商业模式与知识结构——对IT跨国企业的案例分析，本文主要内容关键词为：案例分析论文,商业模式论文,知识结构论文,跨国企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的引出
关于商业模式的概念，因不同的人从不同的角度去研究和解决不同的问题而存在不同的定义。目前对商业模式稍微共识的定义是“商业模式，即一个企业如何利用企业自身资源，在一个包含了物流、信息流、资金流的商业流程中，最终将自己的商品和服务提供给客户，并收回投资、获得利润的‘解决方案’”（傅家骥等， 2003）。所以简单抽象一下，可以认为商业模式就是企业通过有目的的生产力要素的组织而获得社会承认的过程，是联系着企业的生产力要素和企业经营结果（用财务指标反映的阶段性结果）的过程。因此企业商业模式的经济学联系反映在一定的商业模式要受到企业生产力要素的限制。在知识经济下或知识型企业中，由于企业最主要的生产力要素是企业的知识一知识结构及其变化，因此知识型企业的商业模式要受到企业的知识结构的约束；企业商业模式的管理学联系反映在其结果（以财务指标反映的）是要通过特定企业的经营管理过程而表现出来。因此商业模式可以将企业发展过程中的经济因素和管理因素联系起来，从而有利于识别企业发展过程中的各种特征因素。
本文将通过对IBM、HP和 Dell这三家全球最大的IT跨国企业的商业模式、财务结果和知识结构及其关系进行实证分析，试图揭示以IT企业为代表的知识型企业的发展与企业内部特定知识结构的关系。本文的第二部分是对三家公司的商业模式、获利能力和部分财务指标进行比较；第三部分分析了三家公司的经营方式及其对商业模式和财务结果的影响；第四部分分析了三家公司的知识结构及其变化方式对商业模式和财务结果的影响，并以个别“失败”公司作为对照；在最后一部分中总结子IT企业发展过程中应关注知识结构及其化的调整，并指出企业内部知识结构异质化的量化分析有助于对企业的不同经营方式的判断，如多元化经营等等。
二、三家公司商业模式和财务结果比较
（一）商业模式比较
商业模式至少包含了以下内容：(1)企业的经营内容，即经营的是产品还是服务，或是二者皆有； (2)企业的服务对象，即企业的客户，可以是特定的目标群体，也可以是不特定的大众群体；(3)企业获取经营收入的方式，即企业的盈利模式。商业模式的核心是企业连接自己与客户并使自己获利的方式。企业的商业模式可以从其收入来源结构，资源分配结构等来判断 （傅家骥等，2003）。企业的创新方式、核心能力、资源配置乃至知识结构都应围绕其既定的商业模型来调整。这里涉及到两个层面上的问题，一是企业如何建立或选择一个清晰的、适合自身发展的商业模式，以确保其良好的财务结果；二是制定了商业模式之后，如何调整企业的各种资源以匹配其商业模式。关于第一个问题，埃森哲通过对70家企业的商业模式所做的研究分析表明企业的商业模式要随企业的运作环境的变化而不断调整，一个成功的商业模式有以下3个特点：(1)能提供独特的价值，这种独特的价值可以是新思想或产品和服务的独特组合一这种组合可以向客户提供额外的价值：要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益；(2)难以模仿；(3)切实可行，即商业模式是建立在对客户行为的准确理解和假设的基础上的。好的商业模式必须突出企业区别于其竞争对手的独特性，正是这种独特性决定了企业赢得客户、吸引投资者和创造利润的能力（王波、彭亚力，2002）。关于第二个问题实际上是对既定商业模型的支持结构和体系的建立和调整，以确保在商业模式的实施过程中的有效资源分配。
IBM的商业模式就是用创新的方法提供高端客户（企业）以高附加值的、个性化需求的产品、服务及其组合（解决方案）。IBM的创新集中在所服务企业的业务需求与IT技术变革的结合部，即要通过对企业客户的业务的深刻理解，结合先进的IT技术去解决客户的各种“随需而变”的业务问题，从而为企业客户带来长期的竞争优势。IBM是以IT技术为基础向客户提供保证其经营成功的“业务价值”。
