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1.要制造产品，更要制造信息
传统观念认为企业制造的是产品（服务），我觉得企业更应该制造信息。企业制造产品，可以填满库房，企业制造信息，才能占领市场。
产品要想被顾客接受，首先就要被顾客认知。产品好固然重要，但更重要的是顾客认为它好。不被顾客认知的产品无异于不存在的产品，而顾客认知依赖于产品造型、颜色、包装和广告等等传达的信息。
现在，同类产品越来越趋向于同质化：不同的企业往往是用同样的原材料、同样的技术制造同等质量的产品。在产品本身差异性几乎不存在的情况下，制造信息就更为重要。当德国贝克啤酒进入美国市场之前，洛文伯啤酒已经是最受美国人欢迎的德国啤酒。然而，“贝克”利用广告后发制人，出奇制胜，击败对手：“你已品尝过在美国最受欢迎的德国啤酒，现在请你品尝一下在德国最受欢迎的德国的啤酒。”当然，德国人最喜欢的德国啤酒，才应该是最好的德国啤酒，这是符合顾客思维习惯的。其实，两种啤酒都是好啤酒。区别在于，“贝克”巧妙的广告词所传达的信息征服了顾客，仅此而已。
人是有情感的动物，除了有生理需求外，人还有心理需求。因此，一件产品不仅要有实用功能，还要满足人们的审美需求及其他心理需求。“酒鬼”酒，确实是好酒。但是，就酒水而论，中国这类好酒数不胜数。然而，“湘泉”人以怪诞和不拘一格的酒瓶、幽默风趣而又奇妙隽永的名字，并借助文化名人营销策略把湘西人不循规蹈矩的诡异思维、大土大雅的审美情趣、不合庙堂的山野情调和历尽劫波的文化沧桑感表现得淋漓尽致，使之成为一种可触可感的文化象征。这使品酒人不仅得到了感官的满足，更享受到了精神的愉悦。结果，品饮“酒鬼”成为高雅时尚。“酒鬼”，一半是酒，一半是文化，而文化只能靠信息传达。
2.科技导向，还是市场导向？
新闻媒体对“知识经济”的炒作已经使某些企业家不知所措了，而“科技为先导”的口号又使企业家乐此不疲。他们纷纷把投资瞄准“高科技项目”，上电子、上基因、上医药，唯恐自己的项目科技含量不高。某些地方政府在项目审批上也严格把关，要求所办企业的科技含量高一些。然而，研究下面这些公司可能对我们另有启发。可口可乐不过是一种饮料；万宝路不过是香烟；麦当劳不过是一种吃食，而这吃食也不过是一块面包夹一块肉饼。它们都不是什么高科技产品，但却是市场上最大的赢家。所以，我们应该反思投资思路，究竟是以市场为导向，还是以科技为导向。
迈克尔·波特在谈到技术与竞争优势的关系时，专门批评了某些企业“为技术而技术”的倾向——认为企业能够领先开拓的任何技术都是好的；把进入高技术产业视为通向盈利的途径，而对一些所谓“低技术”产业则轻蔑视之。他针对这种倾向提出两个观点：第一，高技术与竞争没有必然联系。“技术对竞争的重要性，并不取决于这种技术的科学价值或它在物质产品中的显著程度。”“高技术并不保证赢利，事实上，由于产业结构的不适应，许多高技术产业远不如低技术产业赚钱。”“许多获得竞争优势的重要创新，是不涉及科学上突破的平凡举措。创新对低技术和高技术公司都有着重要的战略意义。”第二，技术不仅仅存在于生产领域。“企业所涉及的任何技术都可能对竞争产生重要影响。”“技术包含于企业的每一项价值活动中……技术可以普通如一套简单的人事活动程序。”这两个观点对目前我国一些盲目追求高科技的企业是会有启发的。总之，企业赚钱是目的，而通过什么技术赚钱不过是手段。因此，哪种项目有市场，就应该做那种项目，至于该项目是高科技还是低科技，那是次要问题。世界上最愚蠢的事情莫过于把手段当作目的，追求手段而忘记了目的。
3.顾客是上帝，还是伙伴？
斯图·伦纳德在美国经营一家超市，他要求雇员遵循两条法则。法则1：顾客永远是正确的；法则2：如果顾客错了，参照法则1。 这也许是“顾客是上帝”这一信条的典型写照。然而，对于企业来说，把顾客奉为上帝未必能为顾客创造出最大利益。图为：（1 ）顾客有时未必能把他的需求清晰地表达出来，这就影响了他的利益的实现；（2 ）顾客也可能对自己潜在的利益尚未察觉。美国阿默纳公司的总裁乔治·福斯纳在60年代就坚信微波炉有大价值。但是，消费者当时觉得这很荒唐。然而，最终这种产品由于为消费者提供了利益而被接受；（3 ）顾客的某些要求，实现起来成本过高，最终还是损害了他们自己的利益。所以，企业绝对听从顾客指挥，顾客让干什么就干什么，未必总是对顾客有利。其实，企业与顾客之间应该是合作伙伴的关系，二者处于平等地位，这样双方才能自由交流，互相了解。这不仅使企业能够更加透彻了解从而满足顾客的需求，而且还有利于双方建立互相信任的关系。并以此培养起顾客对品牌的忠诚。
麦肯那在《哈佛商业评论》上曾生动地描叙了企业与顾客关系的发展过程：“数十年前的厂商大部分都是生产导向，他们的作法是‘我只生产黑色的产品’……。之后，他们表示可随顾客的要求改变产品，‘告诉我们你要什么颜色’……，而在90年代，成功的厂商会说：‘让我们一起来为你的整体目标挑选一个最适当的颜色。’这才叫真正的营销！”可见，将顾客视为合作伙伴而不是上帝，代表了90年代的一种新观念，值得国内企业效仿。
