乡镇企业的重组：理论、实践与创新，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1002-9753(2003)03-0059-08
现代企业重组思潮兴起于20世纪80年代，是美国企业面对日本企业崛起反思的产物。自重组兴起以来，其特点、性质时有变化，但其受欢迎的程度一直不减。很多人认为，美国近十年的经济繁荣就主要得益于美国企业的战略重组。在我国改革中异军突起的乡镇企业，是市场的弄潮儿，也是重组的主要探索者。由于乡镇企业成长环境的特殊性，其重组过程也带有自身的特色。本文拟从重组理论分析着手，分析企业重组的发生和运作机理，并通过对部分乡镇企业重组的案例分析，揭示乡镇企业重组的规律，为乡镇企业重组提供理论依据。
一、企业重组理论
从一般意义上看，企业重组(Restructuring)是指企业为提高自身运行效率和竞争能力而对企业间或单个企业内各类要素进行整合和分拆的大规模、一次性优化组合过程。这一过程既包括企业间的重新组合、分拆，如兼并和收购(M&A)；也包括对企业内部资源的重新组合，如企业流程再造(Reengineering)。前者涉及到企业产权变换和资产的重新组合，后者主要是企业内部资产的重新组织。本文所涉及的重组，多指前者，即企业间的合并与分拆。企业重组不能简单地等同于资产或产权的重新组合。事实上，企业重组还包括企业管理方式、供销渠道、技术、文化等方面的重新整合。
（一）重组的历史沿革
企业间的重组，可追溯到商业活动产生之初。最初的重组形式是企业间的联合，如企业间形成的价格和生产配额联盟。其中最有代表性的是19世纪末到20世纪初出现的卡特尔和辛迪加[1]。这两种重组形式虽然在市场上初步形成企业联合，但成员企业在法律上仍然保持相对独立，其操纵市场的目的也与现代意义上的重组大相径庭。十九世纪下半叶以来，随着市场竞争的加剧，发达国家先后经历了四次大规模的兼并重组浪潮[2]。如果说在第一次重组浪潮中企业重组的动机主要是扩大生产规模的话，则第二次兼并浪潮中企业购并的动机已上升为争夺在一个经济部门中的主导地位，重组方式也从以横向兼并为主变为以纵向兼并为主。发生在20世纪60年代的第三次兼并重组浪潮主要缘于二战后西方国家经济的平稳增长和第三次科技革命带来的新成果推动了生产力的迅猛发展。在这次重组浪潮中，混合兼并占据了主要地位。20世纪80年代兴起的第四次企业重组浪潮则是距今为止规模最大、延续时间最长的一次。推动这次重组的直接动因是日本企业的崛起造成的企业竞争力量重构，由此造成的美国企业的反思，以及信息技术的发展和全球化竞争格局的形成。
我国的企业重组开始于20世纪80年代中期，并先后经历了两次重组高潮[3]。第一次重组高潮发生在1988年至1989年间，重组动力主要来源于政府，重组方式主要是政府撮合，重组范围主要局限于同行业、同地区企业，主要目的是消灭亏损企业。1992年以后发生的第二次兼并重组高潮一直延续至今。与前一次重组潮不同的是，这次重组主要是以产权市场为依托展开的，企业自主成份有所增加，重组的形式也开始多样化。
（二）重组理论的进展
1.规模经济论 通过购并重组对企业的资产进行补充和调整，达到最佳规模经济的要求，使其经营成本最小化，是重组的重要动机之一，也是在规模经济点越来越大的条件下企业达到经济规模点的便捷途径。施蒂格勒认为：“随着市场的发展，专业化厂商通过购并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象[4]。”
