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本土服装企业雅戈尔刚刚赚了一大笔钱。4月25日，雅戈尔公布的季报称，第一季度业绩猛增250％以上，主要原因系投资收益增加：今年2月份，雅戈尔减持了3012.14万股中信证券，累计税后收益达到7.5亿元。
业内人士好奇的是，雅戈尔会把这笔不菲的投资收益用于何处？
“最近正在辽宁沈阳、湖南湘潭等地考察商业地产项目，有合适的就会买下来。”雅戈尔集团副董事长李如刚道出了资金的一个去向，“现在我们手头的现金比较多，今年计划拿出3亿元左右购买好的店面。”
投资商业地产确实是个好主意，但雅戈尔本意并不在此——李如刚刻意强调说，大举“置业”不是为了将来出租或者增值，而是为了大力发展雅戈尔的自营店，也就是将其作为雅戈尔服装主业的销售渠道而已。
执着“置业”
从上世纪90年代至今，雅戈尔已经陆续投入超过17亿元资金，用于购置作为销售终端的店面。而买进的100多处物业多数位于各大城市的商业中心地段，随着商业地产概念的兴起，雅戈尔所持物业的价格更是逐年攀升。以2004年斥资1.52亿元购入的中宝银楼为例，这幢位于上海南京东路、作为雅戈尔全国旗舰店的建筑，如今至少升值了一倍。
雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高告诉记者，根据集团的保守评估，这些房产至今已增值50％，尽管雅戈尔一再强调并未将这些店面当成商业地产来投资，但其中蕴藏的财富依然是显而易见的。
事实上，如此大手笔的商业地产，在国内的服装企业中绝无第二家，而且，这些店面很多是在2000年前后购买的，当年的店铺租金、商场进场费等各方面的成本远远低于现在，雅戈尔不租只买的服装店开拓模式如今看来是有些超前的，和当年以1.7元/股的价格入股现在已升至近60元/股的中信证券一样，投资界对于雅戈尔集团董事长李如成的眼光还是颇为钦佩的。
但是雅戈尔自购店面的举措也可以说是因祸得福。尽管上世纪80年代，雅戈尔曾经和计划体制内的全国4000多家国有商业百货公司建立了良好的合作关系，但随着体制变革，到90年代中期，不少国有百货公司相继破产，雅戈尔早年维系的终端体系由此几乎瓦解。雪上加霜的是，经过重组、改制后的新百货公司，以及大量的外资、合资百货公司，几乎都不太愿意让“档次不高”的本土品牌雅戈尔进入。
于是，迫于无奈的雅戈尔决定大量开设自营专卖店，以填补渠道真空。至于为什么不以租代买以节省成本，则基于李如成一个朴素的想法：尽管从财务上看是租店划算，但也意味着每年都要付出一笔现金，如果把物业买下来的话，就相当于资金还留在企业内。“坐在自家买的店里面感觉是完全不一样的。”李如刚笑言，“而且，我们也有资金实力。”同时，雅戈尔还赶上了一个好时机：上世纪90年代中后期，国内不少商业地产改制转型，雅戈尔借机购进了一大批如今炙手可热的店铺。
眼下，自营店已成为雅戈尔的最重要的销售渠道。据介绍，去年雅戈尔服饰40％的收入来自于自营店，而且，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行中均可排到第一位。
尽管自有渠道已成规模，但雅戈尔还是希望继续增加自有的比例，李如刚称，目前置业的范围主要锁定在省会城市的CBD(中央商务区)，以及华东区地级市的热门商业地产。
2006年，雅戈尔为购置商业地产花掉1亿多元。李如刚表示，其实去年的置业预算是2亿元以上。“资金不成问题”的雅戈尔，现在遇到的难题是好的店铺资源正越来越稀缺，需要耐心寻找。
去年以来，H&M、Zara等全球服装巨鳄相继抢滩中国市场，另外，以上海南京路、淮海路为代表的中国最黄金商圈在对外资品牌推崇备至的同时，却将土生土长的本土品牌逐渐清理出场，这使得很多本土服装品牌不得不撤离核心商业圈，向广大二三线市场转移，但是雅戈尔却希望借助自己掌控的渠道逆势而上，在拓展核心城市的同时，对地处非核心商圈的店铺进行不断压缩和控制。
重新梳理
