民营企业发展中的战略柔性分析，本文主要内容关键词为：民营论文,柔性论文,企业发展论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F121.23文献标识码：A文章编号：1008—2816(2006)02—0132—05
民营企业面临着动态的，不确定性更强的环境：从产品、生产过程、生产技术，到市场的界定、需求的性质以及竞争的形式、激烈程度等都发生了极大的变化，民营企业需要以不同的视角看待他们的资本、技术、生产经营能力、业务范围、结构和关系，增强战略柔性，以适应、改造产业环境，取得可持续发展。
一、战略管理理论的新发展
传统的战略管理理论基于环境具有相对稳定性和可预测性的假设，从而保证了成功的制定和实施战略规划。20世纪90年代中期以来，竞争国际化，顾客需求多元化，产业环境日益动态化，技术创新不断加剧，动荡环境中企业的生存发展问题成为战略管理理论研究的重点，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性范式所取代。
Hamel和Prahalad(1996)认为要创造公司的美好未来，必须通过从根本上改变行业旧的游戏规则、重新划定行业间的界限或创造全新的行业，即通过创新未来产业或改变现有产业结构寻求企业战略发展空间。
Burgelman和Grove(1996)提出了“战略转折点”理论，战略转折点就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。在环境变化剧烈的产业，特别是高新技术产业，环境变化的剧烈性及其所带来的不确定性，会导致企业的战略意图和采取的战略行动不一致，这种不一致常常会引起组织中出现战略矛盾，阻止企业的转型，这是组织面临“战略转折点”的标志，企业新战略意图的制定依赖于高层领导者从这种战略矛盾与冲突中获得有效的信息。此理论的最大贡献，就是针对动态环境中新战略的制定与形成，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的分析框架，明确了高层管理者在其中的作用及适应性学习型组织在战略变革中的重要性。
Brown和Eisenhardt(1998)合作出版了《边缘竞争》一书，书中指出未来企业经营环境的主要特征是高速变化和不可预测性。因此，战略管理最重要的是对变革进行管理，这主要表现在三个方面：对变革做出预测、对变革做出反应和领导变革，即走在变革的前面，甚至是改变竞争的游戏规则。边缘竞争战略的成功实施需要相应的组织结构和支持，这种组织结构的特点是在固定式结构和松散式结构间寻求最佳的结合方式。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期，在新的环境下，企业逐渐认识到竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑，通过创新和创造未来，超越竞争(Surpetition,E.D.Bono,1996)。
James Moore(1996)提出了企业生态系统演化理论。企业应把自己视为企业生态系统的一员，战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业业绩不仅是取决于企业内部管理好坏和行业平均利润，而且受企业在生态系统中联盟和网络关系管理好坏的影响；个别企业的成长不再让位于整个经济网络的发展和企业在其中的地位；合作不再局限于直接的供应商和顾客，而是扩展到所有可能被纳入生态系统范围内的企业；竞争不再被看作在企业之间进行，而是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位上进行竞争。该理论的一个贡献是超越了20世纪90年代以前的战略管理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷，给出了在产业融合环境下理解企业经营的整体生态系统的基本框架以及企业如何在其中发挥并取得领导地位的战略管理方法。
Nalebuf和Brandbuger(1996)在《合作竞争》指出，企业的经营是一种可以达到“双赢”的非零和博弈，企业的经营活动不仅有竞争，也应存在合作，提出了企业合作竞争的战略新理念。
20世纪80年代以来，资源和能力竞争观忽视了资源转换的作用，这一转换过程恰恰是企业的一种核心能力。在复杂的、不确定的、混沌的环境中，静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要，资源的稀缺性和不可替代性已不能保证企业获得竞争优势。而且这种观点的基本出发点是企业战略应通过能力优势来适应环境变化，虽然这种战略有助于企业重视挖掘自身潜能，并通过创新提高自身能力，但往往忽视资源配置的效率，缺少将这些能力与外部环境相连接的桥梁。E.Zajac，M.Kraatz和R.Bresser(2000)提出了战略变革匹配环境的规范模型，对企业的战略变革及企业如何调适环境与企业的匹配关系具有较强的指导意义。
