基于流程再造的全过程咨询之挑战应对
张双甜1，郎颢川2
（1. 上海电力学院，上海 210093，E-mail：hnzhsht@163.com；2. 上海建科工程咨询有限公司，上海 200032）
摘 要： 全过程咨询作为行业与政府推行的一种工程咨询模式，有其重要的意义。全过程咨询的推行对工程咨询企业在企业参与项目咨询的模式、企业对咨询业务的管控、企业对协作单位的选拔及管控、企业面临的新的风险等方面带来较大的影响。如果工程咨询企业不能正确处理这些影响，则可能面临较大的风险。通过分析全过程咨询对企业业务的影响及全过程咨询的业务高效开展的需求，结合流程再造理论，对工程咨询企业从组织、管理、流程等方面如何应对提出了对策建议。
关键词： 工程咨询企业；全过程咨询；流程再造
2017年2月国务院办公厅印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号），提出“培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业，制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本”。为了贯彻落实上述意见，住建部又于2017年5月发布了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》，通过选择有条件的地区和企业开展全过程工程咨询试点，健全全过程工程咨询管理制度，培养有国际竞争力的企业。国家发展和改革委员会《工程咨询行业管理办法》2017年第9号令明确咨询业务的范围包括全过程咨询，此后各地方政府也相继出台了促进全过程咨询的文件。由此可见从国家到地方政府推行全过程咨询的紧迫性和决心。
1 全过程咨询
1.1 全过程咨询的必要性
实施全过程咨询可以解决建设项目实施过程中的以下几方面问题，提高项目实施效率和效益。
（1）咨询行业规模大，条块分割，降低项目实施效率。从数据看，咨询行业规模巨大，分工明确。这也被称为“工程咨询服务的制度性分割”——被专业人士称为所谓的工程咨询服务“碎片化”模式[1]。从项目价值实现的角度看，各项业务条块分割且由不同企业完成，业务开展过程缺乏必要的配合，导致不必要的变更与修改，降低项目实施效率。
（2）过细的分工导致项目管理成本提高。目前，参与一个在建或拟建的工程项目咨询的企业通常不只一家。同一项目的咨询业务被人为地分割成不同条块，导致咨询信息在项目实施不同阶段之间、不同咨询单位之间传递的遗漏、偏差甚至错误，这些遗漏、错误、偏差的纠正都需要业主单位从中协调，导致整个项目的管理成本大大提高。
6.2 灌水追肥：在浇足定苗水的前提下，一般在对茄开花时开始灌第一次水，并追施化肥，追施磷二铵10～15千克，硝铵10千克，做到灌水追肥，定时定量，每灌一次水时都追施磷酸二氢钾1.5～2千克，每15天左右灌一次水，每次灌4～6立方米。
（4）全过程咨询的实施更有利于项目实施过程中的资源集成。项目实施不同阶段需要不同的专业知识、技术、技能，采用全过程咨询使得不同智力资源的融合成为可能。
（4）与全球化大环境需求相比，复合型人才供给存在不足。国际上从事工程咨询的一般是复合型人才，如FIDIC合同条件下的工程师，需要对项目的进度、质量、成本等进行管理。在目前的“一路一带”国家战略背景之下，工程咨询服务企业需要走出去、与国际接轨，参与国际竞争也需要拓展全过程工程咨询服务业务[2]。对复合型人才的需求大增。为了解决现存的问题和满足未来的需求，需要对项目实施全过程咨询。
1.2 全过程咨询的实质——集成
全过程咨询的实施为项目的组织、目标、信息、资源等方面实施集成管理创造了条件（见图1）。
图1 全过程咨询集成机制
（1）全过程咨询项目所有的咨询业务由同一家咨询机构完成，可以较好地实现组织集成。通过合适的组织结构设置，提高项目的咨询效率。
