执行力决定企业的竞争力，本文主要内容关键词为：执行力论文,竞争力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
天正集团把“提高执行力”摆到十分重要的位置。
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业长青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。
造成执行力不高的主要原因
一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；小的方面是有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。
二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。
三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。
当企业成功并发展时，常常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。
四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模版的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。
五是缺少科学的监督考核机制。
六是公司的执行文化还没有完全形成。
如何提高执行力
一是要设立清晰的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。
二是找到合适的人并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
三是修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循环”，说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。
四是倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力。一项调查表明，企业内存在的问题有７０％是由于沟通不力造成的，而７０％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
五是关注细节，跟进、再跟进。制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。
六是小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人事管理，而人事管理＝绩效管理。为避免规模不经济，提高执行力，我们将坚定不移地推进小事业部制改革。
七是要营造执行文化。天正要从以下几方面入手建立执行文化：其一，讲求速度，崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；其二，团队协作，沟通直接，拒绝繁琐，各司其职、分工合作；其三，责任导向，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向，拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化，对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；其六，用人文化，文化始于招聘。人才引进上要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；最后，要营造爱心文化，相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
对管理者执行力的素质要求
一是识马、赛马、追求团队成功。对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。
二是指令明确。指令是否明确也是当领导最重要的功夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。
三是关注细节，身体力行，跟进、再跟进。管理一定不能将管理的问题形而上学，过程、细节一定要关注，要督促、去指导。
四是有坚韧的情感强度。首先是“有性格”的人，总是坚决拥护某种事物———一种价值、一个理想、一项事业，另一方面，表现在有韧性。认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。
五是掌握节奏，必要的时候善于转大弯。执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变，速度常常决定成败。但是，该快的时候要“动如脱兔”，该慢的时候要“静若处子”。
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