企业所面对的难以预测的、复杂动态的环境，对战略概念本身也提出了挑战，将战略视为“行动之前的”概念，不能完全解释企业战略活动的实践，那种“死”的战略失去了意义，降低战略调整的成本，使战略机会收益最大化的“活”的战略才能帮助企业赢得未来。战略管理的有效性在于战略的灵活性与适应性——企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急剧变化所带来的挑战。战略柔性正是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定环境的应变能力，创新是战略柔性的核心部分，变革能力是企业战略柔性的基本成分。战略柔性具有难以模仿性，一旦建立就确立了企业的战略优势。因此，企业应当树立战略柔性观念，把战略视为企业与环境的相互作用过程，强调战略柔性，重视变革能力的培养。
二、我国民营企业发展的战略柔性分析
迈克尔·波特将产业组织理论引入企业战略的研究，提出了竞争战略理论，将企业竞争战略划分为两种基本类型：差别化战略和低成本领先战略(聚焦战略是在细分目标市场上的差别化或低成本领先)，提供了企业如何在已结构化的产业(发育成熟，产品概念已经十分清晰，产业界限已固定，产业内竞争规则已确定的产业)中取得竞争优势的途径。但是用波特的竞争战略理论检验我国民营企业的发展，并不能解释为什么有的民营企业可以不断开拓创新的竞争优势，持续发展，而有的民营企业却停滞不前，多数民营企业寿命短暂？我国民营企业的发展需要新的理论解释。
过去的20多年，我国经历了从计划经济到市场经济的转轨，短缺经济的特征基本消除，买方市场已成为我国经济运行的常态，伴随着经济转轨，我国民营企业蓬勃发展，在国民经济中占据重要地位，民营企业已经成为经济增长的重要推动力、吸纳社会就业的主要渠道、国家税收的重要来源和对外贸易的生力军。我国民营企业20多年的高速发展正是由于民营企业较之国有企业对变化了的环境具有更强的应变能力，即具有战略柔性。
通过对我国民营企业成败的个案分析，本文认为民营企业的成功关键在于其创始人能够意识到变革的需要，并理解如何影响变化，在重要的战略转折点快速做出反应。转折点并非路的尽头，除非无法转弯。
民营企业的战略柔性主要表现在以下方面：
1.不墨守成规
民营企业关注业务的成长机遇，如果现有的竞争定位无法提供企业业务成长的机遇，他们会毫不犹豫的转换焦点。
2.对竞争环境进行持续的扫描
民营企业主密切关注环境提供的本产业中的或其他产业的机会，及时捕捉新的战略机遇。
3.与顾客保持紧密的联系
我国民营企业多从事销售、服务等第三产业，民营企业的决策者与销售代表之间距离较之国有企业更短，对顾客意见和建议的反应速度要比国有企业迅捷。
4.与员工保持密切的接触
在民营企业的各个层面上，企业主都可以与员工进行日常的沟通和交流。比如，有的民营企业主每天与不同的员工共进午餐，这种沟通无论是制度化的还是随意的，都可以让民营企业主更好地了解员工的思想和所关心的问题。
5.保持较低的固定成本
如果企业进行重大的固定投资，如签订长期合同或投资巨额的固定资产，就很难调整其战略地位，如巨人集团，高成本的战略转移会阻碍企业的成长，因此保持较高的变动成本结构使民营企业更好的调整战略适应环境变化。
6.没有僵化的系统
成熟企业的缺点之一就是其僵化的组织体系制约了战略柔性，由于员工希望获得既得利益而抵触变革，明确化的系统和过程使变革变得更加困难。民营企业多数在非结构化的产业环境中经营，对员工的工作职位描述更加宽泛，经历过快速成长的员工更关心完成工作任务，而不是担心变革的过程。
7.数量不多的高层决策者
决策理论表明参加决策过程的人数越多，达成一致意见的时间越长。民营企业的治理通常由所有者与管理者合二为一的少数几个人承担，民营企业的高层决策者要比国有企业少得多，无论对错，他们总能快速做出决定，而且这些决定都会得到立即执行。如果这些决策存在问题，他们也能够迅速采取纠正措施。
三、民营企业战略环境扫描
民营企业实际面临的环境远比理论分类复杂得多。企业实际所处的环境往往是模糊而难以分辨的，这需要企业决策层有正确而统一的判断。同时，随着时间推移，企业环境可能处于不断变化之中，当某种外部环境要素发生变化时，由环境系统本身具有的要素相关性和复杂混沌性决定的其他环境要素往往随着发生变化，其程度和方向均难以预料。这些情况大大加剧了企业环境动态变化的程度，增加了战略管理的难度。
