电视媒体如何战略转型，本文主要内容关键词为：战略论文,媒体论文,电视论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从媒体变革的历史看，每一种新型传播方式的出现，都会诞生新的媒体形态，强烈冲击传统媒体机构，剧烈震荡后，逐渐形成新的媒体竞争格局。主动顺应变革，及时调整定位的传统媒体机构可以获得新生；见事迟、行动慢者则难逃厄运。广播对报纸产生冲击，电视对广播产生冲击，均是如此。当前，随着以网络视听为代表的新兴传播媒介、传播方式的勃兴，电视媒体被推到新一轮媒体变革的风口浪尖，实施战略转型已是大势所趋。
一、新一轮媒体变革的实质与影响
随着网络视频的发展和“三网融合”的推进，“电脑式电视机”、“电视机式电脑”将成为主流视听媒体终端，“互联网化”将成为视听媒体的新形态。即使是传统有线电视网，经双向改造后也可直接经营视频点播、电视回看等业务，成为新的综合性节目服务平台。传播方式将由以播出机构为主导的“广播”式传播为主，变为以用户为主导的“选看”式传播为主，用户个性化需求将得以充分满足，观众注意力将随个人兴趣和需求向更细的专业方向分流。节目提供方由数量有限、可选择性不强、去而不返的节目“货郎”，变成数量众多、可选、可控、可反复的节目“超市”。节目的规模化运营将成为必然，节目栏目的品牌化、专业化、系列化建设空前提高。比如仅电视剧一类内容，搜狐视频就按地区、类型、明星等角度分类，栏目多达数十个。观众看电视不再“凑合着看”，而是随时光顾自己感兴趣的“货架”，看符合自己需要的节目。新兴视听媒体有强大的竞争优势，促使媒体生态重新布局。
传统电视台的市场地位受到猛烈冲击。在节目“超市化”竞争中，传统电视台将沦为二级节目整合、提供商，负责往网络运营商、视频网站的“货架”上供货。因此，泛泛定位、专业性不强的频道将面临生存困境，专业性强的频道，如央视纪录片频道、电影频道等，则可作为优秀节目的展播平台，与网络视频媒体形成互动，从而焕发新活力。高品质栏目、剧目脱颖而出，吸引力、关注度倍增，可能被多个内容提供商纳入自己的平台。比如《中国好声音》(第一季)已被多家网络视听媒体采用。立意低、质量差、没有特色、缺少品牌效应和知名度的节目，根本引不起注意，甚至“上不了货架”。这将从根本上冲击传统的电视运营理念和方式，特别对专业化发展不足的我国大多数电视频道而言，更是如此。2012年美国三大电视网收视率大幅下降，国内不少电视台业绩下滑，都说明了趋势不可逆转。所以，传统电视机构必须转变观念、顺应变革，重新找准定位，启动战略转型。
节目制作业将面临新的战略性机遇和挑战。媒体形态和传播方式的变化，将使优质节目、栏目、剧目销路大开，由“买方市场”变为“卖方市场”，盈利能力大幅增强。比如2009年，热播影视剧卖到网站一集还只卖到3～4万元，但到2012年，较好的剧目一集一般都在50～60万元。节目的个性化需求增强，也预示着节目市场细分化时代的来临，节目的专业化程度以及知名度、美誉度、忠诚度，将决定其生命力。同时，这种变化还使得不同节目的命运发生改变。比如：知识文化内涵丰富的科教片、纪录片可能会吸引中高文化层次的用户反复观看，“长尾效应”变成“长期效应”，其商业价值可能比传统条件下高出数倍。近年来纪录片市场由冷转暖，已说明了这个问题。新的媒体形态和传播方式将为内容制作业提供更多机遇，同时也提出了新的要求。
二、传统电视媒体转型的紧迫性
