发展企业集团实现产业升级_市场竞争论文

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结构调整是经济阶段性发展的客观要求,当前调整的核心是产业升级,这是江苏经济发展面临的又一次机遇。为了抓住机遇,使结构调整取得实效,有必要把发展企业集团作为工作载体,通过增强企业集团的市场竞争能力,发挥其对产业升级的支撑和带动作用。

发展企业集团是顺应市场竞争新特点的关键举措——

随着社会主义市场经济的深入发展,市场在资源配置中的基础性作用日益明显。结构调整必须以市场为导向,只有研究和把握市场竞争的新特点,才能明确结构调整的重点。当前市场竞争有三个特点:

1、从过度竞争走向相对垄断竞争。近几年许多行业生产能力过剩,产品竞争已经开始从过度竞争走向相对垄断竞争。这是市场竞争发展的必然规律。一个企业、一个产品只要获得相对垄断权,它就能得到较多的市场份额,得到超额利润。市场向优势企业集中,效益向名牌产品集中,这个特点已十分明显。江苏工业的突出问题是“散”而“低”,乡以上工业企业中,中小企业占99%,相当一部分企业达不到一定经济规模,而且专业化分工协作程度低,技术水平低,重复布点,无序竞争,内部摩擦大,宏观效益差。随着市场竞争从过度竞争走向相对垄断竞争,这些不适应社会化大生产要求的“散”而“低”企业,必将被市场所淘汰。解决“散”而“低”的问题,提高工业以及农业、第三产业和整个经济的集中化程度,这是当前我省结构调整面临的首要任务。

2、从传统产业的竞争走向新兴产业的竞争。过去市场竞争主要是传统产业的竞争,现在这种格局正在改变,第二轮竞争的焦点是新兴产业的竞争。哪一个地区新兴产业率先形成,它就能取得竞争的主动权。上海这几年传统产业在萎缩,但经济发展势头很好,主要得益于新的六大支柱产业的迅速成长。江苏支柱产业的培植虽然已经引起重视,但刚刚起步,尚未形成规模,还不能替代传统产业,经济增长缺少新的支撑点。产业发展有其客观规律,在工业化初期阶段主要是发展农副产品加工和以轻纺为主的轻加工工业,中期阶段重点发展重加工工业,后期阶段发展高新技术工业。产业结构演进过程,实质上就是推进产业高度化的过程。江苏目前正处在由轻加工工业向重加工工业发展的过渡阶段。为了在新一轮发展和竞争中赢得主动,必须尽快把以重加工工业为主的支柱产业和高新技术产业搞上去,加快实现技术升级和产业高度化。

3、从国内竞争走向国际竞争。现在国际经济趋于一体化,国内外市场正在逐步接轨,产品一出厂门就面临国际竞争,对手主要不是国内企业,而是国外企业特别是国际跨国公司,这是一个很重要的变化。全世界跨国公司的贸易额占整个世界贸易总量的四分之三。目前国际跨国公司纷纷来华投资,在强大的竞争对手面前,如果仍靠面广量大的中小企业分散出击,必然会有越来越多的企业和产品被击垮。因此,只有按经济国际化的要求来调整结构,在更大范围、更高层次上参与国际分工和合作,才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。

市场竞争从过度竞争走向相对垄断竞争,决定了结构调整必须解决经济集中化的问题;从传统产业的竞争走向新兴产业的竞争,决定了结构调整必须解决产业高度化的问题;从国内竞争走向国际竞争,决定了结构调整必须解决经营国际化的问题。所以,这次结构调整的核心,是以经济集中化、产业高度化和经营国际化为方向的产业升级。

按照上述要求,大力发展企业集团正是顺应市场竞争新特点的关键举措,这已成为当前结构调整的工作载体。搞好企业集团不仅是加快企业重组、提高经济集中化程度的有效办法,而且是促进支柱产业发展、实现产业高度化的重要途径,同时也是增强国际竞争能力、加快与国际经济接轨、实现经营国际化的必由之路。

以“一个优化”、“三个提高”为中心增强企业集团的市场竞争力——

发挥企业集团在结构调整中的支撑和带动作用,最重要的是增强企业集团的市场竞争力,为此,集团建设要在“一个优化”、“三个提高”上下功夫,即:优化主导产品,提高资产扩张能力,提高技术开发能力,提高国际经营能力。

优化主导产品。企业集团市场竞争力首先表现在主导产品的比较优势上。现在不少企业集团都在搞经营多元化,这本身无可非议。但如果在主导产品未优化的情况下去搞多元化,盲目地分散人力、物力、财力,那实际上是新的重复建设。企业集团一定要集中力量把主导产品搞大、搞强,形成比较优势。所谓“大”,就是要不断扩大主导产品的市场占有率,通过提高产品质量和品牌知名度,建立新型市场营销机制,把市场规模“做大”。现在企业在市场有几种角色,一种是市场的领导者,一种是市场的追随者,还有一种是市场的补缺者。大集团应该做市场的领导者。所谓“强”,就是不断提高主导产品的技术水平,促进产品升级换代,使主导产品具有持续的、强大的竞争力。有些企业市场好的时候发展得很快,市场不好的时候却一落千丈,就是因为其产品没有技术后盾。企业集团应搞准市场定位,在特定的市场中发展自己的核心技术和特色产品,取得相对垄断优势,争当市场的领导者。

