构建现代企业的薪酬战略研究，本文主要内容关键词为：现代企业论文,薪酬论文,战略研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代企业如何开展战略性薪酬管理，构建企业的薪酬战略，是当前企业界十分关注的问题。根据国内外研究成果，本文从社会经济环境的变化对企业薪酬管理的影响着手，分析了构建企业薪酬战略的内涵及其影响因素；介绍了构建企业薪酬战略的方法与步骤，通过对国内外跨国公司的薪酬战略运作进行分析，提出了完善我国现代企业的薪酬战略体系与管理机制的对策与建议。
一、社会经济环境的变化对企业薪酬管理的影响
（1）全球一体化的影响 伴随着全球一体化步伐的加快， 出现了大批的企业兼并、重组，同时也带来了企业全面质量管理的新理念、企业流程再造等新的变革。传统的薪酬策略和薪酬管理已经不能有效地帮助企业适应新环境的发展。企业要提高对环境的应变能力，提高企业竞争能力和利润水平，都毫无例外地对企业的薪酬管理提出了变革要求。
（2）高度竞争的市场影响 高度的市场竞争导致了企业生产以及产品和服务提供的周期缩短。企业必须以更快的、对客户更为友好的方式来提供产品和服务。因此，企业必须通过工作的重新设计及流程再造来提高组织的灵活性及效率，同时更多地向员工授权。真正的授权又需要企业不仅承诺帮助员工获得新的知识和技能，还要确保员工在运用新的知识和技能为组织做出贡献时能够得到一致的报酬。
（3）企业组织结构的影响 快速多变的市场环境要求企业拥有高效的市场应变能力。企业的职能型组织结构已经不能适应新环境的需要，取而代之的是以市场为导向的、扁平化趋势的组织结构，这种组织结构根据企业所服务的客户对象来进行设计。它要求对内信息沟通快速、准确，对外灵活应对环境压力，强调部门间的团队精神，共同为客户提供产品和服务。扁平化的组织结构为了有效地应对市场变化，要求成员不断提高自身素质，以知识技能与职位相结合的薪酬体系支持该组织结构的形成和发展。
（4）技术创新与管理创新的影响 企业要在市场竞争中取得有利位置， 不但要在产品质量和服务上下工夫，更重要的是在生产技术和管理方法上进行持续性的创新。传统的创新是“仅仅通过制度化分配给某个人专门负责创新活动”[1](P19)。现代的创新要求跨部门乃至跨行业的创新。这不仅要求员工拥有多方面的知识，掌握多方面的技能，同时还要求企业有一套能够鼓励员工自我学习、激励员工创新意识的薪酬体系。
二、战略性薪酬管理与薪酬战略
（1）薪酬与薪酬体系 所谓薪酬“是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。”[1](P3) 薪酬体系是运用各种薪酬管理、评价手段，按照一定的原则分配劳动报酬的基于职位或岗位和内部均衡的一种偿付体系。它把薪酬管理的目标界定在吸引、激励员工，保障人力资源管理中的其他环节顺利进行。
（2）战略性薪酬管理的界定 战略性薪酬管理是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展战略方向和目标。Milkovich（1998 ）认为战略性薪酬管理就是对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式。对于组织绩效而言，薪酬管理的战略性主要体现在以下几方面：
其一，薪酬成本占组织整体运作费用的20％—50％，在服务业中可高达80％—90％，而低成本是企业竞争优势的重要来源。其二，薪酬管理是创造组织绩效的原动力。薪酬管理不仅帮助企业吸引和留住人才，而且还直接控制员工受激励的状况。其三，薪酬管理作用于企业员工、团队和整体，进而创造出与变革相适应的各种内外部氛围，有效推动组织变革，达到对企业绩效提升之目的。
战略性薪酬管理从根本上改变了薪酬管理理念，它不但包括传统上企业对员工劳动的回报，同时还将企业经营战略和价值观转化成具体的薪酬方案，以支持企业战略的实施。它是企业经营管理模式和组织文化的延伸。
（3）薪酬战略的含义 薪酬战略包含两方面内容，其一为薪酬战略要素， 不是所有与薪酬相关的决策要素都具有战略性，只有对组织绩效有影响的薪酬要素才具备战略性。其二为薪酬政策，它是按照权变理论，根据各企业人力资源的不同特点自行拟定的，是薪酬战略要素要遵循的纲领和法则。综合国外薪酬战略研究，由于侧重点不同，薪酬战略要素和薪酬政策的选择有相当大的差异，概括起来如表1所示的具体分类，这些分类正是当前企业薪酬管理实践所面临的战略性议题[2](P45)。
