管理文化的形态——查尔斯#183;汉迪四种管理文化思想精髓简介，本文主要内容关键词为：文化论文,四种论文,精髓论文,查尔斯论文,形态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有关四种管理文化的理论是查尔斯·汉迪管理思想的精髓，可以毫不夸张地说，不懂这四种管理文化的内涵就决不可能真正明白管理这门艺术。为了加深理解并帮助记住理论要点，他用古希腊的四位神祗来代表不同类型的管理文化模式。查尔斯·汉迪认为，每种管理文化都有它好的一面，没有任何文化本身是坏的或是错的。关键是如何运用的问题，即让每种管理文化都找到适合其生根发芽的土壤，这样才能可望其开高效率的鲜花，结优良的品质之果，使组织得以不断地发展壮大。下面分别介绍这四种管理文化。
第一种叫霸权管理文化，也称宙斯式管理文化。宙斯是这种管理文化的保护神，代表图形像个蜘蛛网。宙斯是众神之王，喜怒无常而又刚愎自用，凡事全凭一己好恶来决定。
在这种管理文化中，“领袖”是重要的能保证组织正常运转的因素。运用这种文化的组织与其他的组织一样，有依职能或产品而划分的各个不同部门。如同传统组织图表的那些线条一样，这是从一个中心点放射出去的线路。但在这种文化中，重要的并不是这些向外放射的线路，而是那些将蜘蛛围绕在中央的环状线路，他们代表权力和影响力，其重要性随着离中心点的距离增长而减弱。在这种文化中，与在中心位置的蜘蛛保持一种亲密的关系，比任何形式上的头衔或职位都重要得多。这种文化往往出现在小型的企业组织中或者说各行各业的起步阶段。
当速度比准确的细节更重要，或是当拖延的代价比犯错误的代价更高（而且这种错误又是可以在下一回交易中被更正过来的）时，宙斯式的管理文化便相当有效力。这种文化，决策时往往快如闪电，任何要求高速度来完成的事情，都可以在这种模式的管理下取得成功。霸权管理文化，通过一种所谓“移情作用”(empathy)的特殊沟通方式，来达到决策速度的闪电化。“移情作用”的有效与否只得仰赖与宙斯的“亲密关系”和他对你的“信赖”程度了。“裙带关系”(nepotism)，它是“移情作用”的良好基础。在霸权管理文化组织，吸收新人通常要通过熟人介绍，它所依赖的是老朋友、亲戚、同事之类的关系网络。霸权管理文化在经营上是划算的，比起控制上的种种程序，信赖是便宜多了，而“移情作用”也不用花费你的经费。
人们普遍认为这是一种落伍的文化，讽刺其为业余管理与纵容特权遗风的典型例子。其实它不该受到这种以偏概全的不公正的对待，在正常情况下，这些组织的管理者们，都是非常讲求效率的。同私人接触所建立起的彼此依赖的感情，对完成事业来说，并不是个不好的基石。
第二种叫角色管理文化，也称阿波罗式管理文化。太阳神阿波罗是这种文化的保护神，代表图形是希腊神庙。阿波罗是秩序与法规之神。对希腊人来说，神庙的“力”和“美”是来自梁柱，在这种管理文化的组织中，“梁柱”代表各种职能和部门。经过精心设计，这些梁柱只在顶部的三角墙会合在一起。而这个三角墙的顶部，就是由各职能和部门的首领所形成的董事会、管理委员会或总裁部门。这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。
角色管理文化假定人仅仅是理性的，任何事都能够也都应该以概念逻辑的方法来分析研究。一个组织的任务也因此能够被一格一格地划分出来，直到你做出一份组织的工作流程图，上面用特定的“工作职别”界定出角色的体系，并用一整套美其名曰员工手册、预算案、资料库之类的规则和程序，将它们紧紧结合。在这种文化中，个人只是机器的一个零件，是亨利·福特梦想中可以随时被替换掉的那一部分，你只要做你份内的事就行了——不必多，当然也不能少，不用动脑筋去创新。在这种文化中，对事物的反应通常被公式化，所谓的效率是让火车准时到站，不要太早，也不要太晚。如果我们可以假定明天会像昨天一样的话，那这种文化可以说是很美好的。而且当生活成了日复一日的工作时，这种文化是很有效率的。
这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变，不管是顾客喜好的改变，新科技所引起的产业技术的改变，或是其它的什么改变，阿波罗式文化对环境中的激烈变化，所做的反应便是成立许多跨越职责范围的临时性质的联络小组，试图将整个摇摇晃晃的组织架构稳固在一起。如果这些措施无法奏效的话，管理也就崩溃了。