HP的商业模式是用创新的方法及利用规模经济和范围经济的优势所带来的最佳费用结构的组织，为从个人消费者到高端企业的全部客户群，提供全方位的IT产品、服务及体验。HP的创新集中在：(1)IT的技术整合层面上：即通过以适应性IT科技来建立的IT技术领先优势，并且通过对宽广的 IT产品线的整合来保证各IT构件在IT基础平台上的无缝联结，以此来提供客户的最佳IT投资回报；(2)在费用结构上利用规模和范围优势以及致力于“能有独特贡献的”研发来减少支出。HP提供的是IT构件以及IT适应性，给客户带来的是“IT平台”（IT整合）价值和“IT构件”（IT产品）价值。
Dell的商业模式是用高效的制造及供应链管理的方法结合其特有的直接客户模式，向全方位的客户群提供标准化的IT产品及相应的服务。其给客户带来的是“IT构件”（IT产品）价值。
IBM、HP和Dell三家公司各自宣称的商业模式比较见表1。换句话说，IBM专注于个性化需求带来的高收益；Dell侧重于标准化带来的规模收益；而HP则希望鱼与熊掌兼得，同时占有个性化需求带来的高收益和标准化带来的规模收益。
表1 IBM、HP和Dell三家公司的商业模式比较
经营策略IBM HP Dell
服务对象企业客户 个人消费者、企业个人消费者、企业
客户 客户
经营内容 高附加值、个性化IT产品／ 全方位IT产品、 标准化的IT技术
服务以及业务解决方案
服务和体验
产品及服务
通过能给客户带
通过高效的制造及
盈利模式 通过创新为客户创造及提供
来最佳IT投资回 供应链管理，加上
独特的业务价值 报创新及最佳费
Dell特有的直接客
用结构
户模式
表2是三家公司的产品和客户分类矩阵图，从中可以看出IBM专注于高收益、高成本的细分区间；而Dell专注于低收益、低成本的区间，二者的商业模式为均为一维的；而HP跨越高收益、高成本和低收益、低成本两个细分区间，其商业模式为二维的。
表2 客户及产品细分矩阵图
企业客户 个人消费者
高端IT供应品高收益、高成本 低收益、高成本
(IBM,HP)(N/A)
低端IT供应品低收益、低成本 低收益、低成本
(HP,Dell)
(Dell,HP)
（二）三种商业模式获利能力比较
表3总结了1999-2004年间 IBM、HP和Dell三家公司的获利能力（销售毛利润率，销售利润率和税前经营利润率）。可以看出这三家公司按以销售毛利润率，销售利润率来评估的获利能力排列（从高到低）依次是IBM(36.8%， 16.5%)，HP(26.8%，11.9%)，Dell (18.8%，8.9%)。通过表4（结合表6）的对比可以看出，IBM因大部分营业收入来自于获利能力较强的软件和服务而排在了首位，而Dell由于营业收入基本上来自于低端硬件产品而排在末位，HP由于营业收入中有较高的服务比重从而居于中位。但三家按税前经营利润率的排列则为IBM(12.2%)、Dell (7.6%)和HP(4.6%)，这说明了HP的二维商业模式对其整体管理水平提出了较大的挑战。
表3 1999-2004年IBM、HP和Dell三家公司的获利能力比较
销售毛利润率(%) 销售利润率(%) 税前经营利润率(%)
IBM HPDell
IBM HP
Dell
IBM HP
Dell
1999 36.00 29.90 20.60 16.40 13.40 8.70 13.00
8.00 7.20
2000 36.30 28.50 20.20 16.40 13.40 8.70 13.00
8.00 7.20
2001 36.80 25.40 17.70 16.70 10.60 7.30 12.50
3.20 5.80
2002 37.30 26.10 17.90 14.20 10.70 8.00
9.30 -1.80 6.70
2003 37.00 26.30 18.20 17.00 11.20 8.60 12.20
4.00 7.40