（2）全过程咨询为信息集成创造了条件。一是信息由一家咨询机构管理和控制，避免了不同类型的信息由不同的咨询单位提供、收集、加工处理造成的信息遗漏、错误等，为信息之间的相容性提供了条件；二是打破了项目实施的不同阶段，使得信息在项目不同实施阶段之间高效传递、衔接，避免分阶段实施的信息孤岛现象；三是打破了不同专业咨询之间的信息界面，使得信息在不同咨询、项目实施业务之间全面采用统一的编码、传递、解码规则，避免专业之间传递过程中的信息遗漏或信息孤岛。
国内外蓄热氧化换向流动反应器的研究，主要包括数学模型及验证、试验研究、反应机理简化、反应动力学、蓄热床层阻力、甲烷转化率、反应器运行稳定性、蓄热材料热疲劳及反应器设计方法等方面，不一而足。而通过不同研究的时间区间，亦不难得出该项技术的研究历程，如图2所示。
（3）全过程咨询有利于更好地集成项目各方的目标。首先减少了项目参与方的数量，可以将多方参与目标转变为业主方（项目目标）+咨询方（全过程咨询）+施工方三方目标，大大减少了目标的数量，更有利于平衡各参与方的目标，实现“共赢”，进而实现项目的目标。
（3）分项咨询方式不符合项目管理责任的连续性要求。项目目标的实现需要从项目全寿命周期的角度对项目进行管理，由于业主作为项目的实施责任主体，通常不是建设项目实施和管理方面的专业人士，很难真正有效地实现项目的目标。一般业主都会借助咨询机构的智力完成项目的具体业务或为其提供决策支持。项目的不同阶段，各项咨询工作基本都需要一定程度的交叉、配合，由于项目各咨询方之间一般不存在直接的合同关系，所以一旦出现咨询意见、建议不一致或矛盾，需要业主从中调解，此时可能由于业主的专业性不足，造成决策延误，甚至错误，导致项目失败。
1.3 国内外咨询服务现状
（2）做好安全监督与检查。针对现场安全管理，不仅要按照制度严格执行，还应做好安全监督与检查。除基本的定期检查外，还要进行专项检查，包括防火专项检查、用电安全专项检查和高空作业安全检查等，以此及时发现和解决安全隐患。
小说结尾，那位莫须名祭奠者与伊一如梦如幻的约见，就在“望夫石”前进行的。这种不求现世拥有、唯寄来世真爱的描述，其旨趣与新时期以来情爱小说中追求现世幸福、陶醉日常生活的创作大异其趣，它不再是对打破精神桎梏和身心解放的礼赞，而是反其道而行的精神主义写作，在物欲性欲横流的今天自有其意义。
（2）咨询服务关键点。M Bronnen mayer等[3]通过对255家公司调研得出管理咨询成功的主要影响因素为咨询专家、各方合作的密切程度、各方的共同愿景。为了避免咨询公司的逆选择风险，对建设单位来说与咨询公司建立共同愿景是公认的不错的选择[4]，共同愿景是指建设单位与咨询公司之间就项目目标、项目交付物、项目成果达成共识的程度；密切的合作关系能够解决委托代理关系中的信息不对称和利益冲突，建设单位与咨询公司之间通过坦诚的沟通交流和利益交换等密切合作方式可以减少代理费用及保证管理咨询的成功；Young等[5]指出建设项目管理咨询成功的影响因素包括三类：一是业主的组织特征，如最高管理对咨询的支持、客户团队成员的承诺和客户/赞助商的存在；第二是顾问的能力；三是咨询模式，如清晰利明确目标、方法兼容性、程序标准化和客户参与。很多研究[6，7]都指出咨询顾问的专业知识是咨询项目成功的最重要的因素。团队合作效率被认为是项目成功的一个组成部分[8，9]。丁士昭[10]认为建设项目管理主要是为工程的建设和使用增值。项目增值即是明确为产品价值实现有贡献的活动及对价值实现没有贡献的活动[11]。通过分析系统功能获得最优的产品，特别是项目的质量，通过整合不同利益相关者的不同专业和知识，实现产品的技术突破，通过模拟以及创新取得项目价值最大化，同时增加竞争优势。付瑞婷等[12]指出作为一种全新的管理理念与方法，集成化管理强调运用集成的理念来指导并管理实践活动，集成化管理突出了一体化的整合思想，激发单项优势之间的聚变放大作用，从而促进管理活动综合效益和效率的提高。成虎等[13]指出工程全寿命周期管理是在全面把握工程全寿命期系统规律的基础上，通过将工程管理的全部要素在全寿命期的维度上整合集成，力求实现工程全寿命期系统最优化目标的新管理模式。提出将工程的目标、对象，流程、技术等全部要素在全寿命期的维度上进行集成管理，力求实现工程全寿命周期整体最优的目标。