制定战略所需要的信息可以分为三类：一是反映明确发展趋势的信息；二是看似不确定，但运用一定方法可以转化的信息；三是经过分析后仍无法明确的因素，即剩余不确定因素。企业环境根据剩余不确定因素可以分为四个层次(Hugh G.Courtney)：
(1)前景明确，剩余不确定因素完全不影响企业的战略决策，因此决策者可以对前景作出精确的预测，标准的战略决策程序是：市场调研、竞争对手成本和产量分析、价值链分析以及其他分析，然后利用未来现金流量贴现模型(DCF)解析数据并制定发展战略。
(2)有一定变化范围的前景，未来的发展趋势存在几种可能。通过分析可以计算各种情况发生的概率，企业战略需要随时根据实际情况做出局部或整体的调整。在这种情况下，决策者必须根据自己对主要剩余不确定因素的理解对未来做出各种假设。每个假设都需要不同的价值分析模型。这时，最重要的任务是获取用于判断未来发展趋势的信息。战略决策者应当特别注意行业发展过程中的某些关键信号，力求尽早对未来趋势做出准确的判断。
(3)有几种可能的前景，只能把未来发展趋势限定在一个较广的范围内。决定前途变化范围的关键变量可以确定，但实际发展结果却极难预测。同第二类情况一样，一旦形势明朗化，就需要对企业战略进行局部或全部的调整。从事新兴产业或刚刚进入新市场的企业经常面对第三类情况。对第三类情况的分析与第二类相仿：必须特别注意在辨识运营的过程中所出现的关键信号，以期尽早地把握企业未来发展趋势。通常只能想象最乐观与最悲观的局面，对可能出现的典型局面进行少而精的归纳，综合预测一个典型的未来趋势，由此判断战略的稳健程度、预测竞争的胜败并大致判定继续当前策略的风险度。
(4)前景不明，种种不确定因素交织在一起，完全无法预测。这种混沌情况确实存在。假设一个电讯公司计划参与新兴多媒体市场的竞争，就会遇到技术、市场需求、软硬件供应商等诸多不确定因素。所有这些不确定因素相互牵制，使企业发展前景扑朔迷离。企业与政府、员工、顾客、供应方等利益相关者之间以及上述各因素之间都在进行着复杂的互动作用。不但产业环境会影响企业行为，企业也能够改变产业结构及竞争格局，各个因素不但在持续变化，而且它们之间的相互作用也在不断变化着，形成了一个复杂的混沌系统。在这个混沌系统中，原因与结果之间的关系是非线性的。这类情况的分析有极高的技术含量。决策者要对已知的信息与有可能获得的信息进行系统分类，即使对某种可能性的分析结果并不具有现实意义，仍然可以将它作为一个宝贵的战略视角。
第三类和第四类情况是当前民营企业面临的或即将面临的环境的主要形态，具体而言，民营企业战略的不确定性环境表现在四个方面：一是我国国有经济战略调整和国有企业、国有商业银行战略性改组。为提高国有经济的整体质量和素质，有效发挥国有经济的主导作用，对国有经济进行战略性调整的基本思路是将有限的资源从国有资本失去竞争优势的一般竞争性领域退出，投入到国有经济真正应该加强的领域中去。在国有经济进行战略性转移的过程中，势必使一般竞争性领域经济总量下降，因国有资本退出而形成“空间”；消除因过度负债而形成的国有经济存量的巨大缺口，实现国有经济战略重组；工业化，城市化，工业自身尤其是制造业内部的结构调整，服务业部门的结构转变，这些都为非国有资本(主要是民营资本)提供了更大的发展空间。而我国国有经济改革是前所未有的尝试，充满了变数。二是我国对外开放的力度加大，世界经济一体化进程加快，企业活动日趋全球化。世界统一大市场加速形成、生产全球化日益加深、生产要素全球化在迅速扩展，跨国商品与服务交易及国际资本流动规模和形式增加，技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强，为民营企业提供了一个多边的、不稳定的、不可预见的竞争平台。三是技术对战略环境的影响日益增强。科学技术对经济社会发展的作用日益显著，网络经济时代，企业环境变化与科学技术发展联系更为密切。随着买方话语权力的越来越强大，客户的权力被提升到至高无上的地位，民营企业内部经营模式也由此而发生变化，客户越来越要求量身定制的产品和服务，响应客户需求及市场变化的能力变得比企业规模更为重要。特别是高科技行业存在的全球竞争，消费需求变化加快且难以预测，新技术层出不穷，产品生命周期缩短，导致产品—市场可能很快出现和消失。四是速度日益成为战略关键要素。能否准确的、迅速的进行复杂问题的判断考验看民营企业的反应能力，而知识管理便是在全局角度提供复杂决策的一个体系。同样用来提高民营企业的反应速度，标准作业流程带给企业的是更强的竞争条件，在企业的战术层面，这是行之有效的信息系统工具，而知识管理能让民营企业聪明地赢得未来战略的胜利。企业实际的知识管理系统不仅支援着战略决策，也在竞争情报、员工培训、信息交流等很多战术领域发挥着作用，这些都表现在企业里需要深度智慧的智能单位中。支持标准作业流程的业务信息系统有如人的中枢神经系统，使企业能够对简单的刺激做出迅速而准确的反应，而服务于企业战略层面的知识管理系统就像人的大脑，使企业能够进行复杂的逻辑推理、判断以及创造。因此，速度是关键，它决定了企业能在多紧迫的时间内掌握新技术并与原有的技术结合，也决定了民营企业与环境之间相协调和适应的周期长短。