随着节目传输渠道由单一变为多元，未来内容提供商将大量增加。一是实力较强的省、市级广电机构建立“网络电视台”，打破区域限制，变成全国性媒体。二是民营网络传播视听节目机构，目前全国持证机构近600家，其中不乏形成规模者，如优酷、搜狐、新浪、腾讯、百度等。有调查显示，2011年网络视频广告达48.35亿元，同比增长123%，并保持大幅增长势头。三是三大国有电信运营商，三网融合后，依其雄厚的资金实力，绝不可小视。四是当地有线广播电视网，双向改造会成为新旧传播方式混合的内容提供商，成为电视台的竞争对手。在此基础上，还会出现多方合作的竞争主体，从而形成错综复杂的市场竞争局面。这种竞争格局的形成，使电视台不但面临品牌化、专业化的挑战，而且直接面临数倍于以往、实力强大的市场主体的挤压，能否顺利转型，直接关系到未来的生存。
在伴随着网络生活起来的群体迅速成长，进一步给传统电视媒体施压。十多年来，伴随互联网的快速发展，成长起来一批习惯于“网上生活”的群体，半数以上对互联网的依赖超过电视。随着电脑电视化进程的加快，屏幕更加可人，操作更加方便，以“选播”方式观看节目的人群会越来越庞大，越来越主流。这必将助推新媒体形态和传播方式的流行，传统传播方式更加走向边缘。
技术进步带来的变革之迅猛从来都是超出人们想象的。2000年前后数码相机开始发展成熟，仅仅三五年的落后，就足以使昔日的影像业巨头柯达公司倒下，手机的发展速度更是出乎人们的意料。电视媒体变革的速度同样会超出想象，转型的紧迫性与日俱增，必须深刻认识，把握先机，才能减少损失。尽管电视台都是事业单位，但目前绝大部分收入来源于市场创收，一旦经营收益萎缩，仅靠财政支持无法维系当前的规模和体面，必须增强危机意识和紧迫感。
三、明确传统电视媒体转型的方向
进行战略转型，首要的是确定转向何处。当前电视媒体的转型，需要从实际出发，用全新的视角，选择转变的方向和目标，进行全面、系统的筹划和设计，使传统获得新生，使之健康发展，新的市场机遇得到利用。
1.确定转型目标和整体架构
从新的媒体形态、传播方式及其影响来看，传统的传播方式将受到严重冲击，但不会消亡，就像广播产生后报纸没有消亡、电视产生后广播没有消亡一样，只要调整定位，仍能很好地生存；节目制作交易市场将逐步成熟、发展，可将经政策允许的节目剥离出来，成立独立运营的节目制作交易公司，否则会错失市场机遇，减少优质节目实现价值的渠道，丧失优秀人才的用武之地；网络视听传播将成为主流传播渠道，传统电视台作为官方主流媒体，有继续占据主流的愿望，因此不少传统广电机构已开设了网络电视台，但这在初期需要较强的经济实力作支撑，并应以全新的思路构建体制机制，实施运营管理，对此必须要有非常清醒的认识。
也就是说，在原来的电视台下，按业务类型可建成三大运营板块：传统的频道运营机构、节目制作经营机构和网络视频运营机构。其中传统频道作为事业单位，受台直接领导；节目制作和网络视频可成为独立的法人实体，由台独资或控股。三大板块在台统一协调下，结成相对独立、互利互补的新型战略合作关系。
2.重新定位传统电视业务
传统电视业务必须重新审视新的传播环境，走差异化路线，突出区域优势和特色，进行窄众化、有限功能化定位，才能更好地生存和发展。简单地说，除了担负“党和人民的喉舌”功能以外，重点突出“三大平台”的功能：
第一，公共服务平台。在新的传播形势下，商业性视听媒体将会越来越发达，从而更加凸显出公共服务性媒体存在的价值和意义。传统电视媒体是官方媒体、公众媒体，应该突出这一本色和优势，淡化市场竞争，承担起引领先进文化、传承优秀文化、关注弱势群体文化需求、保障服务均衡等公共服务职责，强化“公众媒体”的形象，提高公信力，增强吸引力。这需要部分频道与广告脱钩，确保节目质量，通过增加财政投入、拓展捐赠等资金来源渠道来解决经费问题。