由文献可知，咨询项目要想取得成功，需要各方密切合作，建立共同愿景的基础上，围绕项目价值的实现和为项目增值开展集成管理。这也与我国目前推行的全过程咨询服务吻合。
2 全过程咨询实施对工程咨询企业的影响
对于工程咨询企业来说，实施全过程咨询业务，实质上是将原来的分项咨询业务围绕同一个项目进行了整合，各单项咨询业务之间的交叉、合作全部内部化为同一咨询企业的内部合作关系，要想提高咨询效率，需要围绕项目价值实现来对全过程咨询项目的管理流程进行改造，保证项目价值实现的同时，实现工程咨询企业及建设单位的价值。
从整体综合检测精度上看，简单地形地物点的平面精度能满足规范要求；由于已有地形图是通过航空影像矢量化测量得到的地形图，精度远高于卫星影像精度，因此根据套合精度统计的结果也证明了使用GoodyGIS软件下载的影像数据进行1∶2 000比例尺简单地形图测量的可行性。
采用全过程咨询，原来可能由不同咨询单位完成的单项咨询业务由同一个咨询单位承担，咨询单位可能是独立承担、也可能是转委托或者建立联合体的形式。无论采用哪种形式，对于建设单位来说，项目咨询的责任主体统一为一个单位。这种业务模式的转变，对工程咨询企业的影响涉及到企业的方方面面。企业需要重新思考、研究企业内部的资源整合、配置，梳理企业新形势下的风险，进一步完善企业对项目的管控内容及流程，重新评估全过程咨询下的绩效评价等。
2.1 对企业参与全过程咨询方式的影响
目前多数工程咨询公司具备项目实施过程中一项或几项咨询服务能力。推行全过程咨询以后，咨询公司要想顺利完成全过程咨询业务，需要与其他咨询公司紧密合作。合作方式可能是部分业务转委托，也可能是建立联合体，还可能是其他合作方式。对于企业来说不同的合作方式，意味着不同的风险和责任。在咨询成果质量终身制的前提下，针对不同项目的咨询需求，工程咨询企业需要在考虑企业现状及未来发展的基础上决定以何种形式参与某个项目的全过程咨询。同时还需要综合考虑某个具体全过程咨询项目实施的团队建立、成员参与方式等企业资源整合方面的问题进行决策。
2.2 公司资源管理方面的影响
新疆博湖县的非遗资源号称“全疆第一”，其非物质文化遗产体系之庞大不言而喻。在2013年6月8日第八个文化遗产日上，新疆博湖县拥有国家级非物质文化遗产项目4项，自治区8项，130项县级非物质文化遗产名录，项目代表性传承人15人，成为了自治区拥有非物质文化遗产项目最多的县。据2016年9月27日新疆博湖县统计局发布：博湖县拥有国家、自治区和自治州级非物质文化遗产项目达145个，成为全疆拥有非物质文化遗产项目最多的县。
2.3 咨询公司面临新的风险
采用全过程咨询方式承接全过程咨询业务时，工程咨询企业需要对全过程各类咨询成果质量负终身责任。对于公司擅长的咨询业务成果负终身责任基本没问题，但对于公司自身擅长业务之外的咨询成果负责则产生巨大的风险。公司需要解决的问题是如何评价、控制合作伙伴的咨询成果，对咨询成果如何划分各方的责任界限。
与分项咨询相比，全过程咨询情况下，公司需要额外考虑以下风险：
除了交通条件外，中东欧各国还在长期历史发展中逐渐形成了各具特色的政治、文化以及宗教模式，各国之间存在较大差异。纵观过去十几年以来中东欧各国发生的重大历史事件我们可以判断，政治、文化、宗教的各种问题严重影响其与世界其他国家的贸易往来。中国对中东欧国家在贸易出口方面一直处于优势地位。但是，在长期贸易交往中，中国与中东欧国家贸易的渠道和种类仍较少。
（1）国外工程咨询服务模式。与国内的全过程咨询服务相类似的国外咨询服务，不同的国家服务模式不同。美国的工程咨询包括技术咨询和管理咨询，采用的 DBB、DB、CM 模式实施的项目，一般设计公司咨询服务包括了咨询、设计、施工监理、项目管理等内容；德国则是业主和承担全过程工程咨询的联合体或合作体签约（由设计和管理咨询组成），或分别和设计企业和项目管理咨询企业签约；新加坡是业主将工程项目委托给工程咨询公司（通常设计公司），业主向工程咨询公司提出使用要求，建筑师做好建筑设计后，聘请结构工程师、机电工程师、估价师，工程咨询单位组织工程建设，全权负责。
