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当许多厂家都在为市场上的恶性竞争、价格大战而苦恼的时候，山东济南九阳电器有限公司，却一直在一个利润高、前景广阔的市场上“孤军奋战”。
这家自我定位于生产专业化厨房小家电产品的公司，自从1994年推出第一台家用豆浆机以来，不仅发展成为这个市场的绝对老大，而且把家用豆浆机从无到有做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。现在的九阳公司因为找不到竞争对手，准确地说是市场的挑战者而困惑——这样不容易找到企业“木桶”中最短的那一块板。因此，在最近制定的企业发展战略中，他们用企业“宪法”的形式提醒自己，要敢于创新，主动以较小的风险换取更多的可供借鉴的东西。
选定差异化产品 避开市场竞争者
九阳公司的销售总经理许发刚和企划总监林峰都说，九阳现在的问题是还没有过失败。这句话听起来有点自炫的味道。豆浆机的成功是“创造性应用”的一个典范，许发刚这样认为。他说：“国外的小家电品种比国内要丰富，但是国外没有豆浆机。”而大豆制品的营养保健功能正越来越多地受到国内外的重视，在这种前提下，九阳推出家庭用的豆浆机，只要十几分钟就能让消费者喝到新鲜的热豆浆，当然会受到消费者的欢迎。
令九阳人引以自豪的是，豆浆机推出6年以来，除了调整过一次价格以外，一直没有降过价。这与大家电领域的巨头型厂家一直身陷价格战的苦海而不能自拔形成鲜明的反差。许发刚说：“原因很简单，小家电的个性化相对于大家电要强，九阳的豆浆机是差异化产品，在这个领域里我们没有遇到竞争对手。”
其实，并非没有竞争，只不过是没有对手。虽然现在市场上有了100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，他们还不能对九阳构成真正的威胁。因此，许发刚说：“我们考虑的是怎么完善销售网络，近两年可能不会考虑降价问题。”
谈到技术，许发刚觉得没什么可多谈的，“优势有些，主要是我们的十多项专利。”可就是这“不大”的优势也不好追。同样是豆浆机，九阳装大豆的滤网比别人的更为牢固，不会脱落；九阳的加热装置不会产生水垢样的物质，一冲就干净，很方便；还有加热装置是智能型的，可以自动碎豆磨浆等等。究其原因，许发刚说：“九阳的电路板好，控制芯片是请美国摩托罗拉等大公司专门设计的，精度高，当然成本相对较高，但由于九阳的规模大，能够消化掉。”
构建营销网络 培养核心竞争力
在一般人眼里，网络营销往往是大公司才有的“专利”。九阳到现在还是一家中型公司，尤其是在他们刚刚走出济南或者山东省的大门，开始搭建全国范围内的营销网络时，规模更小，但九阳的成功表明了企业实力不是实现网络营销的门槛。
与技术上的“领先优势”相比较，许发刚觉得九阳在市场营销上更为成功，在全国160多个地市级城市的营销网络，不仅是九阳实现销售和利润的渠道，而且是构筑自身安全的体系，是锤炼企业核心竞争力的法宝。
通过160多个地市级市场总经销点的建设，九阳形成了一套完整的寻找和管理经销商的思路。
在寻找总经销商时，九阳看重的不是实力而是双方的预期合作程度，要谈得来。许发刚解释说：“大的经销商，往往对你的一个产品并不很重视，而且你的条件他也不一定接受，他们还会想办法控制生产商。”
九阳认为，经销商只有对企业和企业的产品产生认同感，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视态度，并树立开拓市场扩大销售的信心，将九阳的产品列入其经营的主项。同时，对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，与企业保持步调一致。因此，九阳选择的往往是一些中等实力的经销商。“适合就是好的，双方可以通过产品共同发展起来。”许发刚这样总结。中等实力的经销商，往往可塑性强——他们还不成熟，思路不很明确，处于探索阶段。这样九阳与他们合作时，就可以把自己成熟的体系供其吸收，最终，这些经销商往往被九阳的经营理念和价格观念所同化。九阳的大多数经销商都是在这种模式建立下成长起来的。
“跟九阳合作有奔头”，是这些经销商与九阳合作时的想法。
1997年是九阳拥有经销商最多的一年，一共有200多家。但是，1997年九阳的效益并不是最好的，增长也不是最高的。随着1998、1999两年在经销商方面管理力度的增强，经销商的数量减少了，但利润和增长额都呈现出明显的加速度趋势。
对经销商精耕细做的结果，经销商队伍也开始出现了分化。不少地区的销售额出现突破性增长，而做得不好的经销商感觉压力逐渐增大，做不好会被淘汰。河北石家庄1998年的销售量是4000多台，1999年留念量达到1万多台，这对于周边像太原、西安这样同规模城市的经销商来说，无形中就形成了很大的压力。一方面他们自己在想办法打开市场；另一方面，九阳对他们的吸引力无形中也增大了。“今年元旦和春节，就有不少经销商到济南来过。”
