基于案例分析的企业物流外包实施策略研究，本文主要内容关键词为：外包论文,案例分析论文,策略论文,物流论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
物流外包是生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，简称3PL）的一种经营模式。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式[1]，有利于企业集中核心业务，培育核心竞争力；有利于企业充分利用外部资源，提升企业形象，提高整体竞争实力；有利于企业节省物流费用，降低成本，取得成本竞争优势；有利于企业分散企业经营风险，提高市场反应能力[2]。
A制浆造纸集团公司（以下简称A公司）是一家大型综合性国有造纸企业，总部设在长江三角洲，它有近2000名员工，厂区占地面积约1000亩，拥有1万多亩原料基地和生态处理场，固定资产2亿多元。公司年产60万吨包装浆纸，年销售收入约30亿元，上缴税利约5亿元。近年来，由于产业结构调整，市场竞争激烈，原材料紧缺，物流成本过高，公司发展缓慢、竞争力下降。为了扭转这种不利的局面，降低物流成本、提高生产效益、增强企业竞争力，A公司实行了物流外包。其实践表明，要想成功实施物流外包，达到降低成本、提高企业核心竞争能力的目的，企业还必须有详细、周密的一系列企业层面和外包活动层面的物流外包实施策略。
2 物流外包实施策略
2.1 实行外包之外包
一方面，当今企业物流外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。物流外包也开始逐步为我国企业所青睐并得到应用，明显呈现出项目扩大化、形式多样化、对象全球化的发展动向，市场前景广阔。另一方面，物流外包的概念刚刚引入中国，其理论研究和实证分析还远远不能适应时代发展的需要。面对着物流外包项目扩大、外包形式多样、外包服务商间日趋激烈的同质竞争，由于公司内部没有物流外包方面的专家，A公司对实施物流外包感到难以判断抉择。于是，利用具有特定物流外包专业知识的外部专家来进行物流外包项目的分析、谈判和决策，以及部分物流外包过程的管理。通过这种外包之外包，A公司借助外部专家的专业知识，从实施物流外包的必要性与可行性入手，依据能否降低物流成本、能否增强员工工作积极性、能否提高企业核心竞争力的原则，遵循物流外包决策的基本程序，正确做出决策。在经过科学分析、详细论证后，结合自己拥有部分物流设施和一定物流能力的特点，企业决定采取签订物流管理合同形式，实行物流活动部分（如运输、仓储、配送等环节），并提出了一系列详细、周密的实施对策，以确保成功实施物流外包，达到降低物流成本、提高企业核心竞争能力之目的。
2.2 做好外包与组织变革的结合工作
实施物流外包，A公司要对现有资源进行重新组合，对不同的部门进行整合，这会影响企业的内部业务流程。企业的内部业务流程需要重组，企业内部组织结构需要调整，这种调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等[3]。具体说来，为了方便实施物流外包，A公司需要细化物流外包项目，确定哪些业务由自己完成，哪些由外包服务商来完成；需要处理好内部流程和外部流程的结合问题，要把A公司的核心能力和外包服务商的核心能力有效地整合起来；还要充分利用知识经济条件下的信息工具、信息网络。及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作；特别是要考虑将A公司原有的自备物流设施、车队、人员等资源进行有效的整合，对企业流程进行重组，避免其被大量的闲置，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。
与此同时，近几年来，由于制浆造纸市场竞争十分激烈，为了生存和发展，A公司一直在进行组织变革，机构精简，以增强企业活力。于是，在决定实施物流外包时，考虑到物流外包需要重新调整企业的经营战略，需要对企业内部业务流程进行再造，A公司就顺势把物流外包与公司的组织变革结合起来考虑，使二者相得益彰，很好地促进了物流外包与组织变革的顺利进行。
2.3 进行成本——效益分析