2004 37.40 24.50 18.30 17.30 10.70 9.60 12.50
5.30 8.60
平均 36.80 26.80 18.80 16.50 11.90 8.90 12.20
4.60 7.60
（三）综合财务比较
表5为2000-2004年间IBM、 HP和Dell三家公司部分财务指标比较。可以看出：
IBM公司资产管理水平在逐年提高。与2000年相比，2004年的存货周转天数下降了12天，从而使得IBM的现金周转期只有4天，一方面节省了资金的占用，另一方面使得公司的利息支出从2000年的3.5亿美元，下降为2004年的 1.4亿美元。息税前总资产利润率的除2002年外，每年也维持在 15%以上的水平，配以较高的财务杠杆比率（资产负债率），使得股东权益的回报率达到较高水平。
表4 1999-2004年IBM、HP和Dell三家公司不同类型产品的平均获利能力比较
IBM HP Dell
1999年至2004年服务平均毛利润率(%)26.428.318.8
1999年至2004年产品平均毛利润率(%)44.626.418.8
其中：硬件产品平均毛利润率(%) 28.026.418.8
其中：软件产品平均毛利润率(%) 18.8N/A N/A
表5 2000-2004年IBM、HP和Dell三家公司部分财务指标比较
指标2000 20012002 2003 2004
权益资金IBM 39 33162728
回报率 HP
26
3-2 7 9
(%) Dell 39 38444251
资产负债IBM 77 73767373
率 HP
58 57494951
Dell 59 65696772
速动比率IBM 1.071.09 1.13 1.11 1.10
(%) HP 1.151.15 1.25 1.37 1.25
Dell1.381.01 0.96 0.95 1.16
应收账款IBM 40 42434139
周转天数HP
46 37424043
Dell 32 29283132
存货周转IBM 31 31272019
天数HP
55 46403739
Dell 5
4 3 3 4
现金周转IBM 24 2016 8 4
期 HP
40 39352130
Dell-23 -36
-37
-36
-37
HP公司的资产管理能力在三家公司中最弱，2004年存货周转天数高出DELL公司近10倍，也高出IBM20天，这导致了其资产盈利能力在三家公司也最低。但值得关注的是，和IBM、DELL相比， HP公司资产负债率最低，速动比率最高。因此，较低的财务杠杆和流动性风险使得公司的整体风险并不高。
DELL公司无论是从应收账款管理还是和存货管理均领先于 IBM和DELL公司。其令人印象深刻的是存货的周转天数每年维持在5天以下，充分说明其直接模式的高效和成功。高水平的资产管理能力使得DELL公司现金周转期在负30天左右，不但可以大大节省了企业的资金占用和成本，而且可以免费使用供应商的资金一个月，同时也使得DELL公司资产盈利水平在三家公司中为最高，息税前总资产利润率5年内均保持在 20%以上的水平。较高的资产盈利能力配以较高的资产负债率，不但使得公司整体风险保持在一个合理的水平，而且充分利用了财务杠杆的作用，使得股东权益的回报率几乎逐年上升，2004年达到51%。
三、三家公司商业模式和财务结果之间关系的经营分析
第二部分十分清晰地描述了三家公司商业模式和财务结果。可以看出HP的财务结果最差。具体反映在经营利润率，权益资本回报率、存货周期和现金周转期等指标相比较差。一般认为这是与HP的二维商业模式的相对复杂性有关，这种复杂性对整体管理能力和资源配置提出了挑战。尽管HP由于在1994将其64位芯片技术共享与Intel，而将芯片技术的研发转移出去而使其更专注于“能有独特贡献”的领域。但其以IBM三分之二的研发费用于计算机硬件、存储设备、打印及影像技术、手持设备、软件和服务等相对于IBM更宽广的领域，很难在各个领域都保持领先的地位，因此其近年来在某些领域提出适宜的技术也是务实之举。