2.交易费用论 交易费用论者从市场与企业交易成本的差异来解释企业重组。如威廉姆森(Oliver E.Williamson)的兼并模型[5]，分析了兼并的社会成本和社会收益及对兼并的选择；享纳特和帕克(Hennart & Park)[6]、卓和拍德马纳翰(Cho & Padmanabhan)[7]等人从收购和自建的成本差异角度分析兼并，认为兼并与否取决于二者成本之差。
3.协同效应论 协同效应论者从经营协同、管理协同、财务协同等方面解释企业重组。威廉姆森、阿罗等人特别重视经营协同，认为企业通过横向或纵向一体化重组，将同一行业不同发展阶段的企业合并在一起，可获得各种不同发展水平的更有效的协同[8]。财务协同理论则从资本成本的角度考察重组的效果，如希金斯(Higgins)和斯考尔(Schall)的“债务共同担保理论”和斯塔普莱顿的期权定价理论[9]。管理协同强调专业化分工、合作与优势互补，其中最引人注目的是战略协同观。安索夫(Ansoff)分析了产品组合战略的协同作用[10]，伊丹广之(Hiroyuki Itami)则从企业资源有效利用的角度，运用隐形资产的概念来解释企业重组的协同效应[11]。
4.价值低估论 价值低估论主要用来分析收购，认为当目标企业的价值被市场低估时，收购是有利的，反之则不利。具体地又有短视理论和重置成本论，前者考虑企业的长、短期价差，后者考虑市场价值与重置成本之差。最有代表性的有托宾(J.Tobin)比率理论[12]。
5.市场势力论 该理论认为不断扩大的企业规模会强化企业的市场势力，可以增强企业对环境的控制与影响力，从而增加企业长期获利机会。企业购并重组提高了行业集中程度，当行业出现寡头垄断时，垄断企业即可获超额垄断利润。
（三）重组的动态协同效应分析
企业重组虽然可以从多方面进行解释，但影响到企业重组成败的关键还在于重组能否带来正的协同效应。协同概念最早由安索夫(Ansoff)在1965年出版的《公司战略》一书中提及，其核心含义是合在一起的两个业务或企业产生的价值比其独立运行时大，即1+1+＞2。但是，从企业战略管理的角度看，协同效应不仅是一个“有”与“没有”的问题，战略协同是一个动态的过程。仅就企业1（或业务1）与企业2（或业务2）合并之后的效率、效益比其合并前大之说，并不能给出一个协同效应的清晰图像，特别是不能展示出协同效应的变化特点，从而也就不宜或无法指导企业进行重组、合并、拆分操作。
1.协同效应的基本物理机理 从物理学角度看，在不改变物体物理性质的条件下，物体之间的作用是一种场作用，其中最为典型的是变压器、同轴电缆的电磁作用。
就变压器来讲，其两个磁极不相关，没有磁场相互作用时，一个磁极上的线圈有电流，另一个磁极上的线圈无电流，根本无法实现变压功能，即：
输入电流、电压I[,1]=A,V[,1]=B；输出电流、电压I[,2]=0,V[,2]=0 (1)
当两个磁极形成完全磁场耦合时，变压器没有能量漏出与损耗，变压效率最高，或称最有效协同。此时，
I[,1]=A,V[,1]=B；I[,2]=C,V[,2]=D (2)
C,D的值由变压器参数决定。
如果变压器的两个磁极形成的磁场耦合不完全，则能量损失不可避免，变压效率不高。
就同轴电缆来讲，I[,1]与-I[,1]相互独立时，各有各的磁场，各有各的电流。可当I[,1]+(-I[,1])时，即I[,1]与-I[,1]形成完全耦合，没有能量损失时，净电流没有了，即
I[,1]+(-I[,1])=0 (3)
此时，其外部相关磁场没有了。从物理学的角度看，协同或称耦合是一种能量转换效率问题。