企业的本质是追求利润。在物流外包问题上，A公司最关心的是提高物流管理效益，降低物流成本。在做物流外包决策的时候，A公司非常关注外包的成本以及可能的投资回报，期望有完整的成本效益分析。应该说有多少企业采用物流外包方式就有多少种成本效益分析的情形。陈明明等人认为企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目，他们在经过对运输、仓储、配送等环节的成本进行简单的测算后认为，有效的物流管理可以节省15％～30％的直接物流成本，物流外包的确降低了企业物流成本，提高了企业的工作效率[4]。A公司正是基于这种简便分析测算方法对物流外包成本效益进行了分析，并在做出了物流外包决策。
实际上，这种分析可能还不是很准确。因为物流外包的成本是指在物流外包活动中所发生的显性或隐性费用和人力支出，包括调研成本、谈判成本、特定资产成本、合同费用、监管成本、风险管理成本等。物流外包的效益是指企业外包物流活动带给企业的收益，它包含原有物流支出成本的减少、由于外包效率的提高带来的企业收益、企业员工满意度的提高以及物流部门参与企业战略决策所带来的战略收益。而实际上陈明明等人核算的只是运输、仓储、配送等环节所发生的库存费、运输费、物流管理费和物流信息费等直接费用，而不包括员工管理、流失费用、工作无效、人员转换等间接费用。相应的，物流外包的效益也只考虑了原有运输、仓储、配送等环节支出成本的减少等直接收益，没有考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等许多其它问题。因此，A公司的物流外包成本效益分析，不仅要考虑到与公司密切相关的内部效益、内部成本和直接效益、直接成本，同时也要考虑到其产生的外部效益、外部成本和间接效益、间接成本。
虽然，关于外包的成本效益分析方法还需要继续探讨，但它还是为A公司成功进行物流外包决策提供了一种很好的定量分析方法。随着公司在外包活动方面经验的积累，A公司对物流外包成本效益的判断和分析也会日臻准确。
2.4 与公司全体人员有效沟通
在开始设计外包方案的时候，A公司内部物流管理人员就知道了企业在考虑将某些物流活动外包出去的问题，他们自然会为自己的工作而担心。所以，A公司从这时起就开始了沟通。因为企业只打算将某些物流活动外包出去，因此还需要保留相当部分的现有物流管理职能人员。正是由于A公司能与物流管理职能人员进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让其了解他们在外包中所应扮演的角色，他们就更加积极地进行相关工作，做好本职工作。
与此同时，因为物流外包活动需要重新配置企业资源，对企业利益进行再分配，所以物流外包事关公司全体员工，公司要成功外包就必须得到全体员工的理解和配合，因此要尽早让企业的全体员工了解有关外包信息，尤其是与他们切身利益紧密相关的服务方式、标准等的变化。所以，在外包工作时间表上明确规定的各个必要的沟通时点上，A公司的有关负责人都切实注意与公司全体员工特别是物流管理人员进行有效沟通。
由于有效沟通是物流外包项目成功的一个关键因素，所以A公司的有关负责人注意借鉴“5W沟通法”主动与员工沟通。“5W沟通法”，即为什么（why），A公司为什么要采取物流外包的做法？什么（what），公司将把什么物流活动外包出去？谁（who），哪些员工将被托管出去？何地（where），所选择的外包单位位于什么地方？何时（when），公司物流外包变化将在什么时候发生，它将要花多少时间[5]？同时，为了保证有效沟通，A公司还设计了如面对面的沟通、书面的沟通、全体大会等方式，并且根据沟通的对象特点、内容特点，确定沟通的方式、范围等。在关键点上，A公司还要求外包服务商与自己一起进行沟通和策划利用各种媒体（从个人计算机到新闻公告、电子邮件等）进行沟通，取得了良好的效果。实践证明，有效沟通是使物流外包项目取得成功的至关重要的因素之一。只有通过有效沟通，企业才能形成强有力的执行力。
2.5 选择和确定适合的外包服务商