上个月底，雅戈尔服饰在总部召开了一次大规模的区域主管会议。“会上开出了一张‘黑名单’。”去年下半年出任服饰公司总经理的陈志高说，这些被打入“黑名单”的店，要么是成本太高，要么是销售业绩太低，相关负责人必须限期予以整改，如果到期还达不到要求就关掉。
此前，雅戈尔已经花费数年时间，对服装销售渠道进行大幅度整合瘦身，将3000多家零售终端，精简到现在的1500多家，并借此实现渠道门店向国内核心商圈的集中。
眼下，雅戈尔拥有350多家自营店，约900家商场店中店以及200多家特许加盟店。“我们需要继续‘瘦身’，将零售终端精简到1000家以内。”陈志高表示，为此，雅戈尔要舍弃那些地处偏远，规模小、不出效益的自营店，还要退出与品牌定位不相符的商场。
这令一些业内人士感到不解：随着近年来消费的拉动，内销服装市场环境正越来越好，几乎所有的服装企业都在扩大营销网络。
国金证券纺织服装行业研究员张斌认为，为了能够彻底执行去年确定下来的品牌定位，雅戈尔此举应该是下了很大的决心，可谓“壮士断臂”。
“雅戈尔的品牌定位一度是相当不清晰的。”张斌分析，最直接的表现就是雅戈尔的西服，城市、乡镇、农村等不同层次和类型的人都在穿，与此密切相关的是价格体系也比较乱。而这也是尽管雅戈尔从2001年就开始对终端治理整顿，但之后几年内销进展并不大的主要原因之一。
在意识到这个问题后，去年，雅戈尔将目标消费群明晰细化：有稳定职业和收入的中国都市成功中年男性，具体包括公务人员、企业中高层人员和大中学教师、医生等知识人群。
为此，雅戈尔必须在渠道上“有所为，有所不为”。比如在前面提到的区域主管会议上，宣布撤出一批四类商场(小型社区商场)，至于原来还有进驻想法的卖场超市，现在给再多优惠条件都不能进，因为与品牌定位不符。
雅戈尔还曾经花了不少精力去做一线城市的一类商场，“现在认识到这样做是得不偿失。”陈志高说，“赔钱”并不是主要原因，关键在于，雅戈尔在二、三类商场的店很多，会给消费者造成品牌档次混乱的感觉。
如今雅戈尔明确了自己的商场定位：一线城市的二类和三类商场，二线城市的一类和二类商场，三线城市的一类商场。
增强对终端的掌控能力、提高每一个店的效率是今年整合精简渠道的另一个重点工作。目前，雅戈尔的终端“平效”(单位面积销售额)参差不齐，好的可以超过10万元/平方米/年，差的还不到1万元。而为了提高“平效”，公司设定了一个底线，目前尚未达到这个底线的约60家门店都要被调整。
而为了提升与品牌定位相称的终端效应，雅戈尔还决定逐渐淘汰一批面积较小的自营专卖店。“今后我们开自营店，在地级市店铺面积至少得100平方米以上。一线城市的店铺起码要200平方米以上。”李如刚说。
一直密切关注雅戈尔的张斌指出，雅戈尔的渠道改革依然任重道远，比如，回收权力容易，但终端销售人员的培训等具体管理工作要想做好难度很大；统一价格说起来简单，但是真正执行下去则整体考核体系必须改变。
然而，对于提升品牌来说，整合渠道显然仅仅是一个方面。“与国际大品牌相比，我们的产品策划和宣传推广尚有不少欠缺之处。”陈志高感叹道。
前不久，利用雅戈尔的渠道资源与美国一线男装品牌HartSchaffnerMarx达成的合作，或许是解决该“软肋”的一个蓝本。
按照双方合作协议，HartSchaffnerMarx将品牌授权给雅戈尔使用，并借助雅戈尔的强大渠道实现在中国市场的扩张，HartSchaffnerMarx方面会负责该品牌市场策划、促销、店员培训等具体营销工作，“他们对品牌100多年的理解和运作经验，正是我们所需要的。”去参加HartSchaffnerMarx一年两次的流行趋势发布，也让雅戈尔非常感兴趣。
但是，相比已经非常熟悉的渠道，雅戈尔在设计、企划等领域还不是那么游刃有余，目前其大部分精力依然用在渠道整改上。不过张斌认为，雅戈尔的步骤比较正确，因为现在其渠道上的问题相对更突出更直接，但接下来必然要往提升市场营销能力、产品设计能力等上端的内容延伸。
“渠道的价值已经形成，但是雅戈尔的品牌价值建设还处于量变的积累过程之中。”一位业内人士预言，如果雅戈尔能按照既定的思路走下去，真正的质变，可能会在三五年后发生。