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摘要：在核电EPC总包模式下，工程公司的核心能力应该是其资源的整合能力，但是由于国内工程公司的成立背景不同，其对资源的管理能力也不同。多数公司在施工上的能力相对较弱，这些工程公司应该认识到施工企业对于它来说的资源属性，并通过主动管理来掌控这些资源。通过长周期的培养规划，建立长期的合作关系，既要逐步消弱细分市场施工企业的垄断，也要防止过度的竞争。通过主动的管理，将施工企业资源转化为工程公司的核心竞争力，为工程公司发展及未来走向国际市场打好基础。
关键词：工程公司；垄断市场；施工企业
1 前言
当前有着基建狂魔著称的中国取得了让国际同行望尘莫及的成绩，各种形式的工程公司也如雨后春笋般成立。稍有实力的企业包括设计院、施工单位、业主单位都纷纷向产业链的上下游延伸，成立了自己的工程公司，开始承揽EPC总包业务以获得更大的收益。核电项目也不例外，目前国内以设计院或者业主为主体成立了多家核电工程公司，但是多数设计单位或者业主单位成立的工程公司对于资源的掌控能力较弱，尤其是在施工领域。
2 EPC总包的特点及问题分析
工程公司的成立是随着建筑市场的发展的必然结果，他的特点是由一家企业利用自己的项目管理经验同时承担项目的设计、采购、施工工作，以达到专业化、标准化、规模化的目的从而获得更高的效益。工程公司的核心能力应该是其强大的项目管理能力以及依托上述能力的资源整合能力。国内的多数工程公司由于其各自不同的成立背景，往往只是擅长于EPC的某一方面而在其他方面存在短板。事实上项目管理的E、P、C每一个板块都有其自身的特点，本文将从工程公司的角度重点围绕施工板块细分市场承包商的培养及能力建设进行分析。
3 承包商的水土不服问题
由于施工企业劳动力相对比较密集，与EPC总包的目的相悖，多数工程公司自己不具备施工能力，而是通过招标在建设市场寻找合作伙伴，而对于多数企业来说工程公司与施工企业的初次合作往往需要很长的相互适应过程，甚至最终以失败收场。这种情况在一些特殊行业如核电项目上尤为明显。每个工程公司都有自己的企业文化和管理制度，这些企业文化和管理制度不尽相同，每个施工企业也都有自己的工作习惯，双方都需要一个适应的过程。这种适应的结果往往是以施工企业亏损为代价的，总包方虽然可能不会有账面损失，但是增加了项目管理的难度，加大了资源的消耗，结果很有可能是双输的结果。
因此在施工的细分市场上寻找合作伙伴并建立长期的合作关系，并在长期的合作过程中通过企业文化的相互渗透、管理的融合、信息化的对接等手段实现管理的协同是一种双赢的选择。但是毕竟企业经营的最终目的是要发展和盈利的，因此这种长期合作关系的也不应是千篇一律的，而是需要根据细分市场情况进行有针对性的工作。
4 承包商资源管理的策略分析
4.1施工企业的资源属性
从工程公司的角度看，施工企业也是他的供应商，所提供的产品是施工企业的建筑服务，因此从某种程度说施工企业是工程公司的一种资源，既然是资源就应该通过有效的管理达到资源的优化配置。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆因此对于一个工程公司来说，其取得建筑服务也不应是简单的通过招标从建筑市场上选择合适的施工企业为其服务，工程公司应该充分认识到建筑行业细分市场的不平衡性，对于其潜在的承包商应进行有效的管理。在整个建筑施工市场上，施工企业的能力也是参差不齐的，少部分掌握核心资源或核心能力的企业在行业里处于垄断地位，拥有较多的话语权并凭借其核心竞争力在行业竞争中取得较高的收益。多数施工企业则由于其提供的产品、服务的同质化，面临着市场上的激烈竞争，获得的收益有限，有时甚至是为了获得项目不惜亏损承揽业务。对于工程公司来说，面对上述两种情况则应区别对待，通过对这些资源有针对性的管理，努力创造一个健康的竞争环境，既鼓励充分的竞争同时也遏制过度的竞争，达到总包方与施工企业双赢的良性竞争环境。