三、现代企业薪酬战略的构建
（1）薪酬战略在企业战略中的匹配 企业战略通常可划分为两个层次， 一是企业的发展战略，主要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题。二是企业的竞争战略又称经营战略，是企业通过一定的战略选择在市场上获取和维持竞争优势的。当前企业实践中最典型的竞争战略分别是价值创新战略、成本领先战略和差异化战略。Montemayor（1996）用实证研究的方法对美国薪酬协会（ACA）的1400家成员企业进行研究，总结前人的研究成果，将薪酬战略与竞争战略进行有效的匹配，从表2可以看出，薪酬战略对企业的竞争有增值、激励、配置和协调功能[2](P47)。
表1 薪酬战略要素与薪酬政策类型的选择
战略薪酬要素 要素的诠释 薪酬政策类型描述
薪酬福利水平企业参照竞争对手的薪酬福利水平给是否需要参照市场薪酬水平
本企业薪酬福利水平定位在薪酬市场的政策类型
薪酬最高、平均及最低薪酬所要
薪酬等级结构薪酬的纵向结构，指同一组织内部不同达到的水平选择
职位之间或不同技能水平之间的比较， 薪酬等级确定基础的选择，包括
反映企业薪酬内部一致性的要求职位、技能、知识、能力等
基本薪酬与可变薪酬的比例多少
薪酬组合形式薪酬的横向结构，指员工的薪酬以何种 短期薪酬与长期薪酬的比例多少
形式发放，主要考虑激励性、时间性等因素 个人薪酬与团队薪酬的比例多少
内在薪酬与外在薪酬的比例多少
薪酬变动形式薪酬动态情况，主要考虑员工 加薪依据，年功、绩效及组合形式（比例多少）
薪酬增加和减少的依据减薪依据，明白在什么情况下可减薪
薪酬管理与控制 主要包括三方面内容，一是薪酬信息 薪酬制度的保密或公开
公开程度，二是员工参与薪酬决策程度， 薪酬管理是集权或分权
三是成本控制标准薪酬成本控制标准，包括人工成本效益比等
表2 薪酬战略与竞争战略的匹配性
薪酬战略与环境资料来源竞争战略
成本领先战略差异化战略价值创新战略
组织结构Miller(1986)
机械型
介于二者之间有机型
人力资源系统Arthur(1994)
控制型
承诺型 承诺型
薪酬系数Gomez-Mejia(1992) 系统规则型
混合型经验法则型
薪酬哲学Corroll(1987) 成本控制 重在激励 吸纳与维系
薪酬水平Miles＆Snow(1984) 低于市场 持平市场 高于市场
激励薪酬的比重 Miler(1986) 低高 高
绩效薪酬Schuler＆Jackson(1987)
有限
介于二者之间 广泛
管理方式Tichy et al.(1984) 封闭/集权介于二者之间 开放/分权
企业有着不同的背景，有着各自的战略定位。从企业竞争战略方面认识薪酬战略的同时，还要明确薪酬战略同企业目标及人力资源战略的配合。表3给出了在企业战略、人力资源战略同薪酬战略的匹配。我们可以看出战略性的薪酬是要突出方向性，指明薪酬战略的具体目标，同企业各层次战略目标进行有效的结合。
战略薪酬理论认为，应根据企业的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业实现战略的各方面因素，运用各种手段最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。
（2）现代企业薪酬战略的构建 现代企业要充分发挥薪酬战略对企业战略的作用，首先取决于薪酬战略的有效设计。图1描述了获得竞争优势的薪酬战略的设计过程[3](P25)。企业战略选择分为三个层次：在公司层次，根本性战略选择是：我们应该经营什么；在业务部门层次，战略选择转变为：我们怎样获得和支持竞争优势，如何在经营中取得胜利；在人力资源层次，战略选择为：在企业战略确定后，如何解决内外的压力，调整薪酬体系去帮助企业缓解压力，并保持企业的竞争力；在职能、系统层次，战略的选择是：整体薪酬制度应该怎样帮助和获得胜利，并帮助企业赢得和保持竞争优势。设计和制定企业薪酬战略的步骤可概括为如图2所示。
表3 企业战略、人力资源战略同薪酬战略的匹配
企业战略人力资源战略 薪酬战略
