浅谈名牌企业可持续发展的经营方向选择，本文主要内容关键词为：浅谈论文,可持续发展论文,名牌论文,方向论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一种产品成为名牌产品以后，生产企业将由于获得巨大的经济效益，使其生产规模得以扩大，生产领域得到改变，整个企业也会得到发展。象“可口可乐”、“西门子”、“杜邦”等一批企业几十年来都保持了较好的经营状态，企业不断发展壮大。但我们也应看到，一些企业在轰轰烈烈一段时间之后或是默默无闻或干脆就偃旗息鼓了。曾风靡一时的“中华鳖精”现在难寻踪迹，就连珠海巨人集团这样一个曾是国内著名的企业在1997年初因资不抵债被查封。因此，创立名牌之后，名牌企业的可持续发展问题就严峻地摆在人们面前。
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正所谓“创业难、守业更难”，对于名牌企业怎样保持其好的发展势头，扩大其市场份额，各个企业都有各自计划。除去企业的内部管理、资金营运及广告宣传等方面外，我们认为，经营方向的选择是名牌企业发展进入相对成熟期后解决可持续发展问题的首选目标。一般说来，国际企业经营方向选择的实践模式，即生产领域的改变有以下三种：
（一）产品品种、品质不变或仅在少数工艺上进行修改。这种现象在饮料业特别突出。如可口可乐公司对可口可乐的配方一直保持不变，只在包装方面进行改进；公司后开发出的新产品“雪碧”、“芬达”也与老名牌——“可口可乐”不相干。再如中国贵州茅台酒厂，多年来只生产贵州茅台这一种产品，制造工艺和包装做了有限的改进，规模扩大只表现在产品的产量上。
（二）产品逐步涉及本产业及相关产业，品种多样化。电器生产企业往往是这种情况。象日本的“松下”、“索尼”、“东芝”等企业，基本上都生产电视机、收录机、音响、空调等相关产业的系列产品，利用他们电子方面的优势，开发了与电子有关的多种产品并获得了成功。
（三）产品多样化，涉及各个领域形成“百货商场式”集团。这种情况以韩国财团最为典型。如大宇财团囊括了纤维、皮革、杂货、汽车、造船、电子、通讯、建筑、证券、金融、游乐、流通等几乎所有产业部门。现代，三星等其他财团也都涉及许多经营领域。
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那么，名牌企业尤其是我国的知名企业在选择经营方向时应如何运作呢？我们认为，以下几个方面也许是值得关注的。
（一）慎重选择“合作伙伴”。名牌企业扩大生产相同产品时，往往不能依靠建新厂的方法，而要去对其他同行企业进行控股、兼并，使这些企业也生产名牌产品、扩大产量。这样做，使名牌企业一方面要从本企业抽调资金、设备、各类优秀人员至“合作伙伴”企业，使企业经济实力下降，生产能力减弱；另一方面，“合作伙伴”企业原有的生产设备、人员及管理方法并不能适应新的环境，生产出的产品达不到原有名牌产品的要求，使名牌信誉下降，严重时危害原名牌企业的生存。我国原有许多名牌企业，正是由于所谓联营厂的产品砸了牌子，使名牌企业效益下降，不仅名牌企业没起到带动作用，反而自己被拖垮了。
（二）若要扩大生产经营领域，最好选择与原名牌产品相关产业。一旦一个名牌被树立了，它会带来“马太效应”给生产企业带来更多的机会。但是一个企业的财力、人力有限，并且只能在属于它自己的领域中发展，它只能选择最适合自己的东西，如果不舍得放弃不适合的部分，结果可能是被迫全部放弃。“娃哈哈”是曾在中国几乎家喻户晓的一个儿童口服液品牌，成名后，公司一开始向相关产品发展，生产出“娃哈哈”果奶，获得成功。但它并没有沿着开发儿童产品的思路扩展生产领域，而是涉足医药类，生产出“感冒康宁”，继而又推出广告词是“送给你的丈母娘”的“冰糖燕窝”，后又生产白酒及至经营房地产，这与其原有儿童产品名牌领域越走越远，所以也都相继失败了。而且连原有的“娃哈哈”果奶地位也日益下降。
（三）若名牌企业认为它有实力、有必要进入一个与原名牌产品有很大不同的产业，要考虑新产品是否沿用原有名牌。这是出于两方面考虑，一是名牌是否与新产业相抵触，在新产业中很难得到认同。有时名牌本身含义与新产业相抵触，有时原名牌产品的产业与新产业要求不同，导致新产业中不能使用原名牌。上面所谈“娃哈哈”事例就是如此。二是进入一个与原名牌产品相差很大的产业，成功的风险很大，一旦失败，会使原有名牌遭到损失，会起连锁效应，原名牌产品的销售受到影响，所以这时使用新品牌会使风险减小。世界快餐大王“麦当劳”，实际上它同时又是世界三大飞机制造商之一，“麦道”飞机就是它的产品。但“麦道”飞机绝对不带“麦当劳”的标志、不沾它的“光”，因为那样肯定会使乘客产生不安全感。而它的房地产公司则连名字都重新改进，根本不与“麦当劳”有“染”。
