战略联盟的绩效影响因素研究：一个基于规模联盟和范围联盟的理论框架，本文主要内容关键词为：联盟论文,绩效论文,框架论文,战略联盟论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
随着全球化进程的加快，跨国经营活动日渐频繁，中国已成为跨国公司的主要市场。世界500强企业几乎全部在华进行了直接或间接投资，并建立了数量众多的各种研发中心，迄今为止，已经有90％以上的欧、美、日跨国公司确定了“中国第一”的战略[1]。20世纪60年代的跨国公司企业联盟主要是一些生产性联盟，战略主要围绕产品进行，通常称为产品联盟，其形式为股权式的生产联盟，其目的是为了降低投资费用和投资风险，或为了减少竞争对手的威胁。到20世纪90年代，随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司独立研究与开发的难度越来越大，成本越来越高，因此，跨国公司的战略更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的技术联盟，强调不断提高公司的学习能力，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位，成为联盟各方所追求的首要目标[2]，其形式为契约型的技术联盟或学习型联盟[3]，实现了由产品联盟向知识联盟的转变[4]。在此时期，学习和创造知识是联盟的中心目标，有利于从战略上更新核心能力和创建新的核心能力[5]。
1 战略联盟的类型：规模联盟和范围联盟
从经济学视角，战略联盟可以分为规模联盟和范围联盟[6－7]。规模联盟的目的是为了在合作从事的联盟活动中产生规模经济效应从而为联盟企业提高效率和效益[6]。在规模联盟中，合作伙伴在供应链的相同环节为联盟提供类似的资源和能力。规模联盟可以包括联合研发工作，联合生产产品部件，或半成品组装，或整个产品制造。由标致（Peugeot）、雷诺（Renault）和沃尔沃（Volvo）建立于1971年的PRV联盟研发和制造能通用的V6发动机，1991年福特一大众汽车欧洲联盟针对欧洲市场制造出小型汽车，都是规模联盟的实例。
与规模联盟形成对比，范围联盟目的在于有效结合每一个合作伙伴不同的技术和资源，从而实现利益最大化。范围联盟包括一个企业为另一个企业开发的产品提供市场途径这样一种合作关系。1971年克莱斯勒和三菱的协议，1983年通用汽车和丰田的合资企业NUMMI，以及19世纪70到80年代的通用和五十铃（Isuzu）汽车的联结协议，都是美国企业销售由日本企业设计出来的汽车的范围联盟的例子。
Dussauge等人（2000）发现，范围联盟经常有着更多的不定性，与规模联盟相比，这意味着合作伙伴更早更多地倾向于改组或接管范围联盟。相反，规模联盟通常会使该组织形式保持一段很长的时间来经营[7]。无论是改组（也就是一种在合作伙伴之间分配任务的变化），还是接管（也就是一家合作企业接管联盟全部的事务），都表示了一种在联盟内部合作伙伴之间竞争能力上的变化。范围联盟中的企业比规模联盟中的企业更有机会向其伙伴公司学习。而学习的潜力将使范围联盟更有可能出现改组或接管。相类似地，学习潜力也会使范围联盟比规模联盟更早地改组或接管。相反，规模联盟也更有可能在没有改组或接管的情况下持续下去。这两种联盟类型都有可能解散。联盟的结果是学习的间接标准，它提供了关于联盟伙伴企业间能力转移的有用信息。
2 联盟绩效的测量：基于规模联盟和范围联盟的分类
传统方法往往用销售率、市场占有率等指标来衡量联盟绩效。基于规模联盟和范围联盟的分类，本研究将联盟的结果作为衡量联盟绩效的标志。我们关注四个类型的联盟结果：（1）改组；（2）接管；（3）维持；（4）解散。前两种类型的结果能够比后两种获得更大的能力。