（1）合作伙伴相关的风险。如合作伙伴选择的风险，合作伙伴的能力、信用等方面的风险。
（2）与合作伙伴的责任界定风险。如转委托、联合体或其他合作方式下各方开展咨询业务时，需要使用合作伙伴的咨询成果，此时关于各单项咨询成果的责任界面不同则风险不同。公司需要进一步明确各项转委托业务或者联合体模式下合作伙伴的责任界面，以便于有效识别、管理风险。
（4）外协单位的管控能力。
（2）与不同单项咨询单位的协同工作能力。
2.4 咨询成果评价体系方面的影响
采用全过程咨询，要求工程咨询公司改变原来的单项咨询模式下的咨询成果评价考核机制，使各项咨询业务符合全过程咨询的要求。同时，通过有效的管理强化各单项咨询业务之间的协作，提高各单项咨询业务的质量，进而提高咨询效率和效益。
（1）全过程咨询模式下，各单项咨询成果直接由本单位使用，其质量直接影响后续咨询工作的效率。因此，需要强化不同咨询业务之间的有效衔接，以提高咨询成果的质量或者减少后续的变更。如决策阶段强化项目目标实现的可能性、项目定义的科学性，来减少设计和施工阶段的变更；设计阶段提高设计的可施工性，来减少施工阶段设计变更工作量等。因此，咨询单位需要进一步强化各单项咨询之间的配合、参与，提高咨询成果的质量。
（2）公司若需要外部合作完成项目全过程咨询任务，则需要建立一套完善的咨询成果评价体系来保证合作的咨询公司咨询成果的质量。如采用转委托模式下，工程咨询公司需要控制转委托业务的成果质量，而这些业务恰恰是咨询公司自身的短板业务，如何控制和评价相关咨询成果质量成为咨询管理的关键。如果管理不善公司可能需要承担巨大的风险。
2.5 外部协作单位的选拔、管控、评价方面的影响
受公司智库的制约，目前多数工程咨询公司需要采用外协完成全过程咨询，因此如何选择合作伙伴，如何对合作伙伴的业务进行评价和管理是工程咨询公司面临的急迫问题，公司必须建立一套科学、完整的体系来对合作单位进行选择及管控。
2.6 公司业务能力方面的影响
采用全过程咨询之后，需要公司具备新的能力或者强化某些方面的能力。主要集中在以下方面：
多数工程咨询企业具备完成全过程咨询的多项业务能力，但仍有部分业务需要转委托或与其他公司合作完成。对于咨询公司来说，虽然具备完成多数单项咨询业务的能力，但是由于目前咨询公司的组织结构模式（多数咨询公司是以单项咨询业务为单位设置部门的，采用职能式组织结构的较多），使得完成某个项目的全过程咨询业务时，需要不同部门共同参与合作完成，也可能有部分业务需要其他公司合作完成。公司一方面需要解决公司内部资源如何整合的问题，同时面临外部资源如何获得及如何管理等现实问题。同时，随着全过程咨询业务的全面展开，市场对于全过程咨询人才的需求巨大，如何评价和定义全过程咨询人才，如何获得或者培养合格的全过程咨询人才及如何留住合格的全过程咨询人才成为咨询公司面临的巨大挑战。
（1）补充现在主要业务之外的咨询能力，向前向后延伸并涵盖项目实施的全过程。特别是目前多数咨询公司的业务短板如融资能力。
（1）对于围岩稳定性较差的部位而言，在开挖过程中应密切关注结构变形情况，具体可采用收敛观测以及测量仪器两种方法进行。通过分析可掌握围岩的稳定情况，并由设计单位检测，以此为基础制定后续施工方案。
（4）人才风险。具备各专业知识、具有管理协调能力的复合型人才的聘任、培养和留住成为巨大的风险。专项咨询模式下，能担任项目经理角色的人才很多，但采用全过程咨询以后，需要一个具备全面知识的管理人才，目前这类人才极度缺乏，公司需要尽快完成人才的培养、招聘，同时考虑如何留住这类人才。
（3）公司的知识管理能力及平台建设，通过共享实现全过程咨询涵盖的各项咨询能力的拓展与强化。
（3）业务能力风险。特别是目前主营业务为监理的公司和主营业务是勘察设计的咨询公司，对主营业务以外的咨询成果控制评价能力直接影响到公司的盈利能力。
（5）新技术的应用能力，如BIM技术的拓展应用，项目全寿命周期管理能力，项目管理信息平台等。