4.要竞争，更要合作
以竞争求生存是企业家的信条，是商场上的一个行为准则。美国学者迈克尔·波特还为此著述了洋洋万言的《竞争战略》和《竞争优势》，告诉企业家取得竞争优势的两个策略：成本策略和差异策略。尽管两个策略的确有效，但对它们的使用是有限度的。拿差异策略来说，现在许多生产企业把提供免费服务、为顾客增加附加价值作为竞争手段，而要抑制竞争对手的仿效，就必须不断扩大服务范围，增加新花样。然而，正如微软公司副总裁麦克道维尔所说：“附加价值不是可以永远源源不绝汲取且永不干涸的井，它迟早会有枯竭的一天。”。而且，天下没有免费的午餐。所谓免费服务不过是羊毛出在羊身上，服务费用最终还要纳入成本，体现为产品价格，而这又减弱了产品的竞争力。所以，随着竞争越来越激烈，竞争之路也越走越窄。怎么办？企业摆脱这种困境的办法是超越单纯的竞争，走以合作求竞争的道路。
美国TELEPAD公司产生了制造手控的、写入式计算机的想法， 但该公司仅是一家设计公司，且设计能力有限。于是该公司联合GVD 公司共同设计，并请英特尔公司解决一些技术难题，然后利用了IBM 公司的生产能力生产，TELEPAD公司则凭借以往与政府打交道的经验， 向政府销售这些计算机。昔日的竞争对手合起来共同开发了一个产品并取得成功和多边共赢的结果。单纯的竞争是分抢现有的蛋糕，而以合作求竞争是将蛋糕做大，从而分享更大的部分。显然，后一种方法更体现出企业家的智慧。竞争仅仅是为了生存，而超越竞争是为了成功。
5.市场疲软，还是企业疲软？
去年以来，常听到一些企业界的朋友们说，生意不好做，市场太疲软。既然市场疲软，企业效益不好也就属于正常现象了。然而，我有些不明白的是，如果市场疲软的形势不可抗拒，那么为什么面对同样的市场，有些企业偏偏能赚钱？据报载，在1998年10月份举办的全国秋季糖酒烟交易会上，一批酒业巨子纷纷败北，但湖南湘泉集团面对所谓“疲软的市场”却成交20亿元。另据报载，面对疲软的家电市场，在’99荣事达系列产品交易会上，订货达400余万台，金额达40亿元。 对此种现象青岛双星集团老总汪海独有高见，他认为：只有疲软的企业，没有疲软的市场。所以，许多企业不景气的根本原因并不在于市场状况，而在于企业本身。
那么，怎样治疗企业的“疲软症”？也许西方近年兴起的企业能力理论对我们有所启示。该理论认为，企业内部能力是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。能力与资源不同，资源是我们通常所说的生产要素，如资本设备、原材料、雇员技能、专利等。能力则是企业组合各种资源并引导它们为特定生产目标服务的力量，如企业内部的规则和行为规范、企业家经验、企业文化、企业声誉、企业内各单位之间的关系等。能力所以形成企业的竞争优势，关键在于它具有不同于资源的两个特征：第一，能力是企业内部积累而形成的，不是通过市场获得的，因此，竞争对手无法得到；第二，能力产生于企业内人们相互的关系即工作网络中，而不是个人的独立技能，因此竞争对手难以仿制。企业中这种独特的能力导致了企业的成功。企业能力理论可以使我国的一些企业更加清醒地认识到自己的弱点。以往我们是不是只注重了技术设备和有技能的人本身，而忽视了那些无形的能力？
6.规模经济，还是速度经济为先？
扩大规模，降低成本，追求规模效益，这曾是一种十分有效的竞争方法。然而，随着时代的变化，这一方法正在逐渐失去昔日的光辉。取而代之的是速度经济，即尽可能快速地对顾客需求做出反应。造成速度经济的主要原因是，随着经济的发展、物质产品的丰富、人民生活水平的提高，人们对商品的消费已不仅仅在于满足生理需要，而且还追求心理即精神享受，产品价值越来越少地体现在经济上，越来越多地体现在社会心理上。由于人们的生理需求比较稳定，而心理需求则易变化，因此，一旦市场变成与人们心理连通的场所，那么市场就呈现出不稳定性和多变性、快变性。在这种市场状态下，企业竞争的有力武器就是快速对顾客的需要做出反应，否则就会失去商机。另外，现在顾客的选择机会也特别多，你若不快速满足顾客需求，竞争对手就会捷足先登。因此，进入90年代以来，许多管理学家都强调时间或速度对企业的重要性。阿尔夫·钱德尔认为：“快速为客户提供产品和劳务已成为组织最重要的能力之一。当前这种以时间为基础的竞争和瞬息万变的技术就反映出了对于时间意识强的客户来说，快速反应变得越来越重要。在整个商业程序中减少对时间的耗费已成为问题的关键。”雷吉斯·麦肯纳则提出了“实时经营”的概念，“实时”，本是指“行为与效果同步。”他用这一概念意在强调提高企业对顾客的回应速度。可见，速度经济已成为当代经济的特征。在这种时代背景下，企业如果仍一如以往，重视扩大规模而忽视速度，那就难免失败。