2.企业或业务的协同效应机理 经济上的协同效应与物理上的耦合有很多相似之处，也有本质不同。从动态经济学角度看，业务或企业1与业务或企业2的合并的效果并不一定是常数。根据案例研究，笔者认为，协同效应是企业规模、企业文化、企业技术特点与技术素质、业务或企业的结合形式、企业经营环境等现象或因素的函数。企业是活的、动态的，企业所处的经营环境是活的、动态的，决定企业或业务的协同效应的因素是变化的，企业或业务的协同效应也一定是动态的、变化的。这就是说，企业重组、合并、拆分，都应以动态的协同效应为依据。不知协同效应的动态、动力特点，进行任何有关企业重组的决策都是危险的。
设S＝协同效应，即企业或业务合并带来的净利益；Y＝业务或企业A与业务或企业B结合后的总业绩表现；A,B为两个业务或企业分别运作的业绩表现。则，
S=Y-(A+B) (4)
研究协同效应，关键是要研究S的表达式。根据前面的分析，可以得到S的一般表达式，
S=f(x[,1],x[,2],m,E,T[,1],T[,2],C[,1],C[,2]) (5)
其中C[,1],C[,2]为两个企业或业务的文化向量，T[,1],T[,2]为两个企业或业务的技术向量，E为环境向量，x[,1],x[,2]分别为两个业务或企业的规模，m为两个业务或企业的结合模式。为了探讨两个企业或业务的协同效应与变化特点，对S进行全微分：
依协同效应的原始定义，即1+1＞2，S＞0是协同效应存在的前提。
dS是表示S变化方向的度量。若dS＜0，则S↓；反之S↑。
在企业进行业务整合、合并时，若dS一直处于小于零状态，企业的协同效应就一直在缩小，其进入S＜0状态（或称负协同效应状态）的机会就大。所以，把握dS的走向，对企业战略性重组，具有重要意义。
dS的变化、走向由
总是大于零，则企业的重组、合并就确定无疑是优化选择。现实情况是，式(6)各项的正负是经常变化的，不一致的；dS的正负也是经常变化的，不一致的。此时，企业的战略选择就必须小心、谨慎。
就具体的企业重组、合并案例，可以由(6)式进行科学的预测与分析，并提供科学的战略决策依据。若在(6)式基础上进行进一步的分析，则需要(5)式的具体表现形式。在实践中，由于企业协同效应的复杂性和解析函数的局限性，(5)式的具体表现形式主要以经验公式的形式存在。
设S=x[,1]/x[,2]，则有
有关S＝常数c，S=x[,2]/x[,1],S=x[,1]x[,2]等等，都可用同样的模式进行分析。
总之，协同效应不是“有”与“没有”，“是”与“不是”的问题。协同效应是一个复杂的管理模式、企业文化、企业规模、企业或业务技术特点、企业组合方式、企业运营环境等的函数，是变数。良好、科学的企业重组、合并与拆分，应以对这一函数的充分认识为基础。不然，企业的决策失误不可避免，协同效应也是“话柄”。
二、乡镇企业的特点、环境与重组、重构
乡镇企业在发展过程中，一直在根据制度、环境的变化不断地进行调整、学习和创新[14]。通过重组来增强企业的竞争力，是乡镇企业发展到一定阶段的战略选择。乡镇企业选择重组，既是其自身规模、结构、特点的要求，又是环境变化的大势所趋。
（一）乡镇企业的特点
从规模上看，我国乡镇企业经过二十年来的发展，虽然在经济总量上形成了三分天下有其二的局面，但其增长主要来自于企业数量上的扩张，企业规模则普遍较小，常达不到规模经济的基本要求。从表1中列出的乡镇企业平均资产规模可以看出，尽管乡镇企业近十年来资产规模有较大的增长，但平均规模仍只有20万元左右，仅为同期上市乡镇企业集团平均规模93578.69万元的0.264%，与国外先进企业相比，则更是相去甚远。
表1 乡镇企业规模及增长情况
年份
1990
1991 1992 1993 1994
1995
1996
1997
1998
企业数
1873
1909 2092 2453 2495
2203
2306
2015
2004
总资产（ 4947
