知名企业的“理财”术，本文主要内容关键词为：知名企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
此“才”非彼“财”，这里指“人才”。现代企业之间的竞争终归是人才素质的竞争，新经济时代企业对人才提出了越来越高的要求，综合性、前瞻性素质的人才更是成为企业追逐的“猎物”。一些企业纷纷使出“吸”与“养”相结合的招术，铸造自身的人才结构。于是，一批先进的企业培训模式脱颖而出，各具特色，各有千秋。
摩托罗拉：自办大学
在企业内部自办大学，这是现代企业在日趋复杂的时期中应运而生的一种新现象。如美国的麦当劳大学、摩托罗拉大学家喻户晓，皆为各自的企业培训了大量人才。
摩托罗拉大学是公司的员工培训机构，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制定，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等等，非常丰富。
企业自办大学不仅可以大面积地培训员工，而且能大幅度地提高企业员工素质，形成自身的企业文化。在国外，经教育机构认定，有的企业大学也可授学位，以使企业及时适应现代高新技术发展需要。当然，这一模式只适用于实力雄厚的大型企业。中小企业通常只采取联合办学或委托公共教育机构来培训员工。
奔驰：学企联姻
德国的职业教育采取学校与企业结合的方式，以企业为主。这种模式强调理论与实践相结合，以实践为主。从4年制小学毕业后学生进入主体中学，其中部分学生经过5年修业，期满后与工厂企业签订合同，即成为工厂企业的学徒，同时进入相应的职业学校学习，3年后成为技术工人。在职业培训期间，按照工商行会颁发的培训规章，学徒每周3-4天在工厂接受培训，1-2天在学校按教学计划进行文化学习。实习培训与理论课之比约为7∶3或8∶2，由企业支付大部分学习费用。
这种模式的特色在于：法律介入其中，自始至终都以立法的形式将企业与学校连在一起。然而，学企结合模式也有缺点：首先是职教定向分流过早，给人们带来心理上的不平衡；其次是学校、企业各分两地，联系不便；最后是实施中工厂实习往往会遇到一定的干扰和阻力等。
贝尔：产学融合
在加强企业职员培训时，发达国家都很注意与著名高校的联合与协作，同时开设各种时间制研究生班，学员通常都是具有四五年工作经验的在职人员。他们可以边工作边学习。
如著名的贝尔实验室就与麻省理工学院、斯坦福大学等37所高等院校合作，这些高校负责为其培养研究生。产学联合培训，不仅发挥了高校的科技、人才、信息的优势，也利用了企业的基础、设施、资金的优势，二者相互促进。
但也有一些专家认为，对于这种模式，仍需要对产学联合培训的科学规律进行进一步的探索，以真正做到以产助学、以学兴产。
松下：海外培训
日本的松下电器公司有一整套的员工海外留学制度：公司严格坚持定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派留学生外，还向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下派来的留学生。
为了更好地开拓海外市场，为了使驻外业务人员适应海外文化及习惯，发达国家的许多一流企业不惜重金，开展海外培训。又例如，为适应激烈的全球竞争，大众汽车公司提出要培训世界性经理：在地球上任何地方都像在自己家乡一样，能迅速适应别国的文化传统，全球化考虑问题，但行动要符合实际情况，即开展业务要本地化。一个好的培训计划应包括两方面内容：一方面是传授文化知识，包括历史、社会、宗教、风俗等基本情况，特别是与本国不同的地方——通过比较，外派员工便能更深刻地了解两种文化差异。另一方面是让员工们做好心理准备。为迎接产业国际化的趋势，韩国的三星财团每年派出400名“独身业务员”到世界各地，驻外培训时间为一年；以训练一批“地区性业务专家”。今天，这种培训模式正越来越受到大企业的青睐。
柏克德：层层筛选
柏克德公司是美国一家规模很大，从事基本工程建设的大公司。该公司职员3万多人，公司层层设有培训机构，并在总公司设立了一个规模很大的“管理人员训练中心”。首先，他们从2万管理人员和工程师中，选拔出5000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人，然后鼓励他们自学管理知识，并分批组织他们参加40小时的训练，再从中选拔出公司需要的基层领导人员（全公司约3000人）。其次，从这些基层领导人中选拔出1100人参加“管理工作基础”的训练和考核，再从中挑选出600人，分别给予特定的专业训练，让他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔出300人；经过更严格的训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等）。
这种层层选拔培训，就像金字塔一样，不但按既定台阶走，而且在每层台阶上，还可以把学习、训练、进修和工作实践有机地结合起来，遵循人才培训成长循序渐进的规律。然而一旦选拔的标准不够科学，这种培训模式就有碍于发现和任用特殊人才。
丰田：轮换岗位
对于一线岗位工人，日本丰田公司注意培养和训练多功能作业员，它采用轮调工作的方式来训练工人，从而提高工人的全面操作能力。
通过这种工人轮调的方式，可以创造条件让一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人，以避免技术专长后继乏人。对各级管理人员，丰田公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行这种组织变更，调换幅度一般为5%左右，调换的工作目标是本单位相关部门。
通过几次的岗位轮换，结果是这些重点培养的经理人员，最后绝大多数都成为能力较全面的管理人才，是典型的业务多面手。
IBM：网络育人
这是一种新出现的培训模式。由于传统的让员工离开工作岗位培训，是一种代价极高的做法，工学矛盾一直困扰着现代企业。当今网络技术的发展，培训软件开始进入互联网络，作为信息高速公路上的一个站点，它将学习与工作完美地融合为一体。第一个提出并进行互联网络培训的美国公司创造了第一个知识支持系统，命名为培训测试顾问，该系统用软件代替三天的培训课程。另一个名叫职能管理助手的软件受到了越来越多的注意，因为它给公司的工人和管理人员提供了各种各样的联机帮助。这一软件既可改善他们目前的工作表现，又可为他们下一步的事业发展做出规划。员工们在自己的个人计算机上设有一系列图符，当点击这些图符时，它们就会指给他们一些特定的参考文化。在工作中遇到了困难，这些图符会向人们提出各种建议。
新加坡：跨国联合
随着世界范围内的贸易往来、资金流动和技术转换规模的日益扩大，人才愈来愈趋于国际化。在这一趋势的背后是方兴未艾的人才培训合作。如亚洲四小龙之一的新加坡，地少、资源有限，因此跨国联合培训就成为新加坡不断寻求人才资本增值的主渠道。新加坡与日本合作创办日本新加坡软件工业学院、日本新加坡技术学院，与荷兰菲利浦公司合办新加坡菲利浦训练中心，与法国合办新加坡电子工程学院，与德国合办新加坡生产工程学院和机器人作业训练中心等。
随着我国对外交流的规模日益扩大，跨国合作培训也方兴未艾。简要说来，跨国联合培训，有利于提高发展中国家的科技竞争力，并促进国际间技术交流与经贸往来。需要研究的是，在技术引进、吸收先进技术中应开发出更先进的技术，以提高国际竞争力。
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