第二，特色内容平台。在新的媒体形态和竞争格局下，仍存在新的视听节目提供商做不到、不愿做或不能做的事，传统电视媒体可就此进行差异化定位。比如：从人群上看，老年人、幼儿及其陪同者、部分少年儿童、中年人等，仍是传统电视的受众群；即便是习惯上网的新锐人群，在用餐、睡前等时段也会以传统的方式看电视；在公交、地铁、户外大屏等公共场所，人们打发短暂的无聊时间，也会看传统电视。所以，传统电视应抓住这些空隙，瞄准特定人群、特定时段、特定场所筹划编排节目，突出一个“特”字。
同时，注重突出区域特色。就北京来讲，就是要充分考虑到“北京精神”的文化内涵、地域文化特征以及受众群体文化层次较高的特点，进行相应的品牌设计。这既便于赢得本地受众，也便于突出特色、减轻外来媒体竞争压力，走向全国。
此外还可以突出政策优势，把不允许民营视听网站做的时政新闻和专题节目做精、做深、做实，同样可以形成特色，抓住受众。
第三，品牌推介平台。新的传播方式与传统传播方式是一种优势互补的关系，新传播方式下海量节目需要首先在传统媒体上亮相或者广告推介，打出知名度，而后才有较高的网络访问量。否则，节目再好也会淹没在海量的节目超市里少人问津。近两年来节目广告费激增，足以说明这种趋势。传统媒体应抓住这一特点，加强策划，开发好节目推介、广告的功能，创新盈利模式，扩大收入来源。
3.剥离重整节目制作业务
节目需求量的增大和节目服务机构的增多，势必为节目制作经营提供广阔的市场空间，传统电视机构必须抓住这一历史性机遇，利用资源优势，开展独立的节目制作经营业务，培育过硬节目品牌，扩大收入来源，同时也可平衡频道经营所受的冲击，“失之东隅，收之桑榆”。
第一，剥离转制，建立面向市场、面向全媒体的节目制作公司。也就是将政策允许的节目制作业务与频道运营剥离开来，组建企业单独经营。这样可以进行同一内容的多形式多层次开发，以满足不同类型终端对内容的需求，拓展价值实现渠道，做到人尽其才，物尽其用。
第二，收缩战线，走专业化、系列化路线。适应新型传播方式下节目个性化、专业化发展的要求，从现在开始，就要摆脱“麻雀虽小、五脏俱全”的状态，专攻几个专业方向，形成系列产品；通过做精、做细、做实，做成过硬的品牌，形成独有优势，并为多方位开发创造条件。比如央视《百家讲坛》，就是一个很好的例子，这代表着未来节目制作业的发展方向。
第三，发挥区域资源优势，培育特色品牌。开展节目制作业务应因地制宜，深度挖掘当地资源，才能形成独有优势。就北京来说，应发挥文化资源丰厚、大师大腕云集的文化资源优势，打造立意高端、权威性强的北京品牌。比如北京电视台《养生堂》、《档案》和《春妮的周末时光》三个栏目，无一不是体现北京高端资源的丰富和权威性。当然北京的优势还有很多，只要将其充分利用，不愁没有市场空间。
4.用新思路开办网络视听媒体
网络视听是一种新型媒体形态，必须按照新的媒体运营规律，发挥新建机构的“白纸”效应，进行全新筹划，坚决防止“新瓶装旧酒”。
第一，品牌化、时尚化设计。应以打造新的媒体品牌为目标，根据网络视听媒体特点和区域特征，进行品牌定位、品牌理念、品牌形象的系统设计，并将其贯穿于节目栏目内容建构，塑造精品荟萃、风格明朗的品牌形象。比如，针对当前网络媒体受众年轻化、追求时尚的特点，网络视听机构应进行“去传统化”、“去权威化”，对外呼号不宜叫“网络电视台”，而应有体现网站风格的新创意。如果只是在“电视台”前面加上“网络”二字，节目还是以原来的节目为主，就很难生存和发展。
