扁平化组织结构的弊端，本文主要内容关键词为：弊端论文,组织结构论文,扁平化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
扁平化管理来自于实践的发展和理论创新，实施扁平化管理需要管理变革的理念，需要建立真正的人本管理的管理思维，同时需要构建一个不可或缺的协型团队组织系统。
企业推行“扁平化管理”后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速”的责任利益共同体，打破以往被“固化”了的僵化体制，尽最大可能调动员工的工作积极性，最大限度地提高企业的经济效益。
然而，稍作思考，就会发出这样一个疑问：如果“扁平化管理”真的对所有企业都有效，对所有组织都适用，又为什么没有更早地得到普及呢?显然，从辩证法的角度看，扁平化组织结构也一定有其弊端或问题。
一、人性的假设过于理想化
笔者认为，扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自动人”，也称为“自我实现人”，这种人性假设是50年代末由马斯洛、阿吉里斯、麦格雷戈提出来的。“自动人”假设认为，人并无好逸恶劳的天性，人的潜力只有充分表现出来，充分发挥出来，人才能感受到最大的满足。马斯洛指出“自我实现人”有以下特征：(1)重实际；(2)有创见；(3)善结交；(4)重客观；(5)崇新颖；(6)自我定向，抗拒遵从，择善固执；(7)爱生命；(8)具坦诚；(9)重公益；(10)能包容；(11)富幽默；(12)悦己信人。该人性假设主张：下放管理权限，建立较为分权的决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，选择具有挑战性的工作等，使劳动者显示出自己的能力，满足自我实现的需要。然而，“自我实现人”的理论基础并不完全能够站住脚。因为人到底是什么性质的人，似乎诸多的人性假设仍无定论。即使马期洛用他自己提出的12条标准来衡量，也发现三千个大学生中只有一个人达到“自我实现人”的标准。
另外，扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变，信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权，而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。然而，目前，我国高素质人力资源存量却严重不足。
二、员工晋升机会减少
2005年5月11日，屈成才在《每日经济新闻》中根据翰威特2005年度中国最佳雇主调查显示：最佳雇主成功之道是让63％的员工有晋升机会。的确，每个人在心理上都有“自我优越”的欲望，也就是说希望自己比别人做得更好，晋升无疑是对员工工作能力的肯定和进一步的期望，它对员工起到褒奖和鼓励的双重作用，晋升到更高职位意味着担当的职责更多、更重要，也更容易施展理想和抱负。然而，扁平化组织结构所要求的层级减少，势必导致员工的晋升机会减少；同时，扁平化组织结构又往往要求员工素质较高；反过来，高素质的员工往往又更倾向追求晋升之类的精神激励。如此下来，如何留住这些人才将是扁平化组织面临的最大挑战。
三、对核心竞争力的形成有促进作用，也有弱化作用
从管理学的角度看，核心竞争力是一种综合优势，是建立在企业核心资源和关键要素的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，其特征为偷不去、买不来、拆不开、带不走。然而扁平化组织结构尽管口口声声地强调团队的重要性，但终究很难克服该结构的另一种倾向，即由于柔性结构所具有的“领导关系不太明确、分工粗、任务和权责关系常作调整”等特征而导致的“价值多元化、个人主义、自由主义”。显然，个人主义不利于形成综合优势，更难做到“拆不开”，也无法保证“带不走”，最终将弱化核心竞争力的形成。
四、管理控制难度增大
有效的控制标准一般应具备稳定性和具体性等特性。若控制标准不能保持相对稳定，本身不断变化，无异于自行废止和破坏。同样，若控制标准缺乏具体性，则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织的管理幅度大大增加，相应地，制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准，自然有可能导致管理的失效、失控。或者说，若工作中出现了差错，难以分清责任。没有责任的授权是危险的，没办法与责任挂钩的报酬是不公平的，最终将导致组织行为的混乱。
五、对管理者，尤其是高层决策者的要求太高
扁平化对员工素质要求高的同时，对管理者素质要求更高。因为“扁平化管理”思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者的个人行为；同时，扁平化在一定程度上取决于授权，而授权的艺术要求管理者有很高的监检和激励能力。不然，一旦支持变革的决策人离开了这个企业，变革的努力也就随之付之东流。
六、对通信和电子网络等高技术的过分依赖
一方面，扁平化组织一旦有技术故障，就有可能瘫痪；另一方面，管理者不要忽视信息技术的大量使用所潜存的对员工心理方面的缺陷，例如，不断被人联络的员工要付出多大的心理代价?在下班的时间还要上网，这是否增大了员工的压力?这些问题并没有简单的答案，但这些问题是扁平化组织的管理者未来不得不面对的课题。
总之，扁平化管理在带来柔性、灵活性、适应性的同时，我们一定不要低估其所带来的不稳定性。是否实施“扁平化管理”，不仅需要考虑到企业所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正做好了实施“扁平化管理”的技术、人才和心理准备。如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握“扁平化管理”思想的内涵和精神实质，在无法预见变革后果，也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下，或者脱离企业的实际情况和客观实力，盲目追求所谓先进的管理模式，很可能会“水土不服”，事与愿违，轻则引发企业全局性的震荡，造成企业的组织结构和管理机制“扁而不优”，重则将使企业“分崩离析”，给企业带来灾难性的后果。