摘要：随着中国经济步入新常态，国际国内经济形势的各种不确定因素和风险加大，经济发展继续在保持增长和调节结构之间平衡，粉煤灰行业景气度逐渐偏冷，房地产投资增速下滑，水泥行业增速缓慢。在这个时期，T公司作为电力集团中粉煤灰行业的专业公司，由于受体制机制和人才队伍素质等种种因素制约，公司在人力资源管理方面还存在一系列需要改革创新的弊端，人力资源结构不合理，内部专业技术人才缺乏，在激烈的市场竞争中，明显感觉力不从心。本文旨在立足T公司目前的人力资源现状，对人力资源管理存在问题展开研究，提出相对应的对策。
关键词：T公司；人力资源管理；对策
1 导言
为适应集团公司“以电为主，多元协同” 发展战略，切实规范各火力发电企业的固体排放物综合利用及处置业务，于2009年组建了T公司，人力资源管理上，仍然延用国有企业人力资源管理框架，依然存在着由于国有企业不仅担负着经济责任还担负着重要的社会责任，导致T公司没有从根本上改变企业的内部环境，企业在人才管理上也没有引进真正的竞争和淘汰机制，造成员工没有危机感，缺乏竞争力，使得企业人才外流，企业的效益无法得到发挥。
2 T公司人力资源管理现况
T公司作为国内最大的工业固体排放物处置与综合利用的专业公司，承揽20余家火电企业固体排放物的处置与综合利用业务。几年来，公司建立起稳定畅通的销售渠道和销售网络，不断丰富固体排放物深加工产品种类、数量，在各区域内形成市场影响力和市场主导权，实现了公司的快速发展，但在人力资源管理方面，T公司仍处于初步阶段。由于人数较少，人员流动性较低，在人力资源的需求预测基本上采用传统的经验法，由部门负责人及公司领导进行人员需求预测，由于管理体制原因，对于公司制定的发展战略，需要上级公司进行决策，决策的延迟以及不明确，导致公司的人力资源规划与公司发展战略常常出现不匹配的情况。绩效管理方面，T公司已经建立起了较为完善的绩效考核体系，主要具有以下特点：一是建立起目标体系，将组织目标分解成本部各部门及下属各分子公司的KPI指标，同时优化了指标及其权重；二是建立了经济责任制考核细则，作为业绩考核的补充完善，全面的规范了员工行为；三是采用定量与定性相结合的方式，在KPI考核的基础上，引入了重点工作任务评价，全面的评价本部各部门的业绩；四是对于本部中层及下属企业负责人，采用360度综合评价与KPI业绩考核相结合的方式，客观评价管理者的业绩。在薪酬管理上，T公司的工资总额根据员工人数、平均工资及绩效情况而定，由上级公司下拨。内部薪酬分配采用岗位薪点工资制，套用电力企业的薪点工资标准，未重新进行岗位分析和评价。
3 存在的问题
3.1在人力资源规划方面，公司的人力资源规划还缺乏系统性，例如：招聘规划和培训规划等一些人力资源的职能规划比较零散，基本按照各自的安排进行，未能进行统一规划，其直接结果就是企业的人力成本不断增加，公司战略目标的实现过程中人力资源所贡献的比重太低。同时，T公司未能做到科学合理的管理，缺少员工的职业生涯规划，导致企业的人力资源规划无法与员工的发展结合起来。
3.2 在绩效管理方面，T公司的绩效管理更多的是侧重绩效考评，而没有形成循环的管理系统。绩效考核后缺少沟通和反馈，考核完成后也没有进行绩效面谈和制订改进计划，更谈不上绩效辅导了；二是公司的业绩考核只是对各个部门或下属机构，并没有落实到人，每个人也没有相应的评价机制，导致员工并不了解自身的业绩情况，业绩考核只是单纯的成为各个组织分配奖金的依据，导致员工工作积极性下降，无法达到提升员工业绩的目的。同时，由于考评缺少反馈，使员工对最后的考评结果产生很大的疑问。
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3.3在薪酬管理方面，由于公司体制原因，岗位调整不能做到能上能下，工作中存在因人设岗的情况，导致工作职责不清、任务指派随意性较大、能者多劳、出现问题互相推诿等管理混乱的现象。从而使得以岗位等级为基础的薪酬体系缺乏公平性。岗位不能体现员工的真实工作能力，这也就导致了付出与所获得的薪资不符，容易挫伤和降低员工的工作积极性。