但也不是说新产品绝对不能用原有名牌。有时所有商品都用一个品牌也可带来很大好处：①有利于壮大企业的声威，提高商标和企业的知名度；②节省广告宣传和商标设计费用；③消除客户对新产品的不信任感。要注意的是这一企业必须保证其所有商品质量要可靠一致。否则，产生负效应，殃及其所有商品，最终造成倒牌。如日本松下电器产业株式会社在其生产的电动机、割草机、喷雾器、家用电器甚至厨房用具和铅笔刀等110多种商品上都统一使用“National”这一商标。 由于其质量可靠、一致，从而“National”商标给该公司带来了巨大经济效益。韩国大宇、现代、三星等财团也是采取这种策略的。
（四）扩大经营领域的另一个重点在于与原产品生产联系紧密的产业。一个名牌企业的发展依赖于整个生产环节的通畅，所以许多企业在树立名牌之后，开始经营原名牌产品的原材料和建立如专卖店一类的销售网络公司。这样不仅使名牌产品的生产不受原材料供给商的制约，名牌产品的销售不受销售商的影响，而且会使整个产品的经营都由自己控制，有利于自身经营目标的实现，这不是简单的1+1+1的算术， 而是一个倍数关系，使原有企业的调控更为方便，使企业的竞争力大为增强，并且可以由此扩大企业经营范围，扩大企业盈利渠道。如韩国乐喜金星财团是从生产化工产品——雪花膏开始起步的。其后为了解决雪花膏瓶的破损问题而插足塑料产业，生产塑料瓶、梳子、肥皂盒、牙刷等塑料制品，并垄断了韩国的塑料市场。而鲜京财团因生产绉纱大获其利后，立即同垄断日本纤维品市场的帝人会社联合制造生产绉纱的原料——聚酯丝。合资厂建成投产后，产品供不应求，又赚了一笔。此外韩国财团插足短资会社、综合金融会社、证券会社和保险会社，增加其融资能力，并购买综合贸易商社增加其出口能力，控制大型百货商店增加其销售能力。事实证明以上行动对韩国财团发展是十分有利的。
（五）摒弃大而全的观念、注重同行业的规模优势的培养。一个大而全的企业固然有其好处，但也有其不足。首先，一个企业资金再雄厚、实力再强大，并不能垄断所有的行业。它所控制或涉及的某些行业并不能利用规模效应增加企业收入；相反，很可能由于它的资金分散造成企业运营的低效率，并可能妨碍整个企业发展。不如把所有资金、人力放在效率最高或最有发展前途的一个或几个行业上形成规模，提高其生产能力和竞争能力。其次，每个企业都办成大而全，对一个国家来说造成许多项目重复建设、资源配置的低效率。对于一个行业来说，处于低效益的恶性竞争状态，使产品在国际市场上竞争力大为减弱。韩国政府于1993年6月1日宣布实行“主力业种制度”即为了提高国际竞争力，鼓励财团实行产业种类专门化。要在30大财团选出一至三个认为发展前景好的主力产业种类，由条件最好的会社提出申请，成为该财团的主力企业。给予主力企业各方面优惠，并通过各种手段实现主力业种的专门化和主力企业的大型化。近年来，欧美等国的大型或超大型企业合并成风。美国“波音”和“麦道”两公司合并后，给欧洲“空中客车”飞机制造商构成了极大的威胁。
目前，我国也在朝这个方向发展。上海为进一步加快培育大集团，形成竞争国际市场的优势，准备到2000年形成2至3个年销售额逾1000亿元的工业特大型企业集团。南京市鼓楼医院、南京市儿童医院、南京市口腔医院联合组建南京市鼓楼医院集团。友谊公司、华联总公司合并成南京友谊华联（集团）有限责任公司也正是这一思路的具体选择。
（六）注意在生产老名牌同时对新名牌的培养。开发新名牌对名牌企业来说是至关重要的。虽然开发新名牌对名牌企业来说要放弃一部分收益很高的资金而投入一项从零开始的新名牌树立上，这在短时期内是得不偿失的。但从长远来看，对企业的可持续发展有很大的好处。首先可以分散企业的风险，不“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，使企业在原有名牌倒下后，有重新振作的机会。其次，若名牌企业拥有两种品牌，可以规定达到某一高标准的用主品牌，达到次高标准的用辅品牌，拉开档次，保证主品牌（即名牌）永立不败之地。最后，老名牌形成后，顾客的认同感已经确定，若用一新品牌，人们一开始并不对其有定位，而企业给新品牌定位在高水平上，并努力以加大宣传、保证质量等方式确定其成为名符其实的名牌产品，则企业的产品定位就提高了。
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