联盟的改组。我们把改组定义为在基础活动，如企业中的研发、生产、装配和营销等活动中的重大改变。在联盟中的这种分配方式典型地反映了合作公司各自的能力，以及合作公司为完成这些任务所特有的技能。在非竞争性技术联盟中，企业有时会分配给合作伙伴并不擅长或具备的能力进行的活动，从而使伙伴公司能够边做边学，但这种情况在竞争性企业战略联盟中很少见。因此，竞争对手之间的联盟改组很可能发生在一个合作公司已经提高了实施某种活动能力的时候，而这种能力是联盟原先分配给其他合作公司的，也就是说，它是联盟出现技术转移和相互学习的时候产生的。例如，一家欧洲公司和一家日本公司联盟，在欧洲销售日货。如果一段时间后，欧洲的公司开始着手在本地生产日本公司所设计的产品，这将表明欧洲的公司已经获得了新的生产技能。类似的，如果日本公司开始在欧洲销售相同的产品，那将表明日本公司获得了新的销售技能。
联盟的接管。当联盟终止与其中一个合作公司的合作，而自己着手从事所有之前的合作行为，就发生了联盟接管。接管包括以下情况：一家合作公司买下合资企业或者一家合作公司取得其他合作公司。我们将接管解释为改组的一种极端情形。在这种情况下，一家合作公司不再需要与以前的合资企业再进行合作。如果寻求获得能力运作的合作公司获得了与共同行动有关的主要能力，合作的一方就不再依靠另一方所提供的资源或能力，而因此能够自主管理。如果这样的话，合资企业的价值对于合作公司的某一方企业来说要比另一方大，因为该企业能够自行管理他的行动而另一方仍缺乏所需的能力。
企业有两个动机去接管联盟。第一，交易成本理论认为，企业通过将联盟的行为内部化可以更好地保护自己所学到的知识的价值[8]。因此企业有动机去接管并尽可能迅速地接管联盟，以减少合作方也有机会这样做带来的危险。第二，Kogut（1991）关于合资企业的期权理论认为，联盟中的一方，会在另一方获得其所缺少的能力从而使合资企业的价值对于合作双方来说变得平等之前，运用它的期权来获得合资企业。在某些情况下，联盟会建立在一种有可能出现接管结果的合作协议之上，在这种协议中，合作一方在合资企业中有认购权（Call Option），而另一方有认沽权（Put Option）[9]。总的来说，知识的学习和技能的获取使得联盟中一方产生对联盟实行接管的倾向[10]。
联盟的维持。这对于规模联盟来说是最普遍期望的结果。与范围联盟不同，规模联盟主要提供的是规模经济，而不是整合互补性资源。在一开始，规模联盟中的伙伴公司就倾向于拥有相同的技术和资源。因此，相对于范围联盟，规模联盟提供的学习机会比较少，以至于规模联盟中合作公司之间的能力转移非常有限，通常也不需要进行重大的改组。这一理论和以下观点是一致的，即对称联盟比非对称联盟的合作关系更稳定[11]。在规模联盟中，由于无法基于联盟合作双方已有的专业化能力决定联盟活动的分工，因此选择联盟最初结构的首要动机在于最大程度实现规模经济[6]。因此，如果联盟活动的最初分配是次优的，那么改组联盟的主要动机就可能在于进一步提升效率。但如果最初所采纳的结构足够有效的话，那么联盟至少没有改组的必要，因为改组的成本将抵消潜在的规模经济的增加[8]。
联盟的解散。解散表明联盟失败或至少是达不到目的[9]。一方面，范围联盟比规模联盟更有可能以解散告终。这其中有两个原因。首先，企业有时会从他的伙伴公司中学到所需的技能而解散范围联盟。第二，范围联盟中的伙伴公司会比能够提供类似能力的规模联盟更有可能曲解他们伙伴公司的互补性能力。如果这样的话，那么范围联盟比规模联盟更有可能被关闭，因为范围联盟更有可能达不到最初的期望。尽管如此，规模联盟也可能和范围联盟一样，也以无法达到其所需或期望而告终。因此，我们认为，规模联盟与范围联盟有其相类似的解散的可能性。
根据对战略联盟的类型和绩效的定义以及分析，本研究提出第一个观点：
P1：战略联盟中，规模联盟和范围联盟的绩效不同。该观点可以细分为：