企业所面临的主要 哪些战略性问题是组织设计薪酬如何支持企业的经营战略
战略性问题是什么 人力资源管理应考虑的薪酬管理的目标是什么
我们业务领域是什么在这一领域中我们需要如何达到内部一致性， 即如何定位
什么样的员工薪酬水平，从劳动力市场引进需要的员工
我们的经营目标是什么 我们需要什么样的如何达到内部一致性，如何对不同
组织形式来实现目标 的职位和不同技能、能力支付薪酬
如何认可员工的贡献，即基本薪酬调整的
实现我们目标的员工的素质、工作动机和工作 依据是什么，是个人、团队绩效，还是
关键因素是什么态度是否阻碍了组织的成功个人的知识，经验以及技能的提高，
或是生活成本的变化
我们机会或威胁是什么
在开发和激励员工方面我们有
哪些机会 在技能短缺和关键员工
保留方面，我们面临哪些问题
我们的优势和劣势是什么 人力资源如何强化已有
如何提高薪酬成本的有效性，
的优势，避免劣势
即对薪酬成本的控制
图1 获得竞争优势薪酬战略的设计过程
图2 制定和设计企业薪酬战略的步骤
一是评价薪酬的环境因素。企业的薪酬战略作为企业整体战略的支持和保障，必然要考虑环境因素的影响。经济环境、政治形势、文化差异、劳动特征的变化、价值观和期望等方面的因素都影响薪酬战略的选择。开发一个薪酬战略时，评价国际竞争压力变得日益重要，在国际竞争对手中，现行的各自薪酬体系的差异也影响其竞争对手的薪酬战略。员工需求的差异性是另一个不容忽视的问题。“年老的员工可能希望收入加到他们的退休金中去，以加强未来的生活质量。青年员工则可能更重视现金来消费、养家或进修。”[3](P32) 在制定薪酬制度以及对员工进行激励时必须考虑到上述问题。企业文化和价值观同样影响着企业的薪酬战略。薪酬制度作为联系员工和企业的纽带，肩负着向员工传播企业文化和企业价值观的任务。企业通过薪酬告诉员工何种行为符合企业利益，受到企业鼓励；何种行为违背企业利益，会受到企业禁止。二是开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配。通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析，开发支持企业战略的薪酬战略。三是实施薪酬战略。通过设计薪酬体系来实施薪酬战略，将薪酬战略转变为薪酬管理实践。四是对薪酬战略和企业战略匹配进行再评价。企业所处的环境是不断变化的，企业的经营战略也相应在不断变化，所以薪酬战略也要随之改变。为此定期重新评价薪酬战略的适应性和有效性就成为必要。
以上四个步骤有机地构成一个循环，使每个步骤互为结果的同时也互为前提，使整个过程能够灵活快速地适应环境的变化。下面是各步骤中应注意的一些问题。
第二步和第三步是在对企业内外环境系统分析的基础上，通过总体把握制定薪酬体系的五种决策，即薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理，运用薪酬设计技巧、方法制定完整的薪酬体系。内部一致性是指在同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较，是设计薪酬结构的基础。内部一致性影响着员工对组织的认同感和工作热情，是企业通过薪酬战略提高工作效率，支持工作流程的基本条件。外部竞争力是指企业如何参照市场薪酬水平给自身薪酬水平定位。外部竞争力决定着企业是否能够吸引需要的人才，是企业薪酬水平制定的基础。员工贡献是指企业对员工业绩的重视程度。薪酬作为企业对员工贡献的直接承认，是影响员工工作积极性和态度的最直接因素，影响着企业人力资源稳定性及效率。薪酬管理是整个薪酬体系运行的基石和保障。首先要有一套完善的管理机制来确保薪酬体系的正确实施，其次还要根据企业环境的变化适时地对薪酬制度进行修改和调整。
第四步：为了保证薪酬战略的环境的适应性，应定期重新进行评价薪酬战略的有效性和战略性。要从以下两个角度考虑：一是能为企业增加价值。薪酬决策通过改善薪酬制度吸收和留住关键人才，控制成本，激励员工不断学习和提高绩效来实现为企业增值。二是难以被模仿。容易被竞争对手所模仿的薪酬制度，不可能成为企业持续竞争的优势。薪酬制度是否具有以上两个特征，对于能否支持企业长远经营发展至关重要。
四、薪酬战略的运作分析
