中交第四公路工程局有限公司 100022
摘要：目前，多数企业面对的项目管理都属于企业级项目管理[1]，企业级项目管理大多使用P3E／C软件来实现其项目管理的信息化。运用项目管理软件能够实现对工程的动态管理，实现项目既定的质量、成本和工期目标，取得良好的经济效益。文章对目前我国工程类企业使用P3e／c的实施中出现的种种问题进行分析，并结合项目管理发展趋势从宏观角度提出了解决问题的方法和途径。
关键词：项目管理；P3E/C软件；应用
1.引言
一直以来国内许多企业不太重视项目管理知识的搜集和整理，在一个个项目完成后，很多有用的经验和信息也随之丢弃，面对新的类似项目时又一切重来，导致事倍功半。实施企业项目管理信息化，尤其通过应用项目管理软件，有助于企业系统地管理项目的信息和数据，所以项目管理软件和项目管理信息系统的应用是“一把手工程”，而应用P3E/C可以使企业总结和再利用项目管理的最佳的实践经验，从而不断地提高项目管理水平。
2.P3E/C简介
P3软件是最早实现项目管理信息化的软件，包含精深的项目管理思想和强大的适合各种实际需求的功能。在建筑、设计、施工行业项目管理软件的应用中占80％的市场份额。在中国，大型工程建设项目引入的项目管理软件，有85％的选择P3系列软件。P3E／C荟萃了P3软件20年的项目管理经验和精髓[4]，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划一协同—跟踪—控制一积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作，除具有P3软件的全部功能外，能实现企业级项目管理，并适合于项目、项目群、项目组合、项目变更等管理。图2-1反应了企业利用P3E/C进行项目管理的管理循环和与不断改进的过程。2-2为PM组件示意图。
3.我国应用P3E/C过程中遇到的问题
（1）意识上的问题。随着市场压力的逐渐增大，很多施工企业都意识到到信息的重要性，意识到项目管理软件应用的重要性，都认识到项目管理软件在企业和项目中的应用可以促进企业发展。但各个企业在实际操作上存在着差别，有些企业不愿在工程项目管理软件的应用上增加投入，认为软件价格过高，而且其应用不仅在短期内不会带来效益，还会增加负担。在这种思想下，企业很难把项目管理软件的应用变为企业的主动自觉行为，即使在某些项目上使用了项目管理软件，也经常是在项目的甲方或上级领导的要求下使用的，根本保证不了使用效果。
（2）组织管理模式落后，国际先进的项目管理软件是建立在与之相适应的矩阵式组织结构上[2]，注重过程管理，而我国现行的管理模式多为“直线职能制[2]”。在此模式下，P3E/C就很难与企业结合。多数企业因此产生了管理混乱、责权不明、人浮于事等现象。
（3）人力资源素质也是项目管理软件推广应用中的关键要素之一，员工的观念和素质直接影响着新的管理模式的建立，也影响着软件的使用。P3E/C软件毕竟是新兴产品，在企业中没有人才积累。目前，企业虽然不缺乏软件的操作人员，但能将管理软件与企业实际的管理需求相结合，以适应企业管理需要的人才非常匮乏了[31。
（4）一些企业存在不利于推广应用项目管理软件的企业环境。首先，习惯势力不利于企业推进先进的项目管理技术。例如，由于企业改制不充分．传统的管理手段和组织行为与现代管理技术的冲突显著，致使现代管理技术难以贯彻、实施，应用效果不明显。其次，企业在推行项目管理软件的过程中遇到问题后很少有企业去反思自己是如何做信息化的，以及自身的管理体制、企业环境等问题，而是将问题完全归结到软件系统。
（5）P3E/C项目管理软件在项目和企业中的应用存在着极大的不平衡，往往是企业的中间技术层初步实现计算机管理，采用了P3E/C；但企业的决策部门或项目的其他参与方在这方面很薄弱，这种不平衡状况的存在也直接影响项目管理软件P3E/C的使用效果。
（6）P3E/C是一种过程管理模式，而企业内相关人员对企业项目管理流程了解不是很清晰，这就要求加强信息的标准化管理，制定统一的信息规范，无形中增加了P3E/C推广的难度。
4.项目管理软件在我国应用问题的解决方案及实施建议
P3E/C的应用不简单是一个软件的应用，而是项目管理思想的推广过程，是一项管理改革。需要将P3E/C实施当作一个大型项目并做好长期运做的准备，需要企业自上而下坚持不懈地强力推行，在组织、管理和费用等方面提供强有力保证，建立与P3E/C实施配套的项目管理制度和程序，方能使之真正成为企业管理与发展的助推器。