与IBM类似，HP也通过一系列的收购行为来获取技术知识，但其收购的有效性和专注性似乎有待改进。如其在2002年当时业界最大的收购合并一对Compaq公司的兼并，被认为有太多的技术资源重合，如在高、低端计算机技术，存储技术，软件等等，以至于兼并后公司要花费相当的资源来决定各项重合技术的取舍，而放弃的技术不仅失去了相关产品的市场份额，还要为维护在用客户而占用公司资源。另外由于大规模的兼并而带来的整合也占用了公司内部的大量管理资源。2002年HP的另外两项收购分别在打印和服务领域。2003-2004年HP几乎没有收购行为，这似乎与其对兼并Compaq后的艰难整合有关。 2005年以来，HP似乎加大了收购力度并明显提高了专注性，迄今为止2005年进行的5项收购中有三项集中在管理软件领域，二项在打印领域。这似乎表明HP希望在保持打印业务的高利润的同时，靠提升其软件技术来拓展新的高收益来源。
IBM宣称其R&D运营独特于其竞争对手。IBM每年投入 50-60亿美元的研发费用以专注于高增长的机会。IBM创新的特色在于除了生产全球最佳的软硬件产品外，还通过其日益增长的服务业务向客户提供以业务改善为导向的全面解决方案。IBM的自主研发主要集中在芯片，高端计算机硬件设备及软件领域。但 IBM通过大量的收购活动来获取技术来源，并尽量使之与IBM的现有技术产生最大的协同效应，这类收购大都集中在服务和软件技术领域。一般而言IBM并不进行较大的收购（与其自身规模相比），且大多是现金收购。如在 2004年IBM进行了14项收购，共耗资21亿美元，其中9项在咨询服务技术领域，5项在软件技术领域，最大两个的收购耗资分别为7.9亿美元和4.3亿美元。近几年来IBM最大规模的单一收购为收购普华永道咨询业务，耗资35亿美元，但却大大提升了其对客户的业务洞察力，使其解决方案的针对性和有效性都大为加强。另外IBM于2004年将其PC部门出售给联想集团，是其完成自身业务转型的一个标志。通过收购和分析，IBM将其资源专注在能为其带来高收益的核心业务上。
从1984年Michale·Dell以 1000美元注册Dell Computer Corporation到2005年1月底（Dell的 2005财政年度），Dell的年营业额达492亿美元。21年来Dell从未进行过收购兼并行为，主要通过专注于标准化的技术来进行大规模的生产。Dell的自主研发主要集中在产品设计和制造过程中的相关技术。Dell成功的关键在于减少中间环节的直接模式一也就是电子商务系统的成功和彻底运用。Dell是新经济的产物，也是新经济法则的坚定拥护者和执行者。传统经济是依靠中间环节来增加价值的迂回经济，而电子商务大大减少了生产者和消费者之间的时空距离，将原来由中间环节所分享价值增加部分直接由生产者和消费者共享，从而使生产者获得成本优势，这种成本优势的获得不是由于某种管理行为所导致的，而是由采用先进的生产力而固有的（姜奇平， 2002）。但是对于IBM和HP而言由于其沉重的历史包袱（多年来依靠中间环节的惯例）而导致其不能彻底地采用Dell的方法，使得Dell的成本优势成为了其特有的竞争优势。
四、对于商业模式与财务结果之间关系的进一步分析——知识结构分析
以上我们从企业经营的角度分析了三家企业的商业模式及其运营结果（财务指标），发现二维商业模式会导致企业内管理复杂性加大、资源分散，从而影响经营结果。其表面原因是由于企业内部的资源配置与既定商业模式不匹配。但其根源在于企业内部的知识结构与商业模式不匹配。