3.4在职业生涯规划方面，T公司目前处于起步阶段，仅仅关注表现优异和做出特殊贡献的员工，而忽视了大部分员工的职业发展规划。对于员工的培养计划只是按照上级工作而定，没有系统性。由于没有明确的员工职业生涯规划，员工的工作目的性不强，长期处于被动工作中。因此发挥职业生涯规划对于整个人力资源管理规划中的作用。
4 针对目前人力资源问题的对策
4.1完善人力资源规划，有效提升人力资源管理。人力资源规划是人力资源管理的重要基础之一，人力资源管理实践的成功执行力度很大程度上依赖于细致、科学的人力资源规划。首先，要明确公司的发展战略，并根据外部市场环境的变化，及时调整公司的组织架构；其次，规划中充分考虑人力资源管理增减补充计划，预测因为业务发展、公司的变革带来人员数量和层次的需求改变，解决人员的结构性矛盾、内部供需矛盾和人员的科学发展。
4.2 完善绩效管理体系。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。因此，需要从根本理念上使员工主动参与到绩效管理当中，同时将绩效考评深入到每一名员工。一方面对所有员工进行绩效管理的基础培训，让所有员工都了解绩效目标的制定方法、绩效考核的评分办法、如何与管理者进行沟通、如何准备绩效面谈等等；另一方面对公司领导、本部中层管理者、下属企业负责人进行辅导、激励、倾听、提问、说服等技能的培训以提高管理者计划的能力、考核评分的能力和绩效面谈的能力等等；最后，还必须建立良好的绩效沟通机制。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要，要改变过去那种只有领导对下属发布命令，下属的建议和反馈却很少有人倾听的沟通方式，建立全方位的绩效沟通机制，形成上下级之间多层次交流对话机制。
4.3 探索宽带薪酬体系。公司岗位层级较少，属于扁平化的组织结构，从这一点来讲，比较适合宽带薪酬体系。宽带薪酬体系更加注重员工的素质、技能和能力，各岗位层级之间的薪酬水平有一定的重叠，这将有利于职位轮换与员工职业生涯发展，有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高。但是宽带薪酬体系，需要一个积极向上的企业文化作为支撑，因为新的薪酬体系势必很大程度降低那些个人业绩或能力不高的中高级岗位人员的收入，从而产生使其产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。
4. 4 建立员工职业生涯管理。利用MBTI测试、霍兰德职业人格测试、大五人格测试、职业锚测试等手段，全面分析员工的个性特质、职业价值观、职业动机等深层次的特征，根据现有岗位及职业发展通道，为员工制定员工职业发展路线图，并使员工清晰的了解公司的为其设置的职业生涯规划。
5 结束语
面对当前竞争越来越激烈的市场经济，T公司必须将人力资源管理作为企业的一种战略决策，借鉴先进人力资源管理理论，加强人力资源成本的投入，提高人力资源的管理水平，通过对人力资源的改革创造企业效益。在改革中，公司领导与人力资源部门共同努力，积极应对，把握好改革与稳定的尺度，结合自身实际，找到一条适合公司人力资源管理的出路。
参考文献：
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[2]黄跃明.国有企业薪酬制度改革探析科技情报开发与经济，2010.（20）：180~181.
[3]曲艺，刘涛.我国企业人力资源管理现状与对策.农业与技术，2010（30）：113~115.
论文作者:赵艳
论文发表刊物:《电力设备》2018年第32期
论文发表时间:2019/5/17
标签：公司论文; 员工论文; 人力资源管理论文; 绩效论文; 薪酬论文; 企业论文; 人力资源论文; 《电力设备》2018年第32期论文;