6116 9474 14535 19434
27334
33039
36394 42272
平均规模 2.641 3.204 4.529 5.925 7.789
12.408 14.327 18.062 21.094
＊表中总资产为企业固定资产与流动资产之和＊＊资料来源：中国乡镇企业年鉴，1999
从结构上看，乡镇企业在产品结构上高度雷同，而且大多是科技含量较低的大路产品。统计显示，我国乡镇企业在1986-1999年间在工业和建筑业始终占绝对主导地位，占乡镇企业总产值的比例一直在80%以上。从表2中的数据中也可看出，在1998年乡镇企业的生产总值中，在工业、建设业和批发零售业的比重占了88%，而农业、交通、运输业、餐饮服务业之和也只有10%左右。
表2 乡镇企业分行业总产值（1998年）
全国总计 农业企业 工业企业 建筑业企业 交通运
批发零
旅游饮 其它企业
输企业
售企业
食企业
总产值 96693656 14514779 691275319 80401067 56241820 79622498 35930091 8950987
百分比 100.00%
1.50%
71.49%
8.32%
5.82%
8.23%
3.72%
0.93%
＊资料来源：中国乡镇企业年鉴，1999
小巧灵活虽然曾经是乡镇企业的优势之一，但过小的规模和过于集中的产品结构也使其不能充分获取分工和专业化带来的规模效益，而且使其处于低水平竞争的地位，容易出现系统性风险及造成企业之间的恶性竞争。以绍兴县为例，该县纺织行业占全县总产值的80%以上，由于受亚洲金融危机的冲击，其主要销售市场严重萎缩，从而造成该县在1998-1999年大量纺织企业停产、半停产，甚至破产，产品价格一降再降，企业基本上没有多少利润可得。这一方面迫使企业通过扩大生产规模来降低成本，提高市场占有率，从而增加企业的竞争力和抗风险能力；另一方面，较为集中的产品结构也为乡镇企业通过重组扩大规模提供了契机。一部分发展较好的企业可以通过兼并同类企业迅速达到扩大生产规模、提高市场占有率的目的。
（二）乡镇企业发展面临的重大挑战
在进入新世纪之际，国际国内经济环境发生了或正在发生重大的变化，最典型的就是国内市场竞争加剧、经济全球化进程加快、我国将重返世界贸易组织(WTO)和知识经济时代的到来。
1.国内市场竞争变化与乡镇企业的发展 改革开放以来乡镇企业的蓬勃发展，很大原因是得益于当时国内市场的短缺和制度的不明朗[15]。乡镇企业以其灵活的经营方式和市场适应能力，满足了市场的需要，并获得了发展机会。九十年代中后期以来，随着我国经济体制改革的深入，市场体系逐步完善，各种经济主体特别是国有企业也逐步适应市场经济的要求。这意味着乡镇企业以往依赖于比国有企业有更灵活的经营机制优势的消失，而国企真正走向市场，其冲击力也是巨大的。另外，我国的市场性质在1997年已发生了根本性变化，即从卖方市场转向买方市场，同时也宣告我国短缺经济时代的结束。消费市场已不仅要考虑量的多少，而且对质的优劣也提出了更高的要求。而许多乡镇企业陈旧的机器设备、低下的生产技术和粗放的经营管理模式，都使其在竞争市场中受到排挤，对其生存和进一步发展极为不利。国内市场竞争格局的变化要求乡镇企业改变以前光靠灵活机动和低价格低成本的竞争方式，重新打造自己的核心能力，不断提升竞争层次。