P1－1：范围联盟会比规模联盟更有可能或更早改组。
P1－2：范围联盟会比规模联盟更有可能或更早被接管。
P1－3：在没有改组或接管的情况下，规模联盟比范围联盟更有可能维持。
P1－4：在没有改组或接管的情况下，规模联盟比范围联盟更有可能解散。
3 战略联盟目的与联盟绩效
联盟目的不同会导致联盟绩效不同。基于联盟企业对联盟可能提供的贡献可以将联盟类型分为三类，以区分联盟在技术、生产和营销上的不同：（1）产品设计和研发；（2）生产能力；（3）营销网络和能力。然后测量各伙伴公司各自的贡献。当合作伙伴基于三个种类上所有的贡献都重叠，我们划分这种合作关系为规模联盟。例如，福特和大众汽车联合在欧洲生产小型汽车的欧洲汽车联盟就属于规模联盟的范畴，这是因为合作双方都参与了这款车的设计，共同投资了生产设备，并对行销量进行了分摊。当合作中所有的贡献都来自一个合作伙伴，我们把这种合作关系称为范围联盟。例如，通用汽车和丰田汽车的NUMMI联盟就是范围联盟，这是因为，所有产品的发展过程活动都是由丰田汽车独自操作的，而制造部分由联合的工厂负责。某些联盟不覆盖全部三种功能活动。例如，由标致（Peugeot）、雷诺（Renault）和沃尔沃（Volvo）建立于1971年的：PRV联盟研发和制造能通用的V6发动机，仅仅是设计、研发和制造活动，没有涉及营销活动。
Kogut（1991）和Park以及Russo（1996）认为，从联盟关注营销活动的程度可以将范围联盟分为营销联盟和技术联盟。营销联盟指那些只涉及营销活动的联盟，而技术联盟包括涉及产品研发设计以及生产制造的联盟[9，12]。
另外，根据Dussauge和Garrette（1998）的研究，规模联盟可以分为终端产品联盟和产品部件联盟[13]。如果终端产品联盟提供了更大的机会来学习伙伴公司的生产和销售行为，那么终端产品联盟就没有产品部件联盟那么稳定。
几乎所有的规模联盟都包含了技术活动，因此以技术和营销去划分规模联盟不太合适；同样，几乎所有的范围联盟都涉及到终端产品，因此以终端产品和产品部件去区分范围联盟也是不合适的[7，13]。据此我们提出本研究的第二个观点：
P2：联盟目的不同导致联盟绩效不同。该观点可以细分为：
P2－1：范围联盟中，营销联盟会比技术联盟更早被改组、接管或解散。
P2－2：规模联盟中，最终产品联盟会比产品部件联盟更早被改组、接管或解散。
4 战略联盟特征与联盟绩效
根据联盟合作企业组织和安排联盟活动的方式，可以将联盟分为整合式（Integrative）联盟和次序式（Sequential）联盟[12]。前者指的是共同组成一个合资企业，由合资公司来代表联盟合作方共同完成联盟的生产活动；后者指的是将联盟的生产活动分配给各个合作企业独立完成，一个企业的产出是另一个企业的投入，没有同时合作完成的部分。而在整合式联盟中，又根据合作企业在联盟企业中所占的股权分为对等持股联盟和非对等持股联盟。联盟组成的特征对联盟绩效的影响并没有得到一致的认可。一部分观点认为，更为正式的治理模式，如组建一个合资公司，会有利于联盟的稳定[6，8]；另一对立观点认为，联盟组建一个独立的公司会使得联盟更容易被接管[9]。Park和Russo（1996）认为，整合式联盟比次序式联盟更容易以失败告终（包括改组、被接管或解散）。他们的研究表明，在都以被接管为结局的情况下，整合式联盟维持的时间要短于次序式联盟[12]。此外，已有的研究不能说明对等持股联盟和非对等持股联盟在对联盟绩效的影响上是否存在显著差异。
联盟所覆盖的地理范围会影响联盟的命运。有的联盟只关注于一个区域市场，如Rover Honda和Nummi就是如此；而有的联盟着眼于全球市场，如Airbus。不同地区的经济、政治和文化环境不一致，因此当联盟面对不同的市场时会面对不一样的竞争环境，从而导致不一样的绩效[14]。另外，实证研究认为，由两个企业组成的联盟会比由两个以上企业组成的联盟更加稳定[12]。而现有的实证研究表明，联盟成立的时间越晚越趋于稳定，其解释是因为还没有足够的时间使这些联盟出现改组、接管或解散。根据以上论述我们提出本研究的第三个观点：