战略管理的最基本目标是追求企业的长期生存和发展，在这个变化迅猛的信息时代，民营企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略，增强战略柔性，以适应环境的变化和民营企业自身的成长。
四、增强民营企业战略柔性的途径
对于近年来部分民营企业所陷入的经营困境，一些学者归因为缺乏资金、融资渠道不畅，或对以往成功的沉醉与对广告的过分执着，或民营企业所受到的与其发展地位不相称的待遇等，对民营企业战略的诟病集中在民营企业战略层面上的欠缺，或战略趋同、战略混乱、战略不力等。实践中，民营企业往往在做大的过程中对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见，而一早制定的僵硬的长期战略规划又使企业对市场变化无法做出迅捷反应，是战略柔性的降低。所以提高战略柔性是民营企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。
不确定环境中，民营企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存——以往低水平的战略柔性已经无法适应这个变化的环境。民营企业增强战略柔性，其核心就在于以灵活的战略管理去应对外部不确定的环境，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。
战略柔性可以分为两个层面：一是应用于企业层面的战略柔性，用以说明企业响应并成功调适环境变化的能力(Evans,1991; Greenley and Oktemgil,1998)；二是应用于战略决策层面，指决策过程中决策者能够提出和创造的战略选择的能力(Aaker and Mascarenhas,1984; Fiegenbaum and Karnani,1991; Greenley and Oktemgil,1998)。因此，增强民营企业战略柔性也分为两个层面：
1.建立民营企业战略柔性体系
(1)树立动态合作竞争的新理念，实行战略联盟。我国民营企业并不缺乏竞争，而是需要深刻领会合作与竞争之间的对立统一、相互转化的关系。在已结构化的产业中，每个竞争者想从对手中抢食市场份额非常困难，企业间需要通过战略联盟这种关系松散、边界模糊，但动作高效、机动灵活的合作模式，形成“多赢”格局。这种合作关系不仅是为一个问题提供短期解决办法，而且涉及一个长期的承诺。与互补性联盟不同，民营企业以合资、合作，联合研究与开发，定牌生产，特许经营，相互持股等形式与竞争对手，特别是行业内企业，跨国公司联盟，形成“竞合(竞争合作)关系”，为联盟各方带来优势：创造规模经济，增强企业实力；迅速获得新技术；进入战略市场，扩大市场份额；降低风险；打破贸易壁垒，进入国外市场；获得低成本生产能力，或充分利用剩余生产能力，降低综合成本。不过民营企业要想在竞争型联盟中受益，前提是需要搞清楚双方合作的基础和意欲达成的目的。人们经常把联盟比作婚姻，一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间长短，而在于是企业与环境之间的这种循环往复的合作和竞争，最终会导致企业与环境的共同进化。
(2)实施追随和塑造环境的企业创新战略。民营企业发展初期，创新一般是围绕着短期目标和市场效益的局部创新。在动态竞争条件下，这种局部的、偶然的创新极易被模仿，难以提升企业核心竞争力，所有的竞争优势都会遭到侵袭。民营企业不能固守原有优势，应主动放弃，创造新的竞争优势。这种创新是一种持续的自主创新，多层面的创新，需要构建知识创新、技术创新、经营模式创新、管理制度创新、企业文化创新的多层面的创新体系。
民营企业可以不谋求与环境的即时变化，尽量避免做出不成熟的决策，通过延迟投资以获得确定性强的信息，或保存实力以等待环境稍微稳定时再大举投资参与竞争；也可以通过设计标准、创造或引导新需求以及发展破坏性新技术，在行业竞争中塑造环境，取得先导地位。