2.经济全球化、我国加入WTO与乡镇企业的发展 经济全球化已经成为一种不可逆转的历史进程。这一进程在21世纪将进一步加快[16]。加入WTO，是我国顺应经济全球化大潮，积极参与经济全球化的战略选择。我国加入WTO以后，国家很难再像以前一样通过关税或非关税壁垒手段对国内企业进行保护，乡镇企业面临的竞争环境和竞争格局将发生根本性的改变。这些变化主要有：(1)经济的全球化导致竞争的全球化，企业必须面对来自全球的竞争，以劳动密集型产品为主的乡镇企业将受到国外技术密集型和资本密集型企业的挑战。乡镇企业的成本优势和价格优势将受到国外企业技术优势和品牌优势的挑战。(2)经济全球化造就了一大批在全球范围内组织生产经营的跨国公司，它们在全球范围内配置资源，通过全球兼并形成新的垄断。中国入世以后，随着跨国公司的渗入，乡镇企业时刻有被兼并或淘汰的危险。(3)经济全球化导致风险的全球化。由于各国之间的相互联系、相互依赖加强，一国的经济震荡可以迅速波及全球，这就大大增加了企业经营的风险。全球化背景下的新的竞争格局对企业素质提出了新的要求。乡镇企业要面临的竞争对手不再局限于国内企业，而是包括跨国公司在内的全球企业。要想在新的竞争格局中争得一席之地，就得重新培养自己的核心能力，形成一定的技术优势、规模优势、品牌优势。
3.知识经济与乡镇企业的发展 知识经济作为一种新的经济范式已经确立，其最典型的代表是美国的新经济。与传统的工业经济不同，知识经济时代，国家、企业的竞争优质体现在对知识的获得、创造和使用的能力。智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。国家之间、企业之间的竞争也从有形的物质产品的竞争转向无形的技术、智能与知识的竞争。产品中的技术、知识含量成了竞争的基础和决胜的关键。美国乔治华盛顿大学管理学教授威廉·哈拉尔指出[17]：当今企业正在经历三大变革，即：合作竞争、非集中化和通过构筑智力基础建立“知识赢利机制”。从这些变革趋势中不难发现，在知识经济时代，企业间的重新组合或分拆将更为频繁，而知识的创造者、拥有者和分配者将成为主宰者。一般而言，乡镇企业技术水平较低，知识、人才储备较少，在知识的积累、创造方面处于弱势。乡镇企业要适应知识经济时代的竞争，就必须厉行变革和创新，提升自己的知识水平和创新能力，构筑自己的智力基础，以在新的竞争格局中获得主动权。
（三）乡镇企业强化自身素质的途径及重组的地位
从总体上看，乡镇企业自身素质普遍不高。一部分乡镇企业虽然成功实现了二次创业，增强了自身的实力，但面对新的竞争环境还是力不从心。更多的乡镇企业则还处于低层次、低水平竞争的境地。尽快提高自身素质，以迎接新的挑战，成了乡镇企业必须面对的刻不容缓的任务。企业提高自身素质的途径有两条：一是内部积累模式，一是外部联合（兼并）模式。前者通过内涵式或外延式扩大再生产来提高企业素质，扩大企业规模和影响力，后者通过企业间的重组实现优势互补或战略协同。
企业选择何种途径继续发展取决于环境条件、企业规模、技术密集程度、管理水平、市场的成长性、文化差异、企业多样化经营程度等多种因素[18]。由于受生产场地、能源、资金等因素的制约，一些生产上规模、产品上等级、管理上水平的优秀乡镇企业进一步实现内部扩张的潜力受到了限制，其品牌优势、管理优势和经营优势没有得到彻底发挥。同时，由于规模小、产品质量低、经营管理不善等方面的原因，另一些企业正面临关、停、并、转的局面，各种资源大量闲置、浪费，客观上为乡镇企业的兼并重组提供了素材。环境的变化加大了乡镇企业迅速扩张发展的紧迫性，而通过自我积累的方式实现资本集中和素质提升将是一个漫长的过程。相对而言，通过合并重组，实现规模扩张和优势互补，则可以大大节省发展时间。另外，乡镇所处地区的分散性和结构上的高度重复性也使得重组具有更现实的意义。所有这些决定了重组在其发展中的特殊地位。重组不只是乡镇企业对环境变化的被动适应，而是乡镇企业进一步发展的战略选择。
三、乡镇企业重组的经验与教训：基于案例的分析
