人力资源管理团队绩效评价与对策——基于人力资源审核模型，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,对策论文,模型论文,团队论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、人力资源审核的模型与内容
人力资源审核是国际化的新的工具，是知识经济的时代产物，其内涵是人力资源自身的治理，是理论性强、技能含量高、富有挑战性的工作程序。但在知识经济时代，人力资源管理中出现了许多新问题，如人力资源如何量化管理、人力资源如何参与利润分配、人力资源如何提高生产率并保证其有效性等，这些都是关键的问题。
（一）人力资源审核的模型
人力资源审核的基本概念是收集并评估有关人力资源及其在组织中管理有效性信息的过程。审核的关键因素是具有独立性，以实证为基础，通过审核分析的结果制定出企业人力资源改善/优化计划，以提高人力资源管理团队的绩效。
人力资源审核的具体方法根据团队管理环境、审核目的以及审核的发起人的不同而有所差异，基本模型如图1。
（二）人力资源审核的内容
人力资源审核路线主要可以分为两大类，如图2。
1.系统审核
（1）流程审核—需要进行审核人力资源关键职能与流程，包括：人力资源战略与规划、员工招聘、员工人员配置、薪酬与福利管理、绩效管理、员工培训与发展管理、人力资源工作流程管理系统等。
（2）达标性审核—需要审核企业人力资源管理流程（流程审核）符合要求的程度。一般是和外部的法规要求比较进行的。通常审核企业人力资源管理是否符合劳动法或劳动用工条例以及基本福利与薪酬标准制定是否符合审核法律、法规内容等。
2.绩效审核：是人力资源审核的重点
（1）绩效标准审核—是分项的审核。例如：以员工招聘为例，企业的岗位预测与实际人员水平比例、岗位设计与入职员工比率、招聘成本、新聘员工流失率等。
（2）企业价值审核—是人力资源管理行为的成本与投入分析的审核，是绩效审核中最重要的部分。企业的人力资源管理如果不经过这样的审核，它始终只能处于一种模糊不清、无从判断的地位。以员工的人员替换成本为例来分析，见图3。
（3）用户满意度审核—是企业的人力资源管理者以及企业管理者较为熟悉的部分。这部分需通过调查以及统计分析调查结果进行量化。常见的审核工具有：人力资源服务的反馈表、定期用户调查、访谈与问卷抽样调查等。
（4）战略增值审核—前面三项的总和，综合性最强。审核企业的人力资源管理团队是否具有对企业战略实现的增加价值或对企业股东（或员工）的增加的价值回报。对人力资源改善起直接作用的但是难度最大的绩效审核，也是战略增值审核。
二、人力资源管理团队绩效审核的案例
（一）案例的背景
样本为一家国际电信公司，准备进行人力资本审核的是其中国研发中心。公司有多样性的研发产品，产品成本有很高的竞争性，需要有高比率的区域覆盖率。
该企业人力资源管理的特征是本地化、高绩效、有多种技能。但是根据国际化管理体系的要求，其他国家的高端的管理/技术人员需要安置在中国研发中心研发团队，以保证该团队的产品的国际化适应性。但是上述人员面临着本土市场的重新定位与适应的问题。企业存在多重文化，需要员工对此进行适应，并且建立起团队协作的工作环境。
该组织进行人力资本审核的目的是实现高端的人力资源角色，即战略合作伙伴与转变促成者。此次审核的发起人是内部发起人，即中国业务负责人。
他们进行了综合性的审核，包含年度人力资源系统审核，但同时更加关注人力资源管理体系在绩效、质量以及行业表现水准方面的表现。
由于人力资源管理架构转变已提到日程之上，所以进行人力资源审核的时间不多，日程安排非常紧凑。该组织聘请了外部顾问协助进行本次人力资本审核工作。顾问公司进行了为时4个月的专业调查，研究了其他相关企业的人力资源管理实践。另外，他们内部进行了5个不同国家员工的意见调查，分析并公布了调查结果。由于篇幅有限，无法在此呈现完整的审核过程，表1中把人力资源审核报告的内容发布，供大家参考。
（二）审核的内容
人力资源审核的报告分三个部分设计：
第一部分是用叙述性的方式，把公司或团队的长期和短期的人力资源目标表述出来，是系统的审核。包含对人力资源管理具有战略性、组织声誉、导向性的政策和目标。
第二部分是人力资源团队审核中重要的基础数据，包括招聘和保留、培训与发展、人力资源管理、绩效、管理和领导的成本比率。
第三部分是绩效审核分析，通过基础成本数据的比较，分析人力资源的绩效，从而考量员工满意度、企业价值认同度及人力资源对企业战略增值的部分。
（三）审核的结论
1.分层次建立人力资源战略实现差异图——高层、中层、员工。
2.建立人力资源管理服务分享中心，让每个员工有机会了解他们希望了解的内容。
3.通过建立人力资源服务分享中心，重组人力资源管理与流程。