母亲仿佛一个做错事的小孩那样，将门重新掩上、离去。我的眼前又恢复成一片黑暗。我坐在床沿，紧握双拳，心中又重新燃起了一股想死的念头。
2.1.6 稳定性试验 取KC粉末0.30 g，精密称定，按照“2.1.3”项下方法制备试品溶液，室温放置，分别于0、4、8、12、16、20、24 h按照“2.1.1”项下色谱条件进样，记录峰面积，金丝桃苷、朝藿定B、朝藿定A、朝藿定C、淫羊藿苷、木犀草素、槲皮素、川陈皮素、山柰酚、宝藿苷I峰面积的RSD值分别为0.15%、0.58%、0.32%、1.11%、0.98%、1.58%、0.55%、0.68%、1.03%、0.25%，表明供试品溶液在室温下24 h内稳定。
综上所述，推行全过程咨询，咨询公司需要考虑公司参与项目的方式、外协单位的选择、管控及考评机制，这属于公司组织与外部组织/环境的关系方面的问题，从项目的角度看，属于项目组织方面的问题；同时还涉及到实施全过程咨询时内部资源配置、评价、考核机制等方面，这属于公司组织方面的问题；公司需要面对全过程咨询业务的考核、管控等方面，这属于管理流程方面的问题。所有这些问题，使得咨询公司或多或少需要做出一些变革，以适应新的形势及新的业务模式。
3 通过流程再造应对工程咨询企业面临的问题
为了适应全过程咨询的业务模式，工程咨询企业需要结合企业的实际状况、实施全过程咨询业务的要求等，对公司的一个或几个方面做出调整。结合流程再造理论，建议咨询公司从以下几个方面做出调整：
（1）围绕全过程咨询业务需求，通过流程再造建立更高效的跨部门合作机制。目前，多数工程咨询企业是按照业务模块进行组织结构划分的，即不同的部门完成不同的咨询业务，当然也有一些部门开展多种经营，但为了避免同一公司内部的业务竞争，多数公司是不同部门有不同的主营咨询业务。在全过程咨询业务模式下，要想完成一个项目的全过程咨询，需要不同部门之间的合作，针对项目需要打通部门之间的壁垒，建立更便利的合作机制，使各部门更好地发挥专长、共同完成某个项目的全过程咨询业务。全过程咨询业务的开展，虽然不一定要全面对公司的组织结构进行改造，但是不能忽视的是如何在现有的组织结构模式下，建立各事业部的更好的协作机制：包括资源的配置、利益的分配、成果的评价、过程的控制、绩效的考核等机制。综合这些管控机制，建立更高效的全过程咨询业务流程，实现不同业务之间跨部门的高效合作。
（2）通过流程再造实现项目组织对人力资源的高效配置和管理控制。全过程咨询更主要的是不同咨询业务之间的有机衔接（无缝衔接甚至搭接），更好地保证信息在不同咨询业务、不同部门之间的有效传递，提高咨询的效率。在全过程咨询模式下，如果不打破公司部门之间的组织壁垒，则需要建立有效的人力资源配置和管理机制，保证项目的全过程咨询各项业务的顺利实施。这些部门之间的人力资源调配一般可以通过部门之间的合作来完成。但对于重大项目或者对公司影响巨大的项目则需要从公司层面建立有效的资源配置机制，实现资源的合理利用和配置。同时为了公司管理的便利，需要公司建立一套标准的不同部门之间的合作标准和流程，明确各方之间的业务关系，特别是人员配置、利益分配、项目管控等，供不同部门之间合作参考。尽量将全过程咨询业务在工程咨询企业内部消化，从而减少外援或转委托，提高工程咨询企业效益。
（3）将咨询业务流程围绕项目价值实现和增值进行改造，优化单项咨询成果。为了提高全过程咨询的效率和效益，需要围绕项目价值将各类信息在全过程咨询层面全部打通：不同专业咨询之间、项目实施不同阶段之间、跨阶段信息无缝衔接、甚至工作搭接配合，这样更有利于各项咨询成果的优化。如在设计阶段，通过监理、造价、运维等咨询的参与，强化投资控制，提高设计的可施工性，项目运行的可靠性等，减少后续阶段不必要的变更。该优化和控制过程需要围绕全过程咨询项目的价值实现和通过管理实现增值的需要，实现信息的全面贯通，需要在企业层面建立较为完善的全过程咨询角度的单项咨询成果评价考核机制，即全过程咨询角度的单项咨询业务管控机制。该机制围绕全过程咨询的需要强调不同业务之间的配合、衔接。同一单项咨询业务与非全过程咨询模式相比，更强调同一业务实施过程中从不同业务角度的优化，以实现该单项咨询业务的全面最优化，避免后续的变更，提高咨询的效率和效益。