（一）乡镇企业重组的动力分析
1.增强企业竞争实力和促进企业快速成长，是乡镇企业进行重组的第一动力 乡镇企业重组的动力首先是对规模经济的追求。美的集团对安徽芜湖制冷设备公司的兼并，科龙集团对成发集团、营口制冷集团的兼并，广厦集团兼并重庆第一建筑公司，均属于此类。这类重组的特点是，以扩大生产经营规模、获取规模效益为出发点，采取以横向兼并为主的重组方式，通过重组和整合把重组对象改造为自己生产经营体系的一部分，获得规模协同效益。
乡镇企业重组的第二大动力是获取资金和技术，提升企业实力。科龙集团和日本三洋株式会社合资建立三洋科龙冷柜公司、美国花旗银行出资收购科龙空调40%的股份，杭州西子电梯集团与美国奥的斯集团合资创建西子奥的斯股份有限公司等等，均属此类。这类重组的特点是，通过重组获得外资或国外先进技术和先进的管理方式，对本企业进行改造，以获得技术上和管理上的协同。
乡镇企业重组的第三大动力是通过重组实现一体化经营或多样化经营，优化企业的产品结构，拓展产品市场。这方面的例子如美的集团收购东芝万家乐压缩机厂，广厦参股金信集团、上海邦联投资公司等。这类重组的特点是，通过重组和整合实现一体化或多样化经营，拓宽产品范围或市场范围，获得经营管理上的协同，增强竞争实力和抗风险能力。
乡镇企业重组的第四大动力是通过强强联合实现优势互补，进一步增强企业竞争力，或开拓新市场。这方面的例子有，创维集团通过吸收欧洲ING集团、瑞士东方汇理集团及美国CAINA WODDEN的投资，从而实现了产权的国际化，为开拓国际市场打下了基础。科龙和小天鹅于2000年结成战略联盟，共同出资构建易达(e-DAS.com)电子交易平台等。
2.地方政府的积极推动，是乡镇企业重组的第二动力 由于政府特别是地方政府与乡镇企业关系的特殊性[19]，地方政府在乡镇企业的重组中起到了至关重要的作用。
政府的作用首先是牵线搭桥。在我国市场体系还不完善的情况下，这种作用的效果十分明显。如在科龙兼并华宝空调和广厦兼并重庆第一建筑公司的案例中，当地政府的牵线搭桥都对兼并的顺利进行起了很大作用。
政府的作用还表现在为重组扫清障碍。如在广厦集团兼并重庆第一建筑公司的案例中，重庆市政府在安抚当地员工、做好下岗员工的保障工作等方面做了大量工作，确保了兼并的顺利进行。
（二）乡镇企业重组的阻力分析
1.乡镇企业重组的第一大阻力来自于企业员工 乡镇企业重组过程中往往涉及到企业员工特别是被兼并企业员工利益的调整。当员工利益（有时是短期利益）受损或风险增加时，他们就会联合阻碍企业的重组。由于我国社会保障体系建设的滞后，员工安置一直是企业重组中的一个难题。另外，由于不同地区和不同所有制企业的文化显著差异，很容易造成合并初期的对立。科龙在兼并成发集团初期，原成发员工因不满科龙的管理方式而进行抵制活动，广厦兼并重庆一建的初期也发生了企业领导层的摩擦。
2.地方保护主义是乡镇企业重组的第二大阻力 乡镇企业的重组，大都以本地企业为重组对象，跨地区的重组近年来虽有所增加，但所占比重仍较小，其中一个很重要的原因就是地方保护主义的阻碍。有的地方对本地市场进行保护，不允许外地企业进入。有的在人员安置，企业经营，资金筹集等方面制造障碍，影响了重组的效果。
（三）乡镇企业重组的成功经验
1.广厦集团对重庆第一建筑集团的重组1998年，广厦集团成功地兼并了重庆第一建筑公司，成为当年国内兼并的十大新闻之一。经过两年的整合，目前取得了很好的效果。企业盈利增加了近十倍，经营管理水平也有了质的飞跃。通过对该案例的全过程考察，我们发现，企业重组的最终成功，不仅取决于重组方案的合理性，还取决于重组后的有效整合。其成功经验有：