提高资产扩张能力。目前是优势企业进行资产扩张的最佳时期,此时期进行资产扩张成本最低。一方面,市场机制在起作用,企业优胜劣汰,生产要素向优势企业集中,这是一种客观规律;另一方面,国家鼓励企业兼并、破产和重组,出台了一系列政策措施。在这种情况下,企业集团如果不迅速扩张资产,就会失去最好的时机。资产扩张可以采取多种形式,概括起来主要有三种方式:(1)有形资产的扩张。通过兼并、收购、控股、参股、划拨和委托经营等多种形式,促进存量资产优化组合,壮大企业集团资产规模。要以资产为纽带,联结一大批中小企业,组织专业化分工协作。比如搞新产品,不需要从零开始,重新征土地、造厂房、买设备,可以选择设备条件比较好的同类型企业,将它兼并过来,只需投入部分资金,在原有基础上进行改造,生产就可以上去。这是低成本扩张,也是经济学上所说的“边际价值”。(2)无形资产的经营。无形资产包括商标、品牌、销售渠道、管理经验、技术专利等等。现在很多大企业无形资产已经超过了有形资产,比如“春兰”商标价值87亿元,“小天鹅”商标价值23亿元。用无形资产去控股是一个好办法,常柴集团已作了很好的探索,到内地设点办厂,实现“销地产”。还有一种办法是品牌生产,国际上称OEM,将生产规模与经营规模分离,生产规模较小,但经营规模较大,利用品牌组织其他企业生产成熟产品,扩大市场占有率。(3)资本经营。大集团应该争取直接进入资本市场,通过发行股票,扩大资本规模,降低资产负债率。小天鹅集团资产负债率原来是74%,股票上市后降到了21%。要想方设法多渠道争取,既可以发行A股、B股、H股,也可以发行红筹股或者包装上市,这些都是直接进入资本市场的好办法。大集团扩大资本规模光靠自我积累不行,要尽快学会资本经营,增强调控社会资本的能力。

提高技术开发能力。企业的生产能力、经营能力和技术开发能力好比长短不一的三块板,用它们箍成一个水桶,容量只能取决于最短的一块板。现在开发能力这块板最短,所以水桶里的水总是盛不满、装不住。江苏森达集团是一家乡镇企业,由于重视技术开发,先后建立了意大利、法国、台湾三种风格的皮鞋开发设计室,产品十分畅销,成为名闻全国的“鞋王”。企业集团一定要提高技术开发能力,关键抓两条:一是建好技术开发中心。重点企业集团都要建立国家级或省级技术开发中心,最好与国际跨国公司合作搞开发,将技术开发与技术引进、消化、吸收和创新结合起来,形成自己的核心技术。现在很多企业都在搞技术开发中心,但其中有不少企业只是搞些测试设备,算不上是技术开发中心,真正的技术开发中心应该从市场调研,到研究、设计、开发、生产,再到销售,实现一体化。二是增加对技术开发的投入。目前全省技术开发人员占整个职工的比重只有3.9%,企业技术开发费占销售收入的比例只有1.4%,这说明对技术开发的投入还很不够。深圳惠普公司现有职工2500人,其中1200人搞开发,1000人搞销售,300人搞生产,它的技术开发能力和市场扩张能力非常强,资产增值相当快。企业集团都要用足、用好国家和省关于鼓励技术开发的优惠政策,加快提高技术开发能力。

提高国际经营能力。当前国际竞争日趋激烈,企业集团必须加快与国际经济接轨,提高国际经营能力。为此,要积极扩大出口。企业集团都要争取获得进出口的自营权,直接进入国际市场,参与国际分工和竞争。要到国外建立营销网络,举办经贸活动,并建立质量保证体系,按照国际通行标准组织生产,提高主导产品的质量、档次和技术水平,争创国际名牌,争取有三分之一的市场销售在国外。重点企业集团要加强与世界500强跨国公司的联系,通过国际互联网(Internet)推出招商项目,集中力量抓好利用外资嫁接改造的大项目。在引进资金和设备的同时,特别注意引进国外先进技术、关键技术,在技术上加快与国际接轨。企业集团应该有胆识和魄力到国外去办企业,把贸易、投资以及技术和劳务输出有机结合起来,发展跨国经营,在更广阔的范围内参与国际分工,参与国际竞争。这不仅可以占领国际市场,得到丰厚利润,更重要的是可以锻炼人才。人才不到国际市场上去实战,掌握不了国际经营的本领。企业集团要把国外一流人才引进来,把自己的人才派出去,只有人才接轨,才能真正做到与国际经济接轨。

总之,要通过“一个优化”、“三个提高”,大力增强重点企业集团的竞争能力,促进经济集中化、产业高度化、经营国际化,加快产业升级,推动全省经济再上新的台阶。

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