4.2垄断市场
一般情况下，对于工程公司来说急需的一些核心施工能力，在施工市场上往往也是稀缺资源。具备这些施工能力的施工企业在行业里处于垄断地位，面对这些企业工程公司缺乏议价能力，往往受制于人。如核电项目核岛安装工程，目前国内90%以上的核岛安装工程都由CNI23公司承包的，由于缺乏有效竞争，核岛安装合同价格一直居高不下。针对这种情况，工程公司应努力摆脱这种困境，最好的方案是通过长期的能力建设，逐步建立自己的施工队伍，将这种施工能力掌握在自己的手里。但这些能力建设的门槛也往往较高，即便自己掌握了这种资源或者能力，由于缺少市场的灵活性，资源的利用效率也会降低，其结果是付出更高的成本。第二种方法就是与掌握这种核心能力的企业建立长期的合作伙伴关系，但是由于上述企业处于垄断地位，这种合作多数是以付出高额的成本为代价的，且由于核心竞争力不掌握在自己的手里，项目管理过程中受制于人。面对这种情况，工程公司最好的做法是在与这些垄断企业保持长期的战略合作关系的同时，努力改善这种垄断的竞争环境。比如在市场上选取有实力的施工企业，通过长期的培养使其向工程公司需要的方向发展，这种培养不是一朝一夕一蹴而就的，而是需要工程公司进行长远的规划，长期持续的资源投入。这样不仅能够逐步消除工程公司面对垄断企业的困境，也能够通过有控制的适度竞争，促进施工企业提高管理，优化资源配置，努力开发新技术，逐步提高生产力。最重要的是能够使工程公司掌握资源配置的主动权，将施工企业的能力变为自己的竞争力。
4.3充分竞争市场
由于建筑市场的不平衡性，一方面部分掌握核心竞争力的施工企业通过其核心能力赚的盆满钵满，另一方面多数企业在激烈的竞争中苦苦挣扎利润微薄。两种情况都不是工程公司愿意看到的，面对充分竞争的细分市场，工程公司也不应放任自流。因为即便通过招标获得了价格较低的施工服务，在后期管理过程中也会出现服务质量差，质量安全事故频发，甚至承包商违约的情况，最终结果是工程公司付出较大的机会成本。因此在这种情况下工程公司应选取一些服务较好的施工企业，建立长期的合作关系，并通过主动的管理限制过度的竞争。有了工程公司这个稳定的市场需求，这些施工企业也能够有针对性的投入资源、提升能力最终达到双赢的目的。
4.4建立供应商履约评价机制
工程公司为了加强对供应商有效的管理，并达到最终双赢的目的，建立供应商履约评价机制是很有必要的。工程公司应在供应商履约过程中，对供应商的施工质量、安全、进度、费用、文档等各方面进行综合评价，并进行量化评分确定供应商的评级。后续招标过程中，工程公司可以在评分标准中对于评级优秀的供应商可以给予一定的加分。供应商为了承揽后续项目，在项目执行过程中一定会更加注重合同的履约，做到双方合作的良性循环。
5 总结
总之，对于工程公司来说，建筑施工企业是其建筑服务的提供者。工程公司应将这些施工企业作为其资源的一部分有效的管理起来。对于细分市场的垄断企业和过度竞争的企业应进行有针对性的长期策略性的管理，削弱垄断企业的垄断程度，同时也要防止过度竞争，达到旗下资源的良性循环和优化配置。加强对这些资源的掌控力，这些资源才能转化为工程公司的核心竞争力。
论文作者:王涛,孙彦来
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第34期
论文发表时间:2018/5/15
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