来济南商谈工作的经销商，走的时候往往都带着书——九阳员工必读的《市场营销》和《管理学》，还有《论语》也成了这些经销商的必读书。对于九阳人来，前两本书是学做生意，后一本是学做人的。在销售上，九阳执行的是款到发货的制度，但是对于九阳的销售人员来说，收到款并不是销售的结束，而是销售工作的开始。他们还要负责宣传支持，负责市场的启动，还要培训经销人员、健全售后服务等等。
南京的代理商宋继煌原来是一位下岗的商业工作者，因为看好九阳豆浆机的前景才借了钱来放手一搏。由于资金等方面的实力不够，一开始总达不到规模的要求，持续亏损，家庭和本人的思想压力非常大。九阳的营销人员不断地给他以鼓励，并帮助他分析问题，提出方案，九阳的地区经理石磊甚至写了打油诗来激励他。终于，1998、1999两年销售量都超过万台，“现在这位宋先生已经是百万富翁了。”
温州原来是一个没有豆浆消费习惯的城市。九阳进入温州仅3年时间，销售量就从最初的200台开始，以“十倍速”增长，达到了28000台的规模，迅速培育起温州人的豆浆消费习惯。
少花钱多办事 “软硬兼施”做广告
进入一个新地区，九阳并不做大规模的广告轰炸，一是没有那么多的钱，另外他们认为还有更好的办法。
企划总监林峰把广告经验归结为“软硬兼施”：豆浆是中国的传统食品，人人尽知；豆浆机虽然是个新鲜事物，但它的概念很好，。通过与报社合办栏目，宣传豆浆的营养与保健功能，就自然地使人们接受了豆浆机。1995年九阳第一次走出山东省打徐州市场时，5个月时间实现了8000多台的销售，但广告费花得非常经济，“每月四次，每次只有800元。”
九阳的广告理念上，比一般的广告公司或者厂家的3个C多一个C，这个C是指与消费者沟通。但是与消费者沟通前，要先与媒体沟通。
林峰说，开发各地市场时，要先对各地的报纸进行仔细地研究，然后进行有针对性的选择，合作开办一些宣传豆浆功效的栏目。只要找到了好的市场诉求点，就可以起到了事半功倍的效果。
最近，九阳在一些地区的广告减少以后，发现许多消费者对此反应很敏感，林峰意识到，现在是需要来硬的、维护九阳品牌的时候了。
主动规避风险 塑造强势品牌
今年3月，九阳公司的企业发展战略出台了。一个小公司要不要发展战略呢？许发刚和公司董事长王旭宁都认为，原先企业是考虑生存，现在是考虑发展。在企业开始二次创业、告别原始的草莽创业期转向理性发展期的时候，更需要科学严谨的战略规划。
九阳自我定位在厨房小家电领域，把豆浆机确定为自己的支柱型产品。
有一段时间，企业内部对于是专注于豆浆机的生产，还是寻找其他有前途的项目，曾经有过争议。之所以产生这样的想法，许发刚总结，一是感觉豆浆机本身做得差不多了，想在技术上更上一层楼，不是一日之功。另外一点，是九阳人一度以为，小家电以外的发展空间很大。
经过认真的调研，九阳认定小家电是大有前途的朝阳行业。生活水平的提高，使小家电的需求不断增长，许多新的需求就是由小家电来满足的；商场里小家电的种类非常多，差异性很大；在国外，小家电占整个家电行业的40%；国内像格兰仕等企业的成功，也都是很好的例子。因此，九阳人得出结论，小家电是个长线行业，是九阳企业发展的良好契机。
许发刚说，根据专家论证，国内市场上豆浆机的需求有可能达到每年1000万台，而九阳现在的规模不过几十万台。另外，九阳也在自问，豆浆机做深做透了吗？显然是还没有。像在浓度、口感以及款式、造型等方面还都存在不足，虽然说再想提高很困难了，但九阳认定，方向对了，只要不断地努力，总会有所突破和提高。
近两年，围绕小家电领域九阳也开发了一些新产品，像空气清新机、电饼铛、果汁机、冰淇淋机等。虽然最后都放弃了，但许发刚不认为这是败笔，反之，他觉得这种探索很值得。
在九阳的企业发展战略中“风险的规避”一章里，公司提出，风险是不可避免的，主动预防的办法是要敢于创新，主动以较小的风险换取大教训，从而避免更大的风险。
从投入上来讲，空气清新机等产品在开发方面难度都不大，主要是利用九阳自身的网络进行销售，即使完全失败了，损失本身也不大。
许发刚还看好果汁机。一方面，豆浆机与果汁机在季节性上互补，经销商只有豆浆机一个产品也吃不饱。去年在市场上试推，“没费多大力气，果汁机就在济南、南昌等地的市场上挤进前几名。“因为综合原因的考虑，九阳没有大力推广。”不久，我们将推出更好的果汁机产品。”
冰淇淋机虽然暂时放弃了，但在试投放市场阶段也是供不应求的。
冰淇淋机等4种新产品的试推，使许发刚、林峰等对九阳的营销网络建立起了更强的自信。只要把九阳建设成为一个强势品牌，那么再推出新产品就会水到渠成。