作为知识型企业的典型代表的IT企业，尤其是IT硬件企业，正在经历着企业转型过程，对不同的企业来说，这种转型的结果是不确定的。企业转型成功与否的根本原因在于企业内部知识结构的改变。企业的商业模式，经营策略和技术战略等等最终都要有相应的知识结构来支撑。而IT产业变化的特点将决定企业的知识结构变化，随着IT技术标准化的不断提高，IT产品的技术知识被物质化的比例越来越高，这种趋势的结果导致过去复杂的个性化生产过程分解为标准的、简单的生产步骤，促进了企业间的分工与合作，使得大规模的IT技术知识产品的生产迅速发展。但大规模和标准化带来的结果是利润下降以及产业集中度大大提高，因此部分企业开始转型以追逐由个性化IT服务带来的高收益。由于追逐个性化的高收益的知识和大规模生产所需的知识是不同质的：个性化的服务及产品的特点是在生产过程中有较大的增值，不是大众需求的，而是个性化的、技术知识物化程度较低的、难以大规模生产或复制的等。这类产品的生产过程通常是难以惯例化的，企业需要强调知识创新的能力。而大规模生产的标准IT产品通常是指面向大规模需求的产品，这类产品的特点与个性化产品的特点正好相反，是在生产过程中增值较少，是大众需求的，标准化的，技术知识物化程度高的，易于大规模生产或复制的等。标准产品的生产过程是易于惯例化的，企业需要的是变化较少的、易于程序化的惯例类知识。由于这两类知识的相对立的特性，使其表现出相斥性：即个体很难同时拥有此两类知识。所以当这两类知识同时存在于一个企业之中时表现为企业中的不同个体拥有不同的知识类型，而且企业中这两类知识的结构可以通过企业的产品结构得到反映。当企业中两类知识的力量对比相当时，就会引发对企业资源的无序争夺，从而有可能引起企业的某种程度的“混沌”，这种混沌的结果是难于预料的，在经过某个分岔点之后，企业将向三种可能的类型转变：一种是企业演变为更高形态的追逐个性化高收益的企业；另一种是演变为惯例类知识为主的大规模生产型的企业；第三种是二者资源争斗形成耗散，如无外力维持（如并购或分拆），将把企业拉入低轨，企业将收缩或消失。
为了验证上述知识结构观点，我们分析了IBM和HP的产品结构及其收入比例，我们以高端产品（包括高端企业级服务器、存储设备、软件及各类服务等）代表个性化生产所需知识，以低端产品（包括的PC、打印机、手持设备等）代表大规模生产所需的惯例类知识。表6是近五年（2000-2004年）来IBM和HP的高端产品占其全年总收入的比例。由于三家公司在其年度报告中的产品分类不尽相同，且IT产品分类也在逐年变化之中，所以表6中这两类产品的分法中难免有少部分重叠，但我们认为还是能反映出大致的趋势。作为对比，我们还给出了 1992-1994年间IBM的高端产品的比例以及1997-2001年间 Compaq（已于2002年并入HP而消失）的高端产品的比例（见表6），以研究成功公司和失败公司在“混沌”区域附近的知识结构特征。
表6 1992-2004年间IBM、HP与Compaq高端产品／服务所占比重(%)
1992 1992 1994 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
IBM 485149 8286868787
HP
3435383939
Compaq 3646525255N/A
N/A
N/A
注：2002年Compaq并入HP。
通过表6我们发现IBM在1992-1994年间高端产品比重达到50%左右，而此时期正是IBM的“混沌”期，企业从1991-1993年间连续三年亏损（在1993年 IBM全年亏损达800亿美元直到 1994年才通过消减开支达到了盈利），但也因此开始了IBM长达十年的转型过程，这一转型过程的结果是IBM内部的知识结构比例不断调整，其高端知识比例由1992年的48%逐步升至2004年的 87%。而2004年IBM宣布将其PC部门出售给联想(Lenovo)之后，将使其完全专注于IT中高附加值的产品、服务和客户，其知识结构将完全匹配于商业模式。Compaq成立于1982年，主要是大规模生产和销售标准化IT产品（主要是 PC，曾经为全球最大的PC厂商），当由于IT技术标准化的不断提高，其利润空间在受到竞争对手 （如Dell）的不断挤压后，企图转型为个性化生产的高端IT供应商，因此Compaq连续于1997年和 1998年收购了IT业内高端技术生产厂商Tandem和DEC，从而使其高端产品比重迅速升至50%左右，但结果却使企业进入了耗散的“混沌”期，最终于2002年并入HP而消失。