（4）通过流程再造实现企业的风险控制。通过对全过程咨询实施过程中不同专项咨询业务的有效控制和考核，减少项目实施的风险。如通过明确不同专项咨询成果的基本要求和考核标准，可以有效地控制外协单位的咨询成果，减少协作单位带来的风险。伙伴关系是实现最佳价值的关键，与外协单位建立伙伴关系，事先明确各项咨询成果的要求，不仅有利于建立长期稳定的关系，更有利于工程咨询企业的风险控制。同时通过明确不同咨询业务之间的配合要求提高全过程咨询的优化能力，提高项目的实施效率，降低项目自身的风险。
（5）通过流程的再造优化对客户和产品信息的反馈机制，快速建立信任关系。对于建设单位来说，实施全过程咨询业务的风险极大，如果咨询单位选择不当，则可能导致项目全面失败。建设单位自愿实行全过程咨询成功的前提条件是客户对咨询单位有足够的信任。单位之间的信任基础除了以往的业绩、企业信誉之外，更多地需要企业与客户之间建立便捷、高效的沟通与反馈机制。因此工程咨询企业需要对目前的客户管理机制做些必要的调整，使之满足全过程咨询业务的需要。例如，可以通过建立全专业的咨询团队在项目招投标阶段增强竞争力；在项目实施阶段为建设单位提供更全面的专业咨询，尽快建立信任关系，更有利于业务的开展；通过建立完善的沟通与反馈机制，及时获取客户的需求信息，对建设单位的需求提供专业咨询服务。
本文的理论贡献主要在于：（1）对财务冗余的研究细化到现金冗余部分，集中分析现金冗余与研发投入的关系，有利于明确现金冗余在企业创新方面存在的作用，也充实了财务冗余领域的研究。（2）在现金冗余与研发投入关系方面探讨了实施股票期权激励对高管认知和行为的影响，既丰富了冗余资源与企业创新领域有关内部治理因素的研究，也拓宽了激励理论的应用范围。（3）进一步分析了高管在股票期权激励草案公告前和行权等待阶段其通过控制现金冗余用于研发投入的水平进行盈余操纵的行为，延伸了盈余管理相关研究在冗余资源与研发投入领域的应用。
“我认为，尽管我们对基因编辑进行了大规模的宣传，但是除了少数科幻小说的作者之外，绝大多数人都低估了我们所引入的农作物将产生的变化，我认为这将是革命性的。”一家位于华盛顿的智库——信息技术与创新基金会（ITIF）的高级研究员沃·吉丁斯（Val Giddings）表示，“这项技术将会以积极的方式，极大地改变人与自然环境各个方面的关系。”
（6）彻底进行流程再造建立适应全过程咨询业务的公司组织结构。未来全过程咨询应该是工程咨询业务的发展方向，咨询公司也可以结合公司的发展战略及全过程咨询业务的要求，对公司的组织结构进行彻底的改造。如以全过程咨询业务需要的所有专业为单位进行部门划分的组织结构模式（见图 2）；也可以建立矩阵型的组织结构（见图 3）；还可以利用“资源池”的概念建立弱矩阵组织结构，强化图3中咨询项目组织，弱化职能部门，增强组织的灵活性，应对全过程咨询业务的资源需求。即弱化专业咨询部门的职能，将专业咨询部门作为资源池进行管理，公司根据全过程咨询项目的需要，从资源池中调用合适资源到项目上完成相关业务。
图2 项目式组织结构图
图3 矩阵式组织结构图
4 结语
全过程咨询业务的实施实质上是为高效的咨询创造了条件，从制度上打破了工程咨询业的条块分割、责任不连续等现状。推行全过程咨询也为工程咨询企业带来了新的挑战，需要工程咨询企业进行一些变更，以适应新的业务模式。目前，多数工程咨询企业采用以单项咨询业务为模块的组织结构设置模式，全过程咨询这种新的咨询服务模式使得企业面临着巨大的挑战。全过程咨询的推广，实质上是为项目集成管理创造了客观基础条件。使得企业在完成项目咨询业务的过程中，通过更好地设置业务流程、信息流通路径、责任界面等提高项目咨询效率；同时通过不同业务之间的配合、协同等提高项目咨询质量。