第二，窄众化、专业化定位。从互联网的发展来看，综合性的门户网站除了新浪、搜狐、腾讯、网易等外，都没生存下来，而生存下来的多数是专业网站，如百度、“126”、携程等。原因就在于综合性的网站门类多、涉及面广，成本高、风险大，做不成品牌就是死路一条。随着竞争加剧，网络视听将遵循同样的逻辑。所以，网络视听的建设不能贪多求大，而应从一开始就着眼于自身优势，瞄准某个窄众化方向或某一专业领域进行定位，同时加入新闻、时政内容(这也是官方媒体必须做的)以产生“绿地”效应，形成大专业、小综合的专业化、品牌化网站。比如北京，科教资源雄厚，可将科教作为主打内容，根据人们对教育的需求，规划出若干专栏，合理设计商业模式，会有很大的运营空间，形成独特优势。当然，可供选择的方向很多，只要选得好、做得好，成效必然可观。
第三，市场化运营。新的视听网站要彻底告别传统电视台的事业体制，按照现代企业制度，建成面向市场的运营主体，形成灵活的体制机制，以适应千变万化的市场和残酷的竞争。目前仅北京就有民营视听网站120多家，这些机构最大的优势就是机制灵活，能够在市场上拼杀。如果新成立的视听机构体制机制建设满足不了市场竞争的需要，无异于输在起跑线上。
第四，新锐化团队。老思路干不成新事。新的视听网站是在传统机构的基础上组建的，往往摆脱不了与传统机构千丝万缕的联系。这是资源优势，也是最难解的死穴，必须慎重对待。新机构团队的组建必须以善于学习、思路紧跟形势、没有传统包袱的人员为主体，由洞悉网络视听媒体规律、有相应运营管理能力的领导班子为主导，而不是相反。否则，就无法建成真正的、有竞争力的视听网站。
四、实现转型需强力推进
由媒体形态和传播方式变革带来的转型是全面的、深刻的，需要有克服一切困难的决心，需要有坚韧不拔的毅力，更需要有统筹协调的科学决策和领导艺术。
首先，转变观念，统一认识。实现转型首先要转变观念，调整思路，观念、思路转变的程度决定着转型的深度和成效。“冯唐易老，李广难封”，李广难封的根本原因就在于战略转型中观念、思路调整不到位，建功甚微。因此，要加强引导，让每一位员工深刻认识到转型的重要性和紧迫性，认识到转型关系到每个人的切身利益，使转型成为员工的共识，克服惯性思维和惰性，勇敢地面对现实，迅速行动起来。
其次，加强领导，集力推进。机构的转型与国家的改革一样，无法回避的是利益的调整，必然遇到这样那样的阻力，没有强力推进是很难进行的。很多改革的失败都是因为支持力量不足或中途消失。因此，必须加强集中统一领导，建立坚强的领导核心，同时要得到上级领导的强力支持，以便及时解决问题、破除障碍。
再次，打牢根基，扎实深入。转型是为了更好地做强做大，而不是权宜之计。无论哪项业务，都必须放眼长远，将转型作为一个新的开端，融合创新元素，在较高的起点上做好基础工作。就像鸭蛋和鹰蛋，看起来可能差不多，但前者孵出来是“菜鸟”，后者孵出来是“猛禽”，这早在还是“蛋”的时候就已定型。只有这样，才能打造品牌、培育核心竞争力，在群雄逐鹿中胜出。
最后，选拔人才，平衡利益。就变革的一般规律来说，转型伴随着年轻精英的脱颖而出，同时也给思想转变迟缓者带来无限的失落。这对以人才为核心竞争力的广电来说，更是如此。所以要顺利推进变革必须做好两方面的工作：一是不拘一格，选拔推进变革、有思想、有能力的有为之士担当重任；二是做好安抚，对无法适应新形势的昔日功臣做好适当的安排，关注其利益的平衡。
此外，任何转型都是需要成本的，推动转型需要相应的投入，需要忍受一个时期内业绩的下滑。这是阵痛期，也是获得新生所必需的。