第三种叫任务管理文化，也称雅典娜式管理文化。雅典娜是这种文化的保护神，代表图形是一张网。雅典娜是一位善于解决问题的巧匠和航海先锋。这种管理文化以整个组织体系的不同部分寻求资源与策略，以便能在特定的环节或问题上，将力量加以整合。不像阿波罗式文化的权力位处顶端，也不像宙斯式文化的权力位处中心，雅典娜式文化的权力是分布在网络的交接点上。这种组织是以“突袭队式单位”松散连结而成的工作网，每个单位能够自给自足，但在整个组织体系中，又负担有特定的职责。
在这种文化里管理被认为是不断成功地解决的方法，调整适当的资源与策略，让会影响最后结果的人员所形成的团队开始运作，一切以最后的结果，也就是问题解决的实际情况，来评断其表现。这种文化认为专家才是权力或影响力的基石，年龄、服务年限，或与老板的亲密关系都不重要。要对团队有贡献，需要的是才能、创造力、新方法与直觉力。在这种文化中，有才华的年轻人得以绽放光彩，创造力备受尊崇。如果你年轻、充满活力、富于创见，那么这种文化对你来说将是非常适宜的。
每个小组都有一个共同的目标——解决问题，在共同目标团队中，领导权多半不是个热门问题，相反地，团队中的成员往往都会彼此相互尊重，在程序细节上也很少挑剔。在这里，重要的是“小组”，而在阿波罗式文化中，重要的是“委员会”，在宙斯式文化中，重要的是“权力”。
如果组织的产品就是“解决一个问题”的时候，这种文化的确可以运作得非常好。广告公司、研究与开发部门、顾问公司，都像是解决单一问题的工厂。在这种文化中，无法预料的变化是个酵母。
任务式文化是相当昂贵的文化。在扩张时期才会盛行，也就是当产品、科技或服务还很新颖，或是有企业联合组织能提供基准价位时，才会被赋予重任。因为在扩张时期有足够多的销售渠道，可以让你以高价位战略获得成功。就是说，“任务式文化”在冒险开拓新局面的时候，能运作得非常好。
但是当我们不再需要冒险创新了，或是遇到需要有永久性或按常规法则解决问题的时候，这种文化就会变得极度昂贵，他不适合停滞下来，他根本不在乎家务琐事，因此任务式文化通常兴盛不了多久。
如果任务式管理文化运作的非常成功，组织就会变得很庞大，而必须支付大量常规性动作或维护工作的费用，这时就需要阿波罗式的文化参与。要是万一遭到失败，那是他们觉得非常难解决的一个问题，此时，组织中通常会冒出一个宙斯型的人来处理危机，组织的性质也会由雅典娜式的变为宙斯式的。
第四种叫个性管理文化，也称狄奥尼索斯式管理文化。狄奥尼索斯是酒神与歌神，他代表个性管理文化。其代表图形是由各自独立的星体松散聚集而成的圆形小星团，如有一、二颗星体离开星团的话，基本上该图形还是会维持原状不变，因为星体之间并不是一种互相依存的关系。
所谓的个性管理文化，基本上是一种存在主义的文化。而所谓存在主义，乃是源于这样一个假定：这个世界并不是某个较崇高目的的一部份，我们也并不是某位神灵操纵的傀儡，若有人能为我们和这个世界负责的话，那必定是我们自己了。
在其他三种文化中，个人都是从属于组织的。尽管其中“个人”与“组织”的具体关系形态可能有所不同，但“个人”都是被用来帮助“组织”达成目标，这一原则是决不能违反的。当然，“组织”也会视“个人”对其所作的贡献大小，而给予相应的报酬。然而在狄奥尼索斯式的管理文化中，却是“组织”来帮助“个人”完成目标。例如，有四位各有专长的医生，同意共用一间办公室、电话、秘书，因而形成了合伙关系的公司。这种文化深为专业人士所喜爱。他们能保有自己的特质与自由，不必被任何人管辖；同时又是某组织中的一部分，拥有该协会组织所带来的同事、资助与附带而来的其他好处，甚至还有商讨交涉的权力。组织根本无法对这群人施加任何制裁——例如解雇、减薪、取消福利或惩罚，这些全都在领导者的管辖权限以外。
狄奥尼索斯式的管理文化，在视个人才干或技术，为组织中重要的资产的地区，就是再适宜不过的文化了。而且这种文化可以营造良好的工作环境。
这种文化，可算是查尔斯·汉迪的伟大发现，但是这类管理方式在现实世界中难得一见。不过查尔斯·汉迪认为在未来生活形态中，这种文化将要扮演重要角色。因此查尔斯·汉迪也很重视这种文化。
你可能不完全认同上述四种文化中的任何一种，因此，你的组织理念也可能融合了上述四种不同的文化形态。为什么组织中需要有不同的文化呢？查尔斯·汉迪认为，组织中的工作往往有很多种，而每种文化一般只适合处理其中的一种，这样组织就不得不融合不同类型的文化，以适应处理不同类型的工作。