第一，与当地政府保持联系，争取当地政府的配合。广厦兼并的成功，与重庆市场政府的积极支持与配合是分不开的。重庆一建在被兼并前是赢利企业，很多人对被广厦兼并有想法，特别是兼并后将大幅裁员的计划使企业员工极力反对。重庆市政府一方面帮助做好员工的说服工作，另一方面积极做好下岗员工的安置工作，使员工没有了后顾之忧，企业重组得以顺利实施。
第二，成功实施对企业的改造。广厦通过以收购国有股权的方式对重庆一建实施控股后，对该企业从运行机制、管理方式到激励机制等多方面进行了的改造。通过淘汰冗员，使企业卸掉了包袱；通过加强管理，提高了企业运作效率；通过改变经营机制，使企业真正面向市场；通过改造，成功实现了从经营方式到管理方式的嫁接，促进了管理协同。
第三，成功地对企业资源和管理进行了整合，优化了资源配置。兼并以后，广厦集团从集团整体运作效率的高度，对企业资源进行了整合。首先是营销队伍的整合，把营销纳入整个集团营销，从全国范围统一考虑营销网络的布局；其次是资金和财务上的整合，把资金和财务纳入集团统一规划，使资金使用效率大大提高；再次是人员整合。人员整合是重组整合中最复杂的环节，特别是企业高层管理人员[20]。广厦通过广泛的人员流动机制，成功实现了人员之间的磨合，较好地解决了权利冲突和文化冲突问题。通过整合，逐步实现了规模协同，文化协同，使重组效益更加明显。
2.美的集团对华宝东芝压缩机厂的兼并1998年美的集团收购东芝万家乐压缩机厂时，该厂是一个连续亏损的企业，但在收购的第二年，美的压缩机分部就实现了盈利。目前，压缩机事业部是美的集团重要的利润来源点。美的收购的成功，关键在于较好地进行了资源的整合，实现了经营上的协同。
营销是美的集团的优势所在，原东芝万家乐压缩机采用的是东芝的压缩机技术，技术上并不落后。美的兼并以后，利用自己强大的营销网络，使压缩机打开了销售局面，扩大了生产量进而降低了成本。成为扭亏为盈的首要因素。
美的对东芝万家乐压缩机厂收购的成功，还在于较好地实现了管理方式的移植。美的在成本管理和质量管理上有着较先进的方法，事业部制度的实施和合理的激励机制的建立使其管理水平大大提高。成功的管理经验移植到被兼并企业后，产生了较好的管理协同效应。
兼并后一体化经营产生的经营协同作用，也是兼并成功的原因。压缩机是空调的上游产品，美的压缩机在企业内部使用率就超过了30%，大大节约了营销和采购成本，增强了企业内部的稳定性。而且，通过一体化经营，增强了技术一体化和创新能力，进一步提高了产品质量。
（四）乡镇企业重组失败的基本原因
1.重组目标不明确，是乡镇企业重组失败的首要原因 有的乡镇企业在重组中目标不明确，盲目相信“大船能抗风”，认为企业越大越好，加上领导层好大喜功，不管有没有整合能力就进行兼并重组，结果不但没有增强抗风险能力，反而失去了原来“小船好掉头”的灵活性，给自己背上了包袱。很多乡镇企业在发展过程中都遇到过这种情况。
有的乡镇企业重组只是追求短期目标，如短期利润，短期市场占有率的提升等，不注重从长期、动态的角度来看待和评估重组，结果造成重组的失败。如某企业（注：应企业要求，在此不公布企业名称。）重组的目的是进入某地方市场，重组时采取买壳的方式，并没有进行实质性的重组，结果随着市场环境的变化，该企业不但没有从该重组中得到多少实质性利益，反而背上了一个包袱。
2.政府干预过多，是乡镇企业重组失败的重要原因 政府参与乡镇企业的重组改制，在很大程度上加快了企业重组的进程。但是政府，或具体而言是政府中负责企业重组的政府官员，其本身并不是企业的产权所有者，也不是企业中的人，更不是企业的经营者。而某些政府官员却在企业的重组中担任总设计师或总指挥，这就可能出现与企业的发展需要相背离的结果，不管其是无意的还是故意的。如，有些政府官员为图政绩、谋升迁，无视企业的实际情况，进行一刀切或强制性的重组，片面搞“以强扶弱”，“以优扶劣”等，而对企业重组的效益尤其是长远效益缺乏考虑。更不用说那些因官员受贿而促成的企业重组。这类重组对绩差的企业当然是好事，但从整体效益来看，则大都是失败的。