我们以微软、惠普和星巴克三家世界著名公司以及我国海尔集团的薪酬战略运作来分析。微软和惠普是著名的IT企业，星巴克是遍布北美的咖啡豆连锁公司，海尔集团则是我国近二十年来发展最为成功的企业。我们从这四家公司的薪酬战略中可以看出，人才是企业的首要资源，它们都重视员工的工作绩效和忠诚度，强调员工的发展和对企业的认可来提高企业的知识资本和凝聚力，从而提高竞争优势，而这种竞争优势是通过不同的薪酬战略来实现的，其薪酬策略如表4所列[3](P21)。
这几家公司的薪酬战略各有特点，微软公司在基薪方面低于对手，但相对较低的基本薪酬从奖励绩效和成功共享中得到补偿，微软在奖金和期权方面的报酬远远高于对手。惠普公司主要从基本薪酬、业绩奖励和利润共享方面与对手竞争。星巴豆公司从提供给员工稍高于对手的基本薪酬着手，提供员工福利、医疗保险和股票期权的薪酬战略来提高自身的竞争力。海尔集团从提供高于对手的基本薪酬着手，提供员工福利、住房、休假、医疗保险和奖金，以员工为本，为员工提供充分实现自我价值的发展空间、让对手难以模仿的薪酬战略来提高自身的竞争力。
当企业经营战略发生变化时，薪酬战略必须随之而变。具有代表的例子是IBM公司和我国海尔集团的薪酬战略变革。IBM公司用内部一致性的战略， 即完善的工作评价方案，薪酬决策时明显的等级差别，不裁员政策等，帮助公司在大型主机电脑市场占领主导地位并赢得高额利润。但20世纪80年代末期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应电脑行业的快速变化。IBM重新调整了经营战略，强调成本控制、风险意识、产品与服务领先。同时改变其薪酬战略，突出薪酬体系中奖金权重，以支持变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。海尔的发展可以概括为两个阶段，一是品牌战略阶段，这一阶段注重产品的质量提升，建立全面质量管理体系。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念，采取了以质量为核心的薪酬策略，考核制度主要体现在对产品质量上。二是多元化战略阶段，这一阶段在全面质量管理体系的基础上，海尔采取了分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，对不同性质的岗位实行不同的薪酬结构，使不同类型员工的价值在薪酬中得以体现，形成了以企业发展战略、员工发展、绩效考核为三个支撑点的动态薪酬管理体系。可以看出，不同企业的薪酬战略的侧重点有所不同，但本质上都是伴随着企业的战略变革而不断发展的动态过程，是不同薪酬策略的灵活组合。
表4 微软、惠普、星巴克和海尔四家著名跨国公司的薪酬策略
薪酬战略微软 惠普星巴克 海尔
薪酬目标 支持企业经营目标 持续地吸纳具有创 支持企业经营目标支持企业发展战略
支持微软招聘、激励和 造性和激情的人才 让员工体验本身价值 为员工提供充分实现自我
保留优秀人才 确保人人机会平等 给员工提供福利，让 价值的发展空间
支持核心价值观反映出员工的贡献 对手难以模仿给员工提供福利
支持核心价值观
内部一致性 价值观的组成部分反映惠普方式
支持绩效推动计划支持跨职能工作忽视员工技术差别反映了海尔价值观和用人观
以经营、技术为基 支持惠普的职业生涯设计 把员工当作合作伙伴 以技术为基础的组织结构设计
础的组织结构设计培养员工责任感 采用平等薪酬支持员工职业生涯计划
外部竞争力 整体薪酬领先 整体薪酬领先
基本工资较低领先水平的薪酬比同行业支付的薪岗位工资较高
奖金和股票期权领先惠普之道的组成部分酬稍高一点 分层、分类的多种薪酬制度
员工贡献 奖金和期权以个优效加薪利润分享 给所有员工提供医以个人绩效为基础
人绩效为基础 以个人绩效为基础 疗保险和股票期权给所有员工提供医
疗保险和福利等
亲酬管理 公开、透明的交流薪酬决定，发放过程，
集权管理 开放的沟通员工参与薪酬决策沟通按照公平、
管理软件支持 公开交流 公开、公正的原则
五、对我国完善企业薪酬管理的启示