本文针对全过程咨询业务的发展要求，详细分析了工程咨询企业承接此类业务时面临的问题的和挑战。工程咨询企业需要在理解全过程咨询本质及优势的基础上，结合业务需求，对企业的管理流程、组织结构、业务承接模式等进行分析，必要时进行改造。结合流程再造理论，分析了全过程工程咨询企业应对未来可能出现的问题的策略。工程咨询企业可以通过流程再造，明确全过程咨询模式下的单项咨询业务关键控制点，明确咨询成果的标准，打通不同业务模块之间的业务合作流程，建立更加灵活的“资源池”式的弱矩阵组织适应全过程咨询业务的发展需求。
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Challenges of Whole Process Consulting Based on Process Reengineering
ZHANG Shuang-tian1，LANG Hao-chuan2
（1. Shanghai University of Electric Power，Shanghai 210093，China，E-mail：hnzhsht@163.com；2. Shanghai Jianke Engineering Consulting Co. Ltd.，Shanghai 200032，China）
Abstract： The whole process consulting is an important consulting mode promoted by the industry and the government.Engineering consulting companies will be significantly affected by the implementation of the whole process consultation in terms of the mode of enterprise participation in project consulting，the control of the company to consulting business，the selection and management of the company to collaborative companies，and new risks faced by the consulting companies and so on. It may bring higher risks to the operation of a company if the impact cannot be handled correctly by the consulting company. By analyzing the impact of the whole process consulting on the business of the company and the business needs of an effective whole process consulting，the countermeasures and suggestions from the aspects of organization，management and process are provided based on the process reengineering theory.
Keywords： engineering consulting enterprise；whole process consulting；process reengineering theory
中图分类号： F282
文献标识码： A
文章编号： 1674-8859（2019）01-017-06
DOI： 10.13991/j.cnki.jem.2019.01.004
收稿日期： 2018-05-27．
作者简介：
张双甜（1972-），女，博士，讲师，研究方向：项目管理；
郎灏川（1984-），男，硕士，高级工程师，研究方向：项目管理。
标签：工程咨询企业论文; 全过程咨询论文; 流程再造论文; 上海电力学院论文; 上海建科工程咨询有限公司论文;