（1）统一思想认识、确定目标战略。
企业要切实理解P3E/C引入本企业项目管理实践中的重要性和必要性。在企业高层统一认识前提下，结合本企业实际，在需求分析基础上，制定P3E/C的实施目标和实施战略。企业中至少需要有一两个核心人员对项目管理思想和P3E/C有比较全面、深入的了解，这样才可以进行软件的战略规划，找到应用的结合点，并且确定各个管理层次和部门需要使用那些功能。也可以通过具有同行业成功实施经验的第三方的实施服务来快速实施，减少摸索时间。
（2）开展各种培训、夯实实施基础。
成功实施 P3E/C 的有效方法就是企业内的人员能够接受并有效使用这个管理系统。任何新的系统或业务过程都意味着对人们现行的工作方式的改变。应该尽早和相关人员就实施计划进行多次沟通交流，解释将会对业务过程进行哪些改变，确定一个时间表，让相关人员都知道这些改变将在何时发生。
利用多种手段开展多种形式的交流培训，营造全员学习 P3E/C 的氛围。培训不仅是学习软件操作，关键是对企业项目管理流程进行清晰了解的过程，是一种管理模式的转变过程。在培训过程中，还需要根据实施战略需求，挑选出所需要的精兵强将，为P3E/C试点项目储备人才。
（3）项目试点、检验实施效果。
根据企业运行实际，挑选一个典型的新项目，在项目开始即全面实施P3E/C管理。为保证试点实施成功，要组建专门工作领导小组，提供充足的人力资源。同时试点单位还应给予明确的激励政策以鼓励项目所有成员的投入与创新，对项目运行各阶段进行有效监控，对所有项目人员，依据其贡献大少和参与程度等因素，给予一定的奖励。针对P3E/C实施情况，还需制定专门的项目绩效考核标准，以保证试点成功。（4）总结经验教训、完善标准规范。
根据试点项目实施情况，总结经验和教训，形成P3E/C标准制定小组，其中包含企业决策管理层、参与试点项目实施的精英团队以及公司相关业务部门精英。其任务就是要制定规范企业项目管理流程，制定相关的EPS（企业项目结构）、OBS（组织分解结构）、WBS（工作分解结构）、RBS（资源分解结构）、CBS（费用分解结构）、文档管理及归档标准等。对试点项目数据进行整理分析，初步形成项目管理经验库，为P3E/C在其他项目中的推广提供基础。
（5）搭建信息平台、管理群体项目。
在企业多项目成功实施基础上，根据企业各项目与公司总部的网络结构特点，选择合适的方式搭建WEB项目信息管理平台。各项目按照相关标准要求将项目数据汇总到公司总部项目管理部门，并发布到企业项目信息管理平台内。公司总部对项目进展情况进行查询分析，根据分析结果对相关项目进行指导。通过项目管理信息平台，可以为各级用户提供实时、高效的项目信息，有利于相关部门实施管理职能，协调监督项目进展，及时解决项目存在的问题。
（6）联系企业发展实际、实施整合需求。
企业在实施P3E/C进行群体项目管理的过程中，可以根据项目实际，适时将P3E/C与企业管理对接，将P3E/C真正融合到企业管理之中，这种整合，既包括将P3E/C系统与企业其它ERP或者工作管理系统的技术接口整合，还包含管理上的整合，如将项目P3E/C的使用水平及为企业知识积累的贡献等纳入项目绩效考核体系，同时还包含项目对相应分包商等单位信息化建设的检查和考核等。
5.总结
以上所述问题大多是国内企业信息化过程中的通病，所提出的对策也只是一个宏观指导，因为改革本身就是一个创新性的工作，而且每个企业又有其自身特点，千篇一律的改革模式是行不通的。P3E/C在信息处理与沟通、进度计划、计算、控制与分析等方面的卓越性能，及其在国内外大规模工程项目中的应用背景，使其在国内的应用将越来越广泛，我国企业应尽快建立起一套适应自身企业的改革措施，使我国项目管理水平得到全方位提升并与国际接轨，实现企业的高效、持续和长久发展。
参考文献：
[1]李洪东，孙艺键.工程项目管理软件的发展趋势与应用现状初探.中国建设信息2008（10）：39-41.
[2]白思俊.现代项目管理[M].机械工业出版社，2006.91-94.
[3]刘小虎，代永飞.P3项目管理软件在医院建设中的应用实例.中国医院建筑与装备.2009（7）：56-57.
论文作者:张美莲
论文发表刊物:《基层建设》2016年7期
论文发表时间:2016/7/7
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