一般来说，物流外包商可分为区域性物流企业、某一传统领域全国性的国有企业演变而成的物流企业、大型外资跨区域物流企业、新型内资跨区域物流企业等四大类[6]。像南京新干线、辽宁天地物流有限公司等区域性物流企业，主要在本地区提供基本物流服务和部分增值服务。像中外运、中远、中储等某一传统领域全国性的国有企业演变而成的物流企业，一般都能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务，但价格较区域性物流企业高。像宝隆洋行、马士基、华商等大型外资跨区域物流企业，往往能够提供较为全面的、跨地区的服务，它们主要集中在东南沿海的大城市，主要服务于三资企业。像宝供公司等新型内资跨区域物流企业，其服务能力与水平接近大型外资跨区域物流企业，而服务的地域范围则更广。四大类物流外包商各有优势、劣势，选择物流外包商要从企业的实际情况和外包的目的出发。
选择和确定合适的外包服务商事关A公司物流外包活动的成功。A公司选择外包服务商的标准是：外包服务商的信誉；外包服务商的主营业务；外包服务商的财务是否稳定；外包服务商的以往业绩表现；外包服务商能否提供适合A公司的解决方案；外包服务商的技术能力、管理能力、开发能力或对市场的快速反应能力怎样；外包服务商提供的能说明其长期以来持续、有效益和有效率的业绩文件；外包服务商与A公司是否有共享价值观；外包服务商是否能按时、保质、保量地完成工作任务。遵循上述标准，并在对那些影响因素进行综合分析后，A公司选择以较低的成本、提供更高质量和及时的服务且能同A公司密切沟通的适合自己的备选合作伙伴。
A公司采用招标投标法从备选合作伙伴中选择合适的外包服务商[6]。A公司（招标人）就物流外包活动公开招标或邀请外包服务商（投标人），让他们根据A公司的物流外包意图或要求提出报价，择日当场开标、评标和定标，以便从中择优选定外包服务商。A公司选择外包服务商的过程中，值得借鉴的是：招标条件详细明确，以便依据上述选择外包服务商的标准（各投标人的资质、服务质量、报价高低、技术管理能力和合作沟通能力等几个方面）对照进行综合评价打分，以得分的高低来决定哪些投标人中标，而不是单看报价的高低来确定外包服务商。依靠招标投标法，A公司最终选择了合适的外包服务商——宝供公司，并与之进行了愉快的战略合作。
2.6 规避外包风险
物流外包风险是企业在把物流活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个物流外包活动失败的一种可能性。由于经营环境的不确定性，A公司对物流外包的预测活动肯定估计不足，所以A公司物流外包风险必然存在。总的来说，A公司物流外包风险主要有：一是来自法律方面的风险。因我国尚无统一的、完善的法律法规规范外包业务的运作，可供借鉴的国内造纸企业物流成功外包的案例又少，风险显而易见。二是企业自身能力约束和内部员工抵制的风险。A公司的企业素质、企业活力、企业效益对外包的约束以及内部员工特别是原有物流部门的员工对物流外包的抵制等风险。三是经营安全的风险。在外包过程中，如果A公司的企业内部机密随着物流外包而泄露给竞争对手，可能对企业造成不利影响。四是退出外包的风险。A公司若退出物流外包，则面临如何处理与原外包商的关系，以避免公司内部信息泄露的问题。五是文化沟通的风险。外包后，A公司面临着与外包服务商的不同企业文化的融合问题。六是外包商选择风险。七是面临经营成本增加和经营效率下降的风险。
规避风险是物流外包成功的重要保障。所以，为了成功进行物流外包活动，A公司在物流外包决策、选择外包服务商、激励监控与评价外包成果等各个环节都进行了风险管理，以防范外包活动中的风险发生。最重要的是A公司建立了物流外包风险防范机制：第一，建立了外包风险预警机制，即在物流外包前，分析一下外包风险的来源，并估计其可能产生的后果，以便采取前馈控制，尽可能减少外包风险损失的发生。第二，建立了外包风险动态监控机制，即实时监测，对物流外包活动进行全过程动态监控与管理，并对物流外包成果及时进行评估。当出现风险时，采用现场控制，及时控制外包风险，使外包风险的损失降到最低。第三，建立了外包风险的激励约束机制。实行物流外包时，A公司与宝供物流外包服务商之间实际上是委托与代理关系。由于实行了反馈控制，在A公司与宝供公司二者之间建立起了一种符合双方利益及风险共担的激励约束机制，结果最大限度地防范了物流外包风险。
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