场流通。市场流通，在某种程度上会缓和中美贸易逆差。
直接掌握市场流通环节，才能提升中国经济的整体水平，直接把中国产品投放到国际竞争的大环境中去比试，并迅速掌握市场的第一手情况——需求、趋势、消费心理、促销策略等，用来指导国内外销产品的生产，把“龙头”真正掉转过来，只有这样，“市场导向”才不是一句空话。
中国外贸如何进驻国际市场
中国经济力量在海外的强势增长，已引起举世瞩目。其取得的成就是不容低估的，我们这些海外华人也深以为荣，觉得做起生意来腰杆更硬，对未来信心十足，其实，世界经济的不景气，当是中国产品进入市场的大好良机。
政府对市场经济的调控、支持、引导，甚至必要的干预，是稳定经济，角逐市场，决定胜负的关键。
资本主义市场经济也是有计划的干预，不过干预的方法表现有所不同，有的还是政府行政干预。在西方人眼中，日本整个国家就是一个庞大的股份公司，政府是经济的组织者和操纵者。
据估计，目前在美国的中资公司已有几千家，投资数额总数达几十亿美元，其中规模较大的208家，其中纽约93家，加州57家，仅设在世界贸易中心的中资公司就有31家。据纽约市福利委员会的建筑师Janes Jao透露，中资集团在纽约正寻找购买10亿到20亿美元的不动产。美国的报界媒体已经在警呼：“中国人在购买纽约！”这当然不是危言耸听，但可以想象得出，中国国内公司在购买地产方面一掷千金的大手笔。
我是赞成把资金拿到国外来发展的，但问题是一古脑都去投资买房置地，却都不愿在市场开发上投注资金，这就值得商确了。我认为出现这种偏向的原因有二：一是主观上认为炒作房地产能赚钱，殊不知国内房地产价格的暴涨是市场不成熟、体制不健全的情况下产生的，并不能搬到美国来照用。在一个已成熟的市场，房地产的价格变化自然有更严格的规律。二是认为楼房买在那里跑不掉，向国内好交代，经营管理也简单。殊不知房地产买卖中陷井很多，动辄弄得血本无归，赔尽了学费，还让美国及港、台商人看笑话，我们看着很痛心。
现代经济的竞争实际上是市场之争，要想打入市场的厂商有成千上万，竞争相当激烈，我们要绕过层层中间商、批发商，把产品直接买到连锁商店去，没有实力发动强大的推销攻势怎么行？而且这些大连锁店都是采用大批量进货以压低货价，一份定单就是上百万件服装，规模小的公司即使拿到了订单也无力调集资金、组织货源。只有让眼看到手的机会白白溜走。比如前不久，一个在美国排名前100名的大公司找到我们说，你们公司经营信誉不错，这里有一张供应2000吨茶叶的订单，你们能不能帮帮忙呀！我们公司是以搞服装和日用百货进出口为主的，在国内没有茶叶供应商的关系，哪里能在很短时间内找到可靠的货源、供应商和足够的周转资金？于是只好重复“叶公好龙”的故事。你天天想订单，订单真的下来了，自己反而手足无措，眼看着煮得快熟的鸭子慢慢地飞走。
如果公司能形成集团规模，扩大经营品种和范围，那么这种机构就不会流失。不管来了什么样的订单都可以提供和价格有竞争力的货源。
驻外跨国公司，以一个地区的某些产品为市场目标，认真确定在一定时期内，将公司办成何种性质和类型的公司。从体制上要解除承包责任制滋长短期行为的形式，应以适应世界贸易为条件，人员逐步“本土化”。国内主管公司从资金投入、机构设置、干部配备、设点立项等方面，全面近期和远期的可行性规划，并赋于有关主管领导相应的权力去实施这些规划。
要实现公司“本土化”，在开发市场和经营中少走弯路，就必须在国外寻找信誉较好的合作者。这一点很重要，否则由于我们对美国的文化、商情、法律了解不深，吃亏上当在所难免。我们寻找的合作者必须在市场开发、商品销售上有经验，也有实力，背景可靠的。合作者可以是美国人管理的公司，也可以找大陆背景的华人公司，其中已经进入大型连锁商店的更为理想。
近几年来，国际零售业中出现的重要趋势之一，是特大型平价连锁商场席卷各地，所向披靡，挤垮了当地不少小型商场。他们货架上放的都是大包装的商品，价格比普通商店里要便宜20%，消费者趋之若鹜，到周末更是人满为患，大排长龙。他们之间且不断互相拼杀兼并，成为美国商界热门的话题。我常想，既然社科院可以建立台湾研究所，我们搞国际贸易的为什么不能建立一些专门研究欧美连锁商店的机构？比如在国内的大学或国外设立部门，专门研究Sams.Walmart.Peice Club这些“巨霸”商场，掌握他们的全面情况：经营特点、渠道、价格方针及各种商业信息，为中国产品的进攻决策提供参考。比如商业观念差异，各种政治、文化、宗教差异在消费心理上的反映等，在具体做法上存在截然不同的认识。如果我们把它们里里外外研究透了，实际也就把国际市场的大走势摸清了，到那时我们用以引导国内的生产品质提升、服务质量优化，中国产品还有什么理由不能在国际市场雄踞一方？
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