(3)培育动态学习的组织结构。组织学习是指组织为了改善绩效，在与环境相互作用的过程中，以知识为基础，对新知识获取、存储、传递、共享和应用的创新过程。民营企业学习能力的强弱决定了企业能否动态地适应环境变化。在复杂动态环境下，民营企业需要有强烈的敏锐性、创造性，采用畅通的沟通渠道，分权化的组织结构，并具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速的转移重心，调整战略。用扁平化、网络化的有机组织机构取代机械式的科层组织结构，是民营企业增强战略柔性的组织保障。民营企业组织结构更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形，即“无边界化”。企业不是用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的学习结构代替原先那种相对固定的封闭结构。
(4)倡导柔性资源管理。企业资源可以分为有形资源和无形资源两大类。较之生产设备等有形资源，人力资源、企业声誉、品牌、融资能力、与顾客和供应商的合作关系等无形资源具有更强的适用性，在动态环境下，柔性资产可以快速的被配置于其他用途，对企业战略柔性的贡献度更大。民营企业内部资源配置效率取决于管理能力，或者说系统控制能力的质量。提高无形资源的使用范围和流动性(资源移作它用所需的时间和费用)，增强管理措施的多样性，提高系统实施控制管理措施的快速性，采取柔性资源管理，特别是人力资源管理和品牌管理，可以提高民营企业的战略柔性。
2.增强民营企业战略决策柔性
企业战略刚性可能导致企业战略调整成本过大，甚至根本无法调整，失去战略机遇带来的好处。德勤国际管理顾问公司研究总监Michael E Raynor提出了战略决策柔性的四个步骤：(1)预见(Anticipate)，识别变革的驱动因素，明确未来的可能空间；(2)配方(Formulate)，为将来的每种可能制定一种最佳战略，明确每种战略的核心因素和权变因素；(3)积累(Accumulate)，获取执行核心战略所必需的因素，建立权变战略的期权；(4)实施(Operate)，执行核心战略，控制环境，在适当的时机行使或放弃期权。民营企业在战略管理中，增强战略决策过程柔性应实施：
(1)战略规划竞争未来。在不确定性时代中，战略规划不再是一种分析性的思维，是将资源用于行动的承诺，确定企业当前所冒的风险是正确的。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而是讨论当前决策的“将来性”。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。
(2)战略选择平衡机遇与风险。动态环境中，民营企业机遇与风险并存，柔性战略选择就是企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会做出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样以前瞻性的目光洞察出风险中蕴藏的机会，然后做出最正确的战略选择。苹果电脑公司没能准确预测微机市场前景而放弃这一广阔市场，由此痛失领先地位就是一个著名的例子。
(3)战略执行，敏捷制胜。“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的——你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”思科CEO钱伯斯著名的“速度制胜论”为企业如何应对不确定时代指明了方向。全球IT巨人IBM提出了“随需应变”的电子商务理念，协助企业建立更加灵活机动的战略部署，以响应这个急遽变化的时代。在IBM看来，在不确定的环境中，企业要赢得竞争优势就必须建立起一流的反应速度，抢在竞争对手之前赢得更多的消费者认同，与供应商、合作伙伴之间建立起天衣无缝的整合，在不确定性环境中把握住最能确定的部分，以速度去抵御变化。如果民营企业不能够根据形势的变化，快速地制定出新策略，即使资金再雄厚也可能无法生存下去。所以，灵活的战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。
五、结论
总体看来，在环境日趋复杂、动态、无序的情况下，企业战略难以如同在稳定条件下那样精微而细致，民营企业主要考虑到战略对复杂多变环境的动态适应性及灵活反应性、实施上的简洁性、有效性，在战略环境变得更为不可控的情况下，从使命目标及企业实力与环境中抽象出一些操作规则，对战略环境的变动影响进行监控与筛选，进而指导民营企业的经营。总之，民营企业环境及企业与环境之间的关系是动态复杂的，因此，企业发展的战略也应是动态的，增强民营企业战略柔性是民营企业新的发展路径。
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