P3：联盟特征不同影响联盟绩效。该观点可以进一步细分为：
P3－1：整合式联盟和次序式联盟之间的绩效表现不同。并且，整合式联盟中，对等持股联盟和非对等持股联盟的绩效不同。
P3－2：面向区域市场的联盟和面向全球市场的联盟之间绩效不同。
P3－3：两个企业组成的联盟与多个企业组成的联盟之间绩效不同。
P3－4：联盟成立时间的不同会影响联盟绩效。
5 母公司特征与联盟绩效
联合合作企业之间的交叉持股会对联盟的绩效产生不确定影响。Williamson（1991）和Hennart（1988）认为，母公司的交叉持股能够起到防范机会主义行为的作用，从而使得联盟的合作关系更为稳定[6，8]。但同时这种交叉持股又为合作企业提供了接管联盟的一种路径和条件[15]。
Harrigan（1985）和Doz（1996）认为，联盟合作企业之间的相对竞争地位会影响联盟绩效[11，16]。当联盟成立的时候，若联盟合作企业中，一方的销售额是另一方的2倍以上，就存在一种非对称合作关系，这种关系会影响联盟的稳定性[17]。
联盟合作企业中是否具有组建联盟的经验也会影响联盟的稳定。若联盟中的一个或多个合作企业，曾在过去与该联盟的其他合作企业之间，具有组建联盟的历史，那么这种合作企业之间的多重关系会降低各自的机会主义行为，增强联盟的稳定性和可维持发展性。而如果联盟中的企业具有与其他竞争对手组建联盟的经验，那么这会增强该合作企业的竞争性合作技能，从而导致联盟合作关系更容易被破坏[9]。
前人的一系列研究表明，联盟的绩效会受到组建联盟的合作企业之间地理位置关系的影响[11，18]。由于组织和文化的因素，跨国战略联盟会比本土战略联盟创造更多更有价值的知识和信息的学习机会[19]。因此，当联盟一方获得足够多的知识和技能时，就更容易出现联盟合作关系的中断。并且，由于存在巨大的文化差异，跨国联盟本身就会比本土联盟具有更强的不稳定性[11]。基于此，我们提出本研究的第四个观点：
P4：联盟企业母公司的不同特征会影响联盟绩效。进一步细分：
P4－1：联盟企业的母公司之间交叉持股情况会影响联盟绩效。
P4－2：联盟企业的母公司之间的相对竞争地位会影响联盟绩效。
P4－3：联盟企业的母公司是否有组建联盟的经验会影响联盟绩效。
P4－4：联盟企业的母公司的地理位置关系会影响联盟绩效。
6 一个理论框架的提出
根据以上观点的分析和推导，本研究提出一个关于战略联盟绩效影响因素的理论框架。如图1所示。
图1 战略联盟绩效影响因素框架图
从该框架可以看到，战略联盟可以分为范围联盟和规模联盟。规模联盟的目的是为了在合作从事的联盟活动中产生规模经济效应，以提高联盟企业的效率和效益；范围联盟的目的在于有效结合每一个合作伙伴不同的技术和资源从而实现利益最大化。基于组建联盟的不同目的，范围联盟中可以分为技术联盟和营销联盟，而规模联盟可以分为最终产品联盟和产品部件联盟。传统研究对联盟绩效的测量一般是通过财务数据，如利润率或市场占有率等，而本研究中将联盟的不同发展和结果视为联盟不同绩效的表现，主要分为战略联盟的改组、被联盟成员接管、继续维持或者解散四种情形。除了联盟的类型和目的之外，联盟的特征和联盟母公司的特征也会影响到联盟绩效的表现。联盟特征中，联盟的不同组织方式，是整合式还是次序式，会对联盟绩效有影响。联盟企业面向的市场范围，是区域性还是全球性，也会影响联盟的结果。此外，组建联盟的合作企业的数量以及联盟成立的时间，都会在联盟的发展和绩效表现中起到一定的影响作用。而在母公司特征中，组建联盟的各个合作企业之间交叉持股的情况，相对竞争地位，各自组建联盟的经历和经验，以及相互之间的地理位置关系等，都会影响战略联盟的绩效。