当前，伴随着经济全球化步伐的加快，我国企业正经历着千载难逢的发展机遇，不同企业都不断尝试着进行变革。传统的薪酬策略和薪酬管理已经不能有效地帮助企业适应新环境的发展。企业要提高对环境的应变能力，提高企业竞争能力和利润水平，都毫无例外地对企业的薪酬管理提出了变革要求。但是从战略的视角看，我国企业的薪酬制度大多停留在以激励、约束为主要内容和主要目标方面，同战略性薪酬的理念尚有一定差距。针对当前企业的薪酬管理现状，结合上述的战略性薪酬的构建，本文提出下面一些建议，或许可以对企业实践有所启示。
（1）转变管理理念，充分认识薪酬战略对于企业整体战略的重要性 我国的企业特别是在国有企业中，薪酬管理往往被认为仅仅是人力资源管理的一个环节，甚至一些企业管理者认为薪酬管理仅是报酬的发放过程。传统观念下制定的薪酬制度只能提供保健作用，达不到应有的激励效果，更不可能对企业整体战略给予支持。企业的管理者要将薪酬体系、薪酬管理方法的制定上升到战略层的高度，使薪酬体系不仅适应企业具体的管理层面，还要对企业整体战略给予强有力的支持。
（2）扩大科学的薪酬管理空间 在宏观上，国家在政策上、 制度上仍需放宽企业薪酬管理的自主权，允许和鼓励企业薪酬管理的创新与变革。在微观上，企业必须建立发展性战略薪酬管理，构建薪酬战略。根据企业内外部环境的权变因素构建薪酬战略，并结合企业战略、竞争战略等要素之间有效的匹配，把薪酬管理作为企业战略管理的子系统来发展。
（3）认清形势，建立支持企业发展的薪酬体系 知识经济时代的到来， 使得我们在充分认识我国经济环境的同时，更要以知识经济的规则去审视现行的薪酬制度。首先，在知识经济中利润产生的中心已经从资本转向了知识和掌握了知识的人。知识经济要求按照知识的拥有量、占有量和贡献量来重新确定企业的所有制关系和分配关系，相对于工业经济，知识经济更注重于激发和挖掘人的潜力。这要求企业打破传统的以劳资双方为基础的薪酬制度，形成以人才为中心的更加灵活的薪酬支付方式，以适应时代的变革，支持企业的发展。其次，相对于工业经济时期，知识经济时代产品和服务的生命周期更短，这要求企业将创新和服务放在首位，建立能够有效地激励创新意识、鼓励为顾客服务的薪酬体系。再次，知识经济加快了企业组织结构扁平化趋势，扁平化结构要求缩短组织决策层和操作层的距离，使沟通更加有效。在扁平化组织中，企业重视的是组织对环境变化的反应能力和员工同组织的一致性。因此，企业的薪酬制度要打破传统的等级制，转向按知识技能定薪为主，按职位定薪为辅，激励员工的自我学习和技能的提高，从而提高组织的整体能力。
从企业自身的发展来看，企业的不同发展阶段，都有与之相适应的薪酬战略。根据企业的具体情况，把多种薪酬形式有机地组合起来，搭配使用，形成特定的、动态的薪酬结构，是较合理的选择。
（4）建立完善的薪酬管理与保障机制 要建立集有效的沟通机制、 反馈机制和强有力的监督机制为一体的战略性薪酬制度。
一是沟通机制。从管理决策层的角度出发，薪酬制度是联系企业战略同员工行为的重要纽带，是决定战略成败的重要因素。企业必须就薪酬战略的制定和实施方面同员工进行有效沟通。为了保证沟通的有效性，企业要做到以下几点：其一，在企业制定或调整薪酬战略时，应保证员工或员工代表的参与。在使员工对薪酬战略有一个全面了解的同时，通过程序求得员工对新战略的认可。其二，在薪酬战略转化为具体薪酬制度时，需要员工的参与和认可来作为薪酬制度顺利实施的保障。其三，管理层要深入了解员工对薪酬制度实施的反应，只有当薪酬制度得到员工的充分支持时，薪酬才能发挥积极的作用，才能支持企业战略的实现。
二是反馈机制。站在操作层的角度，对薪酬战略的有效性、可操作性及员工对薪酬制度的态度向决策层反馈，决策层根据反馈意见，对薪酬战略进行有效的调整以适应和缓解企业内外压力。有效的反馈机制要建立在三个基础之上：其一，员工理解企业战略和薪酬战略及其相互关系，对企业决策层足够信任，同时这种向上的反馈不会危害到反馈者自身利益；其二，企业决策层敢于面对存在的问题，能够对反馈中的问题进行系统的思考；其三，对反馈给予及时回复。
三是监督机制。主要对薪酬战略的实施情况进行监督，排除执行过程中受到的各种因素的影响，确保其正确实施。同时监督机制还要对沟通机制和反馈机制的运行情况进行监督，确保薪酬战略制定、实施、调整的良性循环，使薪酬战略充分实现缓解企业内外压力、支持整体战略的作用。只有完善的管理机制才能确保薪酬战略的顺利实施。
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