3.兼并后没有进行有效的整合，是乡镇企业重组失败的另一个重要原因 企业重组后的整合，是重组产生效益的重要保证。重组的效果取决于各种因素的协同，而整合的过程就是通过调整产生协同的过程。由于各因素的协同条件和形成所需要的时间各不相同，重组整合是一个长期的、动态的过程。有的乡镇企业在重组完成后，没有进行有效的整合，导致重组效果不理想。还有些企业重组纯粹为谋取被重组方的短期利益，进行掠夺性经营，而不是真正为了促进本企业的长远发展而进行改造。更有的企业重而不组，或是整而不合，内部矛盾不断，与企业整体经营不协调，严重影响了企业重组的效果。
四、结论和建议
乡镇企业重组的过程，是一个动态协同的过程。重组的效果取决于一系列因素综合作用，这一结果是动态的，变化的。决策者在选择对企业进行重组、拆分时，应当注意以下几个方面：
（一）重组必须遵循企业长期利益原则
企业是否需要重组，与谁重组，采取何种方式重组都要结合企业的实际情况和长远发展需要来进行。没有这一前提和基本条件，企业重组再多再大都是无效的，甚至是有害的。不管是由政府主导还是经营者决策的企业重组，都必须符合这一原则。长期利益原则还意味着，应从长期的角度来考察重组的协同效应。如果从长期来看，重组的协同效应是正的，即使短期内出现负的协同效应（在企业的可承受范围之内），重组也是可取的，反之则不行。
（二）政府在企业重组中的适度参与
乡镇企业的特殊背景决定了政府对乡企重组参与、支持的现实性。例如，对兼并破产的企业给予一定的政策优惠，提供各种服务和方便是有其实际需要的。乡镇企业在重组过程中应保持与政府特别是当地政府的联系，争取政府的支持，以减少重组的阻力。但政府的参与应当适度。政府不能替代企业去进行重组决策，更不能强行分配重组指标。从长远的角度和市场公平竞争的原则来看，企业终归要走向市场，经受市场的考验，过度的政策保护和政府干预是不利于企业的成长的。更有甚者，它还可能导致企业的投机性重组行为。应该说，政府从企业经济活动中淡出，而转向市场监督、规范制定和一般服务提供等中性角色，将是一种趋势。
（三）充分考虑经营者及员工的利益，减少重组的阻力
在重组方案选择上，要充分考虑各方面的利益，推出合理的利益分配方案。使之既能体现各方利益，又能达到一定的激励效果。如，提倡企业经营层控股、经营持大股、职工参股就是一个很有成效的产权制度安排。而具体到企业，到底持股的比例多大才最有效则需进行深入考察。对于涉及到职工下岗的重组，一定要有妥善的安排方案。此外，还可根据企业的实际情况，进行制度创新，以吸纳优秀技术人才和管理人才。
（四）重视重组后的整合、改造
重组的过程不只是交易达成和接管，还包括接管后的改造和整合。主要包括资产的重新组合、配置，人员的重新组合、分配，技术的调整、移植，管理的改造、重整，文化的重塑等等。应该在重组后的不同时段，根据不同的情况进行调整，以实现协同效应的最大化。
（五）并不是所有的企业都需要重组
如前所述，重组的成功，在于通过重组和整合，产生正的协同效应。重组要求企业有较强的整合能力，以确保产生正的协同效应。否则，重组对企业将是不利的。另外，中小企业的灵活性和在创新方面的优势决定了它在任何时候都有存在的空间，如果在不能确定获得较大潜在利益的情况下就进行重组，不但不能扩大自己的优势，反而会陷于被动。此时，重组是不可取的。
收稿日期：2002-03-21