那么IBM和Compaq两家公司相同的知识结构比例导致了两种截然不同的发展结果的原因又是什么呢？以上的分析是从知识存量结构来看的，如果分析一下知识结构变化的速率和变化的原因就能反映出两家企业发展结果的差异：IBM的知识结构变化主要是内生的和渐变的：这反映在IBM尽管每年都要进行许多并购，但从不进行大规模的并购（与自身规模相比），这样就保证了其知识结构的调整是渐变的和易于协同的（与其现有知识存量）；而Compaq对DEC的并购是规模相当的，而且是在其进行对Tandem并购不到一年的时间内进行的，这样其知识结构的调整为外来的和巨变的，这种调整由于企业间的异质性的存在通常是难以产生协同效果，甚至有可能产生负效果。这就说明了两家企业在存量知识结构比重相同时的不同发展结果，也表明了企业发展过程中强烈的路径依赖性。对于HP而言，其知识结构比例仍小于50%的临界值，且其对Compaq的并购尽管规模庞大，但并无明显改变其知识结构（属于典型的水平并购），这也间接表明了HP对Com-paq的并购是希望通过规模和范围经济效应提高其生产率和利润率，但其商业模式中对IT技术的全方位介入似乎又与此并购初衷不完全匹配。其实HP于2002年将其电子测量仪器、化学分析仪器及医疗仪器部门分拆出安捷伦科技公司，就表明其希望今后专注于IT产业的发展，但在随着IT产业的演变而逐渐拉长的价值链中，HP似乎难以取舍。不过2005年2月其CEO的更替似乎表明了HP将重新检查其发展战略和商业模式的姿态。
五、总结及启示
通过以上的分析可以看到，成功的IT跨国企业都有明确的商业模式，并且随着环境的改变其商业模式也在变化。成功商业模式需要有相应知识结构支撑，这种知识结构是商业模式实施的成功保证。在知识结构的调整过程中应关注其异质性分析，但相互排斥的知识类型比例达到50%时，将可能是企业发展中的一个转折点。知识结构调整应主要采用渐进式的内部调整，应防止大规模的外部知识的突然引入（如大规模并购）—这极有可能把企业拖入耗散的“混沌”状态而导致企业的收缩或消失。
企业内部知识结构的异质性的量化分析还能作为企业发展（成长）的知识结构观的一种新的分析方法。企业发展（成长）的知识结构观可以追溯到企业发展（成长）的资源论、能力论和知识论(Penrose,1959; Nelson and Winter,1982; Nelson,1991,Teece et.al.,1997)，但由于对资源、能力及知识等变量缺乏结构描述而使实证研究进展缓慢。 Smith于1995年区分三类不同的企业生产性知识：通用知识、行业或产品特定知识及企业特殊知识； Keld Laursen等人于1999年底从人力资本角度研究了企业的三类对企业成长的影响(Keld Laursen,1999)。但他们是从企业群体角度进行研究，对企业特殊知识的描述缺乏针对性一即没有能从企业的业务特征上描述企业的特殊知识一而仅仅用员工在特定企业的服务年限及接受培训次数来描述，因而尽管也得到了一些积极的结论，但未能充分反映不同企业之间的异质性特征。而本文中的企业内部知识结构异质性的描述，是对同一行业中的不同个体企业的业务和财务状况的分析而得出的，具有很强的针对性。企业内部知识结构的异质性的量化分析可以用于研究企业的多元化经营的细致分析：这方面的争论在经济和管理学界、企业界已存在很久，至今还没有一致结论，本文中HP的二维商业模式就是IT行业内多元化的另一观察视角。知识结构异质性可以作为知识型企业多元化经营的一个判断指标，限于篇幅本文不在此展开，将在另文分析。
中国的IT企业在经历了二十多年的发展后，正在面临着走向全球化的转型期，借鉴跨国IT企业的发展经验无疑会帮助中国IT企业顺利地渡过其转型期，进入下一个成长周期而与跨国IT巨头并行乃至超越。IT企业作为知识型企业的典型代表，对其成长规律的分析，也有助于我们对知识经济时代的主导企业—知识型企业的了解，从而把握新的经济时代的微观经济主体的发展规律。