4.该服务中心人力资源管理的角色，从流程管理转向战略合作伙伴，借助业务经理能力的推进改善组织人力资源的管理。
5.充分利用科技，为人力资源管理向区域分享服务中心转变提供良好的基础。
6.人力资源管理团队，需通过发展顾问型、专业型人员进行技能重组。
7.满意调查结果显示对人力资源管理团队的满意度低于对公司组织规范的满意度。
8.年度人力资源管理团队需有系统支持改变与改善团队的工作。
需要注意的是，现在的国内人力资源审核通常非常关注定性结论与人力资源管理绩效，但如果系统审核缺乏改善行动计划，则难以真正推动组织的人力资源管理水平发展。
三、新的视角下人力资源管理团队绩效改进的对策
从上述人力资源审核的建议中大家可以看到，不存在普遍成功的有效的人力资源管理的模式，因为人力资本是最复杂、最有活力和多维度的资本，所以也没有一个单一的核算和一套数字可以统一运用到各式各样的公司业务中。有效的人力资源管理战略要注重的方法就是去创造差异，创造竞争优势。但是有一些共性的东西人力资源管理工作者和团队可以实践和尝试。
（一）实践人力资源管理团队中心任务的转移，从行政管理转移到战略管理
在现代企业人力资源管理中，人力资源管理人员的价值的决定权显然不是由自己来评价的，而是由其服务所带来的价值所决定的。例如：技术部设计的产品比竞争对手差，是技术部的失职，但是如果人力资源管理人员设计的政策和制度比竞争对手差，也是人力资源部门的失职。这是因为公司人力资源的相关政策和制度是直接影响员工的士气和满意度，人力资源部必须设计和创造出一个有竞争力的组织结构，通过人力资源管理人员的识别和组织能力，让本企业的人才比其他企业更加优秀，才能满足企业创新的要求，人力资源管理人员才算尽职。要完成这样的任务，人力资源管理人员和团队必须参与公司战略计划的制订、变革组织机构的实施，这样才能了解公司业务的现状和发展趋势，深刻了解公司业务对人力资源管理的具体要求，能够和业务经理在一个层面上对话，建立人力资源管理的新思维和模式，才能充分体现自己的价值。
（二）提高人力资源管理团队的专业化资质，向“人力资源顾问”转型
在新形势下，企业中知识员工占的比例越来越大，对管理的要求就会更加高。人力资源部门不仅是到外部招聘、内部计算一下工资，还必须提高专业化程度，要能成为人力资源测评师、人力资源规划专家、员工职业指导师等，才能满足企业的需求，达到“招对人”、“用好人”的要求。
例如：企业中的培训和在职学习，已经越来越受到企业的重视，但是如何让企业成为学习型组织，并让员工真正在培训后达到好的绩效，或许我们应该研究一下新的学习模式。学习和培训的目的是可持续地支持员工发展，但目前传统的集中学习培训的方式好像不很奏效。Dochy（2011）的研究显示，员工目前越来越依赖于团队工作，除了培训、研讨会和岗位轮换的重要形式外，员工在团队中有越来越多的互相交流、互相学习。Boud和米德尔顿（2003）发现，在他们检查的组织学习为主导的模式中，从同行学习也是最有效的。如果人力资源管理团队紧跟形势，就要去进一步研究如何评价员工的工作效率，如何考核被确认为学习、工作的时间，这是新的挑战，这就是要有强大的专业水平来重新设计绩效考评方案，才能满足员工的需求。进一步满足企业节省集中培训的成本，同时又达到更高效率的目的，对企业的发展意义深远。
（三）建立人力资源服务分享中心，使人力资源的流程和操作方法公开面向员工
传统的行政管理不适应对于知识员工和团队管理，因为知识型员工需要更多的信息和参与，需要公开、公正地被“引领”，而不是被动地被“管理”。
例如：公司的薪资福利的框架是人力资源管理的重要部分，而且和每个员工的利益息息相关。目前市场上人力资源领域内薪酬竞争激烈，从公司的角度，薪酬不能太高，太高加大公司成本；但也不能太低，太低了又缺乏竞争力，留不住好的员工。怎样的薪资福利框架才能既让员工满意又有竞争力呢？分享是关键的一步。外部薪酬调研作为获取市场薪酬信息的一种重要途径对企业人力资源薪酬策略的制定和日常的薪酬管理工作将发挥越来越大的作用。目前比较流行的外部薪酬福利调研，有行业薪酬福利调研和区域薪酬福利调研。通过调研，制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力资源成本，这是企业人力资源专业化的一部分。让员工满意于公司薪资福利的政策，最好的办法是在合适的地方和场合，或在人力资源分享平台上，让员工了解相关的数据以及企业制定公司的薪资福利的框架的原则和依据，否则员工不会轻易相信自己的薪资福利是有竞争性的。
标签：人力资源管理论文; 绩效管理系统论文; 人力资源成本论文; 人力资源配置论文; 人力资源计划论文; 绩效改进计划论文; 人力成本论文; 人力资源战略论文; 绩效目标论文; 